Русскоговорящие основатели, где бы они ни находились, стремятся «оптимизироваться» с налогами.

Это похоже на национальный спорт.

Где-то это происходит в относительно безопасных формах очень-очень сложных оптимизаций, а где-то просто уходит в серую зону.

Проблема в том, что такие бизнесы обычно не наследуются и не продаются. А часто ещё и принципиально не обеляются, потому что сама бизнес-модель может держаться на том, что все вокруг платят налоги, а наш предприниматель не платит.

Я бы сказал, что добрая половина проектов, с которыми я сталкиваюсь, достигли такого уровня экономии на налогах, что их уже не спасти. Годы такой работы привели к тому, что налоговые риски стали просто огромными. Даже если сейчас пытаться всё исправить, бизнес-модель этого просто не выдержит. К тому же люди уже не знают, как работать иначе.

А если не выводить всё в легальное поле, всё заканчивается резко и болезненно — огромные штрафы, задолженности перед налоговой, возможная уголовка. А в некоторых странах долги перед государством даже через банкротство не спишешь — специально, чтобы неповадно было уходить от налогов.

Для инвестора все эти накопленные риски неприемлемы. Ведь входящий акционер наследует все прежние проблемы.

Выйти в белое состояние из сомнительного практически возможно только если компания работает недолго и проблем не так много. Мы делаем расчётную модель, которая показывает, имеет ли это экономический смысл. Обязательно учитываем перспективу минимум на три года вперёд. Надо понимать, что бизнес должен будет жить в новых экономических реалиях, работая по правилам. Всё это закладывается в финансовые модели, туда же добавляются планируемые изменения законодательства в стране, где работает компания.

Процесс обеления бизнеса начинается с работы аудиторов. Они оценивают текущее состояние компании и составляют список замечаний. Обычно выделяют три раздела:

1. «Красная зона» — то, что уже сейчас может вызвать уголовные или серьёзные налоговые претензии. Это требует немедленного решения.

2. «Жёлтая зона» — моменты, которые автоматически детектируются налоговыми органами и находятся под контролем, но пока не наказываются. Это то, что надо исправлять. Глупо думать, что налоговая знает про ваши махинации, но просто так смотрит — это рано или поздно кончается.

3. «Зелёная зона» — где всё в порядке.

После анализа — план для перевода проблем из красной зоны в жёлтую, а затем в зелёную. Это огромная работа для менеджмента — сотни шагов, множество документов. Нужно сделать так, чтобы каждый процесс был понятен для регуляторов и проверяющих органов.

Естественно, этот процесс сильно отвлекает от основного бизнеса и требует новых квалификаций и экспертиз, что тоже стоит денег.

Когда мы рассматриваем возможность инвестирования или покупки бизнеса, мы очень внимательно изучаем все эти моменты. Если в «красной зоне» есть серьёзные проблемы, мы оцениваем, как их исправление повлияет на экономику бизнеса. Если модель выдерживает, начинаем обсуждать, кто берёт на себя риски за прошлые периоды и как быстро можно внедрить изменения.

Всё это фиксируется в обязывающих документах сделки и ретейнерах — это отложенная сумма платежа, из которой можно будет вычесть определённую часть в случае наступления каких-то негативных событий.

Важно понимать, что уголовную ответственность из ретейнера не изымешь. Она может лечь на акционера, если он не заплатил налоги или был причастен к нарушениям — поэтому с момента вступления нового партнёра нарушения должны быть полностью прекращены.

Реальность такова, что первые 3–4 года график роста выручки почти плоский, потому что все ресурсы уходят на обеление.