Четыре этапа развития корпоративной культуры (и как их пережить)

Александр Вахтин, управляющий компании «Телеком-Биржа», рассказывает об основных этапах формирования корпоративной культуры.

Есть ли корпоративная культура в компаниях до 100 человек? Ответ — нет. Сам термин звучит как выходец из мира большой бюрократии. Малые команды про другое, про естественность, подвижность. Поэтому давайте говорить про «быть собой», «внутреннюю химию» и да, куда без нее, «системность».

Это не игра слов. Определиться в понятиях важно. Иначе можно приплыть в мир прописанных регламентов, далеких от реальности. В малых коллективах вся мощь в возможности быть собой, некой командой стихийной стыковке, внутренней химии, и лупы системности, которая эту силу позволяет увидеть, понять и усилить.

Сначала все происходило «само собой»… а затем мы добавили немного системности.

На момент основания компании нас было трое, сейчас около 70 человек, и эта цифра растет. Сначала все происходило «само собой». Мы не думали о корпоративной культуре, мы зарабатывали деньги и укрепляли позиции. Сейчас мы видим потребность команды простроить понимание общих ценностей, подходов, целей, мотивов. Банальное обустройство повседневного рабочего ритма требует прояснение «почерка». Как трудимся, отдыхаем, развиваемся.

От стихийного мы постепенно пришли к более системному подходу. Сначала мы дали возможность сформироваться характеру компании, а потом его упорядочили. Чтобы было понятнее, условно можно выделить 4 основных этапа:

Просто быть собой — ядро характера.
Командная стыковка или внутренняя химия.
Добавление системности.
Кайдзен.

ВАЖНО! Не путать этапы местами. Каждый из них играет свою роль и должен случиться в свое время. Без стихийности вначале можно загубить естественную спонтанность, а там сама суть — ядро характера. Без системности можно не узнать всю мощь масштаба, своего и команды.

В результате формируется правдивая культура компании, без преувеличений. В которую верят, которая существует в реальности, а не на красочных буклетах с матовой ламинацией. Хотя буклеты, конечно, тоже не будут не лишними.

Этап #1. Просто быть собой — ядро характера

В далеком 2011 году, на старте компании, весь фокус был направлен на сам бизнес. Мы строили собственные активы, развивали услуги, заключали первые крупные контракты, думали над стратегией. О корпоративной культуре размышлять было некогда. Это сейчас в нашем портфеле большинство крупных бизнесов страны, а тогда не было ничего. Чтобы это стало возможным, сказать что мы выкладывались — ничего не сказать.

Так, незаметно для нас самих, наши ценности образовали ядро характера и самой компании: держать слово, мыслить масштабно, фокусироваться на необходимом результате клиента, работать с драйвом и вовлеченностью. Это не были заранее сформулированные четыре стройных пункта, готовых гордо мигрировать на корпоративный плакат. Это не было манифестом «отныне мы будем такими». Все проще, это происходило стихийно, мы были собой. Каждая отдельная практическая ситуация давала это понимание. Держишь слово любой ценой, думаешь о самом крутом результате клиента, создаешь его со всей вовлеченностью, и всегда повышаешь планку, как на тренажере, наращивая силу и драйв интереса. В результате получаешь сделки, а вместе с этим удовлетворение от труда. Это было наше ядро. И у каждой команды оно своё.

Так постепенно, в результате просто желания праздновать первые успехи, разряжать напряженные периоды, объединять усилия и обустраивать атмосферу в офисе, стали появляться первые «артефакты культуры компании»: мини-футбол, серф-тренажёр, конечно, приставка, спонтанные вечеринки, стиль общения. И, что очень важно, — юмор. Если бы эта тема была сюжетом компьютерной игры, в момент, когда команда начинает вместе смеяться, смехом, который нейтрализует любую трудность — вы бы прошли на «следующий уровень» — этап №2.

Этап #2. Командная стыковка или внутренняя химия

Спустя два года интенсивной работы, мы резко начали расти. Клиентов и проектов становилось в разы больше. Как следствие, увеличивалась и команда. Новые люди впитывали ценности компании и одновременно привносили свои. Отношения с клиентами тоже оказывали свое влияние — партнерский стиль и предприимчивость стали мигрировать и во внутренний стиль взаимодействия. Характер становился еще более живым и разносторонним. Это были первые реакции внутренней химии.

Помимо того, что мы стали лучше видеть, кто мы, появилось и более четкое понимание, кем мы точно не являемся. С ростом команды важно помнить и о границах, бескомпромиссно транслировать табу. Так, например, мы говорим нет «политической переписке с перебросом ответственности». Также обстоят дела с обвинительными интонациями — мы просим перекладывать их в русло конструктива. У нас даже есть шутки про запрет частицы «же». Как правило, предложения с ней не про открытый для поиска решений диалог. Понаблюдайте, сами заметите.

В какой-то момент мы обнаружили себя командой с численностью 30 человек. Мы приближались к очередному переходному этапу. Реализация той же потребности «собрать всех вместе» теперь стала требовать продуманной организации. Появлялись HR-бюджет и первый большой корпоратив в Сочи, прецеденты спонсирования образования сотрудников, премии, подарки и обустройство рабочих мест. Все это было результатом естественного развития событий. Появилось много крутого. Мы думали на ходу и при этом чувствовали, что пора добавить немного системности. Как мы об этом узнали? Все просто. Стали поступать и первые сигналы, требующие перемен:

пространство офиса не вмещало всю команду
накопились «неупакованные» бонусы, фишки и материалы компании
зарождалась разрозненность коллектива

Что мы сделали? Перешли на следующий уровень.

Этап #3. Добавление системности

Один из самых интересных этапов.

Когда добавляешь немного системности, хорошее усиливается, становится более заметным. Благодарный труд, напоминает упаковку новогодних подарков. У вас уже есть практически все, остается только упаковать и положить под елку, ну, и разве что докупить чего по мелочи.

Первый решительный шаг 3-го этапа был про офис. Мы переехали. Это было правильное решение во всех смыслах. Мы сделали фокус на локации в самом центре, оформили пространство в стиле Flat Design, продумали зонирование с кросс-функциональным пересечением и предусмотрели зоны отдыха. Офис стал напоминать дизайн интерфейса крутой операционной системы: лаконичность, юзабилити и стиль. Так мы решили проблему пространственной разрозненности коллектива и еще добавили супербонус в виде крутой локации.

Затем мы пересмотрели структуру работы HR. Прежде ключевыми KPI был подбор персонала, теперь это еще и проекты по усилению внутренней химии. Чтобы добавить топлива, мы воспользовались практикой создания рабочих групп из разных функций — свели HR и маркетинг в тесное взаимодействие. Конечно, это вполне понятная практика, тут главное не новизна, а наличие реальных системных действий.

В результате получился список проектов, который мы шаг за шагом внедряем. Он будет пополняться, но об этом 4-й этап, сейчас же расскажем о существующем. Этим списком мы не стремимся удивить, какие-то из пунктов можно смело отнести к must-have действиям. Ключевой посыл — применить лупу системности, которая позволит увидеть, понять и усилить даже самое очевидное.

Про здоровье. Да, мы предоставляем ДМС, как большинство. Но так ли много обладателей полиса регулярно посещают врачей и следят за здоровьем? Мы стремимся ввести в компанию «культуру здоровья». Составляем памятку по графику профилактических обследований, а также регулярный просветительский инструктаж медицинскими работниками на предмет базовой осведомленности по «ТО» своего организма.
Про образование. Наличие бюджета на образование и желание сотрудника учиться еще недостаточно для ощутимого результата. Необходимо взращивать культуру образования. Иначе ежедневный поток дел без встроенной привычки к регулярному обучению отложит эту инициативу в долгий ящик. Так, например, мы завели пополняемую библиотеку литературы. Подсмотрели идею у школы UWC — установили бокс, куда сотрудники кидают свои книжные wish-листы. А также завели полку «Книги команды, которые изменили жизнь». Бывает, что в результате весь офис читает одну и ту же книгу, это очень объединяет.

Про интеграцию. Мы стали совершенствовать процесс адаптации нового человека. В первую очередь это системное обучение. Его мы внедряем итерациями непрерывных улучшений. То есть начинаем с материалов, которые можем сделать уже сегодня, и далее постепенно совершенствуем. Конечно, хочется уже на первых порах сделать супертренинг в записи с системой интерактивных кейсов и другими образовательными ноу-хау. Но если сразу такой возможности нет, начать нужно с простого: организовать традиционный вербальный тренинг, записать его на диктофон, затем транскрибировать, перевести в презентацию, презентацию дополнить недостающими смыслами от профильных специалистов, после дать на «упаковку» маркетингу в качественную раздатку.
Про подарки и мотивацию. Все состоит из мелочей. Букет цветов, купленный в типовом цветочном магазине, будет отличаться от флористического. Та же ситуация с разницей между типовым подарком и подарком по интересу. Вопрос бюджета при этом сопоставимый. Минимум раз в год вполне реально исполнять желания своих сотрудников, просто желая поздравить с днем рождения не формально, а искренне. Что касается поощрений, привязанных к результатам труда, есть системы мотиваций. Тут мы стремимся к простоте, в основе которой понимание, что если сотрудник находит способ влиять на бизнес, это может быть вознаграждено. Диалог по этой теме всегда открытый.
Про хранение и обмен данными. Шаг за шагом мы внедряем интранет. Облик платформы напоминает современный сайт. Там мы стремимся размещать как полезную и необходимую для работы информацию, так и развлекательный и «заботливый» контент. Идеи постоянно дополняются и внедряются. Так, например, мы готовим страницу с плейлистами команды, любимыми локациями, интересами и хобби. Коллективу, который приближается к сотне, важно вовремя понять, что только само собой все уже происходить не будет. Чтобы содержать коллектив в дружественной обстановке, нужно добавить личного контента и сделать его интересным.

Про большие мероприятия. Мы проводим два крупных мероприятия в год — новогоднее и летний выезд на 3 дня. В первом случае мы делаем акцент на торжественности, подведении итогов, заряжаем коллектив на планы следующего года, дарим друг другу подарки, а также награждаем за результаты и вовлеченность. Перед выездным мероприятием, помимо развлекательной части и отдыха, мы ставим другие задачи. Мы хотим объединить коллектив и не только эмоционально, но и наглядно показать, у кого какая функция в компании, кто чем занимается. Парадокс, но даже в небольшом коллективе коллеги могут не знать, какой крутой специалист тот человек, с кем по утрам ты стоишь у кофе-машины. Мы устраиваем что-то на подобие летнего stand-up шоу под открытым небом, где команда рассказывает о смешных казусах профессии и просто интересных проектах.
Про малые мероприятия. Помимо крупных мероприятий, мы регулярно проводим небольшие ивенты. Из последних идей, которыми зажглась команда, — творческая выставка телеком-биржи. Полноценная выставка, на которую мы приглашаем как на день открытых дверей партнеров, клиентов и друзей. С помощью профессионалов команда создает инсталляций, свои картины и другие объекты творчества. Для IT/телеком-индустрии подобный творческий проект дает возможность по-новому взглянуть друг на друга, и просто это круто и интересно.
Про бренд. Мы создаем брендированную продукцию, которую хочется носить, которой хочется пользоваться и дарить другим. Когда кто-то из коллег приходит в лонгсливе телеком-биржи или фирменном рюкзаке, смотрится это круто, объединяет. В будущем хотим сделать внутренний интернет-магазин с фирменной продукцией. Покупки будут совершаться на баллы или на определенную сумму в год.
Про социальные проекты. Прежде всего мы поддерживаем благотворительные проекты, а именно строительство блоков семейного типа для детей из интерната, чтобы они могли жить в условиях «традиционного дома», иметь свое личное пространство и осваивать навыки обустройства быта. В подобные проекты мы вовлекаем в том числе и коллектив. Также часть команды участвует в ProBono-активностях. Из последнего — участие в разработке фандрайзинговой стратегии для фонда по спасению лемуров на Мадагаскаре. Возможно, в этом году примем участие в World Cleanup day, посмотрим.
Про цифры. Эта идея с курса по Big Data. Мы хотим установить экран, где будут транслироваться основные показатели бизнеса в целом и подразделений в частности. Перевод действий в цифры, а цифры в визуализацию, дает взгляд с высоты птичьего полета. Мы хотим сами смотреть, и чтобы команда обзавелась подобным зрением.

Проектов может быть бесконечное множество. Остановимся на этих. Мы подобрались к 4 этапу.

Этап #4. Кайдзен.

Никаких загадок. Просто система непрерывных улучшений.

Пришло время для загадочного слова «кайдзен». Хотелось сохранить налет таинственности. Если не встречались с этим словом ранее, это японский подход, который призывает к непрерывному совершенствованию всего, а значит и системы внутренней химии компании.

Как это делаем мы? Ведем таблицу непрерывных улучшений. Вписываем туда идеи, обнаруженные несовершенства, результаты предыдущих гипотез «как надо», новые решения. Раз в два месяца собираемся и решаем, какие три улучшения будут следующими. Тут важна дисциплина и уважение к этому «ритуалу».

Конечно, если идея очевидно достойная и ее можно быстро реализовать, не стоит собирать собрание кайдзен, можно просто сделать. Буквально пару дней назад слышали, что команда хочет ходить на пикники, а времени на это не хватает. Вчера придумали идею «месяц пикников Телеком-биржи», сделали рассылку, а уже сегодня в офисе 5 пледов готовых к пикникам. Это и есть эффект лупы системности и непрерывных улучшений. Когда настроен внимательно смотреть и слушать — видишь и слышишь. Когда настроен делать улучшения — улучшаешь.

***

Работа с внутренней химией компании — интересный процесс и очень благодарный. Главное, не мешать случиться каждому из этапов в свое время. Дать свободу стихийности, вовремя вспомнить про системность и, создав хорошую базу, продолжать улучшать.

Большую часть жизни ваша команда проводит в совместной работе, так пусть это будет круто. По-настоящему, подчеркивая то, кем вы и ваша команда являетесь.