Новый сотрудник не начал работать с отдачей с первых дней — выявляем причину и принимаем меры

Ксения Поплавская, HR-директор сети WorldGym в России, рассказывает о приемах, мерах и действиях по мягкой «акклиматизации» нового сотрудника в компании: как коммуницировать с новичком, как ставить задачи, как создать вокруг него дружелюбную и открытую атмосферу

Вспомните свой первый день в первом классе. Каково вам было? Волнительно. Тревожно. Любопытно. Немного страшновато. Радостно. И еще было много разных полярных переживаний. Это событие, которое было сильно эмоционально окрашено. А потом начинались будни. Динамика заметно менялась, переходя от эйфории к тоске.

С новым сотрудником происходит примерно то же самое. Первое впечатление от компании на этапе собеседования сталкивается с трудовым бытом. Уже после первой рабочей недели сотрудник интуитивно чувствует — «да» или «нет».

Но вот что-то произошло, и новый сотрудник не начал, как ожидали мы, работать с полной самоотдачей. В чем может быть причина? Самое главное: сотрудники должны с первого дня чувствовать свою защищенность и безопасность внутри компании. Это базовые потребности, если они не удовлетворены — продуктивные отношения не выстроятся.

Что мешает чувствовать себя безопасно?

Причина первая. Страх потери места

С этим страхом «живут» новички первые три месяца, которые традиционно отводят на испытательный период. Как будто жизнь в рамках испытательного срока — это жизнь «до», а потом начинается какое-то иллюзорное «после». Сомнения в собственной компетентности, переживания относительно профессиональной пригодности, качества выполнения задач — это почва для развития страха потерять только что найденную работу.

Меры — обратная связь. Наверное самый действенный инструмент, который есть в руках руководителя — это технология обратной связи. Чем больше новый сотрудник получает обратной связи относительно качества выполняемой им работы, тем более прозрачными становятся для него отношения. Информированность относительно качества выполняемой работы повышает мотивацию сотрудника и дает возможность сразу перенимать стандарты компании, а не исправлять ошибки по факту.

Причина вторая. Отсутствие плана действий

В компании есть программа адаптации сотрудников? Она актуальна? Она рабочая? Если все ответы «да» — переходите к следующему. Если нет — внедряйте полновесную систему адаптации новых сотрудников.

Технология погружения должна быть максимально отстроена. Именно системный подход в привлечении и мотивации сотрудника позволит включить его в рабочий процесс, замотивировать на работу. Рабочая программа адаптации позволяет помочь сотруднику войти в корпоративную среду и отстроить профессиональные компетенции, необходимые для выполнения задач (например, через наставничество или централизованное обучение).

Меры — внедрить пакет адаптации. Выдержки:

Вводная встреча: история компании, ценности и миссия компании. Почему именно такие ценности лежат в основе жизни компании. Архитектура компании: департаменты, подразделения, отделы. Компания в лицах: от генерального директора до курьера.
Цель и задачи компании на ближайший период — год, два, три. Цель и задачи подразделения, в котором вам предстоит работать. Как работа вашего подразделения влияет на работу всей компании.
Ценность для компании вашей должности. Функциональные задачи вашей позиции. Откуда появилась необходимость расширять штат сотрудников. Что мы, как компания, ожидаем от вас как от специалиста.
Ваши ожидания и наши возможности. Бонусы, пакет привилегий. Какая система мотивации работает в компании. Что можно и что противоречит корпоративной культуре.
Ваш наставник. Для чего он вам нужен и как им пользоваться.
Формально и неформально: система внутренних коммуникаций.

Причина третья. Образ руководителя

Ключевая персона для любого сотрудника — руководитель. Он задает тон отношениям, формирует характер этих отношений, и, ключевое, определяет поведение сотрудника, оказывая на него управленческое воздействие. При совпадении энергий руководителя и сотрудника эта связка будет эффективной и будет приносить взаимовыгодный результат для обоих. При несовпадении возможны сложности в коммуникации, в постановке задач, в вовлеченности сотрудника, в мотивации. При этом руководитель занимает проактивную позицию, формируя собой культуру профессиональных и личных отношений.

Меры — работать над собой. Руководителю стоит иметь ИПР себя как руководителя по всем направлениям: усиливать свои компетенции в коммуникациях, расти в профессиональной сфере, повышать уровень эмоционального интеллекта, совершенствоваться в искусстве взаимоотношений. Руководитель задает настрой и создает атмосферу для сотрудников. Каков поп, таков и приход.

Причина четвертая. Одиночество

Когда человек приходит в новый коллектив, всегда есть временной разбег между «никого не знаю» и «я в команде». Этот разбег может быть совершенно различным у разных людей. Кто-то быстрее идет на контакт, кто-то ждет, пока его «подведут за руку». Тем не менее, пока не прошла ассимиляция, человек испытывает своего рода одиночество: есть я, а есть они, я новенький — они старенькие. Дискомфорт от такого одиночества может быть причиной низкого КПД сотрудника, ведь проводя на работе целый день, не имея кого-то рядом, с кем было бы комфортно пообщаться, можно чувствовать эмоциональное угнетение. Проживают этот этап все со своей индивидуальной окраской. Но, так или иначе, человек на первых порах нуждается в ком-то рядом.

Меры — заведи друга. Самый простой способ — «назначить» друга-куратора для нового сотрудника. В одной компании есть практика прикрепления «друга» к новому сотруднику. В функциях «друга» нет задачи говорить о работе, консультировать по профессиональным вопросам, обсуждать бизнес-планы. Основная задача такого «друга» быть friendly для новичка, выступать в роли поддержки на первых этапах жизни в компании: сходить с новым сотрудником пару раз на обед, на перерывах попить кофе, болтать о футболе и т.д. Конечно, таким «другом» может быть только тот, кому самому приятна такая роль и чьи индивидуальные особенности позволяют выполнять такие функции.

Бесспорно, этот список причин-мер можно было продолжать, тем не менее, пусть это будут те самые первые шаги, которые позволят «включить» нового сотрудника в работу и не допустить отсутствие заинтересованности.