Как управлять бизнесом в четырех городах (и почему это выгоднее продажи франшизы)
Когда основные бизнес-процессы налажены, и предприниматель понимает, что можно думать о масштабировании, перед ним встает выбор — развивать бизнес самостоятельно или с помощью партнеров, например, по франшизе. Выбор зависит от продукта, сроков окупаемости бизнеса, объема ресурсов, которые необходимы для роста, и еще ряда факторов. О том, как самостоятельно выйти в новые регионы и успешно развиваться в них, рассказывает Дмитрий Анисимов, основатель проектов Painty и Planty.
У нас есть два проекта. Painty — вечеринки, где под руководством ведущего-художника люди рисуют картину за бокалом вина. И Planty — похожий формат, только здесь гости создают флорариумы из растений. Оба проекта мы запускали сначала в двух городах — Санкт-Петербурге и Москве. Затем с Painty вышли в Екатеринбург и Казань. Planty работает совсем недавно, поэтому здесь мы пока только оцениваем новые рынки. Открытие и менеджмент проектов во всех городах делаем мы сами. С помощью каких ресурсов нам это удается, и почему мы не стали продавать франшизу?
Как самостоятельно управлятьбизнесом в нескольких городах?
Чтобы запуститься в новом регионе, у вас должно быть автоматизировано все, что может быть автоматизировано. В идеале. Если это невозможно, то стоит оцифровать хотя бы основные бизнес-процессы. Это снижает издержки и риски при неудавшемся запуске. Думаю, если бы у наших проектов не было сильной ИТ-базы, мы бы не пошли в регионы в принципе. А поскольку в нашей самописной ERP-системе есть все: от продажи билетов на вечеринки через сайт до непосредственно производства мероприятий, то для запуска в новом городе нам нужен только city-менеджер. Таким образом, у нас оптимизировано расширение географии бизнеса — если проект не приживется в новом городе, мы понесем совсем незначительные потери.
Где компаниям искать такого city-менеджера, то есть людей на местах? Самый рискованный вариант — сразу назначать на ключевую должность человека с рынка. Лучше, чтобы это был специалист из головного офиса, который временно переезжает в новый регион и берет на себя администрирование проекта, не спеша и тщательно рассматривает кандидатов, которые в будущем могли бы занять его место. Если откомандировать никого нельзя, имеет смысл обратиться за рекомендациями к коллегам, в том числе из смежных областей.
Ошибка многих предпринимателей в том, что часто они ищут человека с опытом работы в конкретной сфере. Этот опыт, на самом деле, не так ценен, как профессиональный подход к делу и способность быстро обучаться — вот что гарантированно капитализируется.
Сложно на пальцах объяснить и показать новому человеку ценность твоего бизнеса. И совсем невозможно заставить его почувствовать дух и атмосферу компании. Поэтому оптимальный вариант, когда на открытие локации или запуск проекта в новом регионе в помощь к местному менеджеру выезжает постоянная команда. Это и гарантия того, что все точно будет сделано как надо и способ погрузить в специфику проекта специалистов на местах. Когда мы открывались в новых городах, туда на полмесяца перебирались два ключевых сотрудника из центрального офиса.
По возможности головной офис должен брать на себя максимум функций сети. Например, он может заниматься подбором линейного персонала для всех городов. У нас в проектах есть art-департамент, который в том числе подбирает ведущих-художников для Москвы, Питера, Екатеринбурга и Казани, и еще ряд департаментов, которые закрывают вакансии по своим направлениям. Таким образом, тебе не нужно постоянно рассказывать новым city-менеджерам о требованиях к кандидатам, принципах отбора и прочем. А также не нужно разгребать последствия его HR-ошибок. Они, конечно, могут случаться у любого, но у человека, который отобрал 50 фотографов вероятность промаха ниже, чем у того, кому это предстоит сделать впервые.
Сотрудники из всех регионов должны взаимодействовать друг с другом постоянно, даже после того как проект уверенно встал на ноги в новом субъекте. Мы, например, регулярно привозим коллег из других городов в центральный офис для обмена опытом, тимбилдингов, оплачивая им проезд и проживание. Это необходимо делать, если вы хотите иметь команду, а не просто группу людей, формально объединенную общим брендом.
Почему не франшиза?
Есть объективные условия, когда франшиза вряд ли будет целесообразным вариантом развития бизнеса.
- Во-первых, иногда проще масштабироваться самостоятельно, чем обучить других.
Не все франчайзеры трезво оценивают расходы, связанные с развитием бизнеса по франшизе. Представьте, вам нужно передать франчайзи весь опыт управления проектами, а дальше постоянно контролировать качество исполнения. Это серьезные трудозатраты. В некоторых случаях понадобится меньше человеко-часов на тиражирование проекта силами собственной команды.
Нужно не только обучить франчайзи, но и «упаковать» франшизу, инвестировать в ее продвижение. Часто первую франшизу приходится продавать дешево, потому что она нужна тебе не столько ради прибыли, сколько ради поддержки дальнейших продаж: будущим франчайзи нужно демонстрировать уже существующий удачный опыт.
- Во-вторых, иногда из-за специфики бизнеса вы не можете продавать франшизу несколько раз в одном городе или даже регионе.
Это касается, например, сферы консалтинга. Как под брендом одного маркетингового агентства в Перми или Краснодаре будут работать, по сути, разные компании? А как они будут участвовать в тендерах? В нашем случае продажа франшизы в одном городе больше одного раза тоже невозможна, как и запуск второго Uber в Москве. Гости покупают билеты на наши вечеринки на сайте проекта — через одну точку входа не смогут продавать сразу три или пять франчайзи, только один.
Тем не менее мы хотели попробовать поработать с франшизой, но такой штучный товар оказался слишком дорогим, и в конечном счете невыгодным ни нам, ни франчайзи. С последними все понятно, им неинтересно покупать слишком дорогую франшизу. А почему это не имеет смысла для франчайзера? Потому что вы получите серьезную сумму в виде паушального взноса только один раз, а потом регулярно будете иметь лишь не очень высокий роялти — обычно до 10% от объема продаж.
В долгосрочной перспективе развивать бизнес самостоятельно экономически выгоднее, чем продавать франшизу.
В общем, мы не слишком расстроились из-за того, что компании, с которыми мы вели переговоры, были не готовы купить нашу франшизу. Она стоила в районе 10-12 миллионов рублей на город, еще около 600 тысяч требовалось на запуск бизнеса. Окупились бы эти вложения в течение полутора-двух лет. При этом наши проекты стоит запускать только в крупных городах, так как мы находимся в среднем ценовом сегменте — позволить себе посетить вечеринку могут многие, но все же не каждый.
Интересно, что еще сложнее впервые продать франшизу российского бизнеса за границей. Зарубежных партнеров настораживает то, что модель новая и еще не обкатана за рубежом — нет понимания, как будут реагировать на ваш продукт иностранцы. В январе 2019 года наша команда запускает проект Painty в Англии. В начале мы думали о том, чтобы продать англичанам эксклюзивную франшизу на страну, просили за нее порядка 2-2,5 миллиона фунтов. Сумма внушительная, однако, помимо нее, потенциальных франчайзи пугало как раз отсутствие опыта на иностранном рынке. В итоге мы снова действуем самостоятельно и запускаемся там собственными силами.
Как самостоятельно выйти в новый город
- Проект должен безупречно работать до выхода в другие города. Нужно, чтобы в нем все было отлажено, только тогда можно думать о масштабировании.
- Оцените перспективу развития вашего бизнеса в выбранном городе. Затраты на уровне research можно минимизировать, например, проведя из центрального офиса анализ будущего рынка.
- Подготовьте к масштабированию свою ИТ-систему.
- Подберите команду, которая будет работать в новом филиале, из центрального офиса.
- Выберете нескольких человек в команде, которых можно будет откомандировать в новый город. Функционала и навыков этих людей должно хватить, чтобы обучить команду будущего филиала всем операционным процессам.
- Предложите кому-то из откомандированных сотрудников остаться в новом городе подольше и взять на себя управление филиалом или найдите местного менеджера по рекомендациям.
- Определите функции, относящиеся к работе филиала, но выполнять которые могут сотрудники центрального офиса, и возложите эти функции на головной офис.
- Начинайте усердно работать и, самое главное, будьте уверены в успехе.