Как разглядеть в сотруднике будущего руководителя: основные методики

Александра Косинова, HR-директор компании 3М, в колонке дает советы, как руководителям компаний и hr-специалистам определить потенциал сотрудника (и зачем это нужно делать).

Мы считаем, что талантами и сильными сторонами наделен каждый, и стремимся к тому, чтобы у каждого сотрудника были возможности развивать свои способности и расти. Однако, мы все же выделяем тех сотрудников, которые демонстрируют наибольший лидерский потенциал (HiPo – от High Potential).

Существует множество определений HiPo, можно даже сказать, что каждая компания понимает под этим термином что-то свое. Мы относим к этой категории тех сотрудников, которые способны особенно быстро расти и развиваться, достигают высоких результатов даже в сложных ситуациях, способны управлять изменениями, имеют выраженный лидерский потенциал и амбиции и в перспективе могут занять позиции на несколько уровней выше.

Как мы выявляем таких сотрудников?

Определяют высокопотенциальных сотрудников в нашей компании руководители с помощью HR на ежегодных сессиях в конце года (мы называем их Management Team Review). При обсуждении мы опираемся на четыре главных фактора.

Готовность делать больше: сотрудник с готовностью выходит за рамки своих стандартных обязанностей, берет на себя более сложные задачи и успешно с ними справляется, способен вовлечь в свои проекты других и «повести за собой».
Высокие результаты: сотрудник ставит перед собой амбициозные цели и достигает их в том числе в ситуациях неопределенности и риска.
Способности: как правило, такие сотрудники быстрее адаптируются к новым реалиям, выступают «проводниками изменений», быстрее приобретают новые знания и навыки, способны учиться на ошибках и при этом двигаться вперед. В этом помогают врожденные и приобретенные способности – как интеллектуальные, так и связанные с взаимодействием.
Вовлеченность и лояльность: сотрудник разделяет ценности компании, верит в нее, связывает с ней свое будущее.

Многие компании для выявления высокопотенциальных сотрудников также используют следующие довольно популярные инструменты:

9 Box – позволяет условно распределить сотрудников по 9 квадратам исходя из их текущих результатов и лидерского потенциала;
технология оценки потенциала PIF (Potential In Focus) – позволяет замерить потенциал по категориям «Анализ», «Коммуникация», «Изменения» и «Драйв»;
опросник KFALP (Korn Ferry Assessment of Leadership Potential) – комплексная оценка для измерения лидерского потенциала по таким параметрам сотрудника, как его мотивы, опыт, сознательность, умение обучаться, лидерские качества, способности и стрессоустойчивость;
оценка 360 градусов – позволяет получить и проанализировать информацию о компетентности сотрудника, его личных и профессиональных качествах, поведении в различных ситуациях с учетом мнения не только руководства, но и коллег, подчиненных и самого сотрудника;
центры оценки для верификации выделенных талантов, использующие различные методы – тестирования, интервью, деловые игры. Мы, к примеру, сотрудничаем в этом направлении с компанией SHL.

Что дает HiPo-код сотрудникам?

Как правило, компании выделяют сотрудников, обладающих наибольшим лидерским потенциалом, с помощью HiPo-кода для того, чтобы уделить этой категории особое внимание, в частности – чтобы дополнительно инвестировать в ускоренное развитие таких сотрудников.

Сотрудники компании

Например, в нашей компании у сотрудников, которые имеют код лидерского потенциала, есть возможность принять участие в глобальных программах обучения, специально разработанных для развития лидеров.

Что нужно делать, чтобы удержать талантливых сотрудников?

Опираясь на свой опыт, могу дать несколько рекомендаций.

Выстраивайте отношения, основанные на доверии, предоставляйте таким сотрудникам свободу действия, дайте возможность рисковать в рамках разумного.
Давайте таким сотрудникам самые сложные и значимые для организации задачи – своевременный вызов в случае с такими сотрудниками очень важен. Например, в 2018 году в нашей организации был ряд структурных изменений, связанных с трансформацией бизнес-моделей, и большую часть новых ролей заняли сотрудники с высоким потенциалом. Мы стремимся к тому, чтобы не менее 20% сотрудников с высоким лидерским потенциалом переходили на более сложную роль в течение года. На данный момент этот показатель фактически составляет у нас 27%.
Сотрудники с высоким лидерским потенциалом могут быть достаточно универсальны, поэтому не бойтесь предлагать им рискованные назначения, в том числе связанные со сменой бизнес-направления или функциональной роли. Такие перемещения позволяют сотруднику получить более глубокое знание организации в целом и опыт, который затем будет применим в новых ролях. Мы часто практикуем кросс-бизнес и кросс-функциональные переходы. Например, недавно один из сотрудников, который несколько лет отвечал за работу с дистрибьюторами, перешел на позицию в логистике – опыт продаж и работы с клиентами, на наш взгляд, позволит взглянуть на процессы логистики с другой стороны. Или другой пример: один из директоров по продажам в нашей компании изначально начал работать с позиции в финансах – и финансовый бэкграунд ему, определенно, очень помогает в нынешней роли.
Дайте необходимую поддержку и предоставьте возможность учиться у лучших – в 3М мы активно продвигаем программу менторинга, она доступна для всех сотрудников, но со своей стороны мы стараемся отдельно убедиться в том, что у большинства сотрудников с высоким лидерским потенциалом есть сильные менторы. Также мы предоставляем сотрудникам возможности для коучинга с внешним независимым консультантом, что обеспечивает необходимую поддержку, особенно в сложные периоды.
Признавайте заслуги, оценивайте вклад в дело компании – это важно для любого сотрудника в компании, но в том числе может стать одним из решающих факторов удержания сотрудников с высоким потенциалом.

Источник