Ваша компания может создать новый рынок. Вот какая команда для этого нужна
В книге «Переход к голубому океану. За пределами конкуренции»рассказывается о том, как компания может создать новый рынок, чтобы избежать конкуренции на старом, и какие инструменты для этого понадобятся. Конечно, очень многое зависит от команды: это люди, которые в ближайшее время способны сильно продвинуть вас вперед.
Вот 6 шагов в создании идеальной команды при переходе к «голубому океану».
1. Наберите участников из разных подразделений компании
Сюда необходимо включить представителей всех функциональных и организационных подразделений, которые играют ключевую роль в выводе нового предложения на рынок.
В типичной корпоративной структуре команда голубого океана включает представителей отдела персонала, отдела информационных технологий, маркетингового, финансового и производственного отделов, отдела исследований и разработок, отдела продаж, а также специалистов, работающих непосредственно с клиентами (например, сотрудников колл-центра или торгового зала).
Оптимальный размер команды — 10–15 человек. Нижняя граница позволит вам обеспечить представительство всех основных функциональных подразделений и при этом даст сотрудникам возможность самостоятельно осознать необходимость в переменах и внести свой вклад. Верхняя граница нужна для того, чтобы процесс был управляемым, а команда — гибкой и оперативной.
Часто топ-менеджеры неохотно включают в команду специалистов по маркетингу, экономистов и представителей отдела по работе с персоналом, считая их стратегическое видение ограниченным.
Однако такая позиция недопустима. Вы слышали выражение «Финансы важнее стратегии»? Мы, конечно же, слышали. На протяжении многих лет люди рассказывали нам, как их усилия, направленные на внедрение инноваций, пошли прахом, потому что сотрудники финансового отдела были склонны поддерживать только то, что им известно и чему они могли дать количественную оценку, а не то, что возможно. Так что неудивительно, что таких людей беспокоит перспектива получить аналогичный результат и в процессе перехода к голубому океану.
Наши исследования последних десяти лет говорят об обратном: если представителей финансового отдела включали в состав команды и они, как и остальные члены команды, принимали участие в процессе на всех его этапах, то решение о необходимости стратегического сдвига и перехода к голубому океану становилось их собственным.
Не секрет, что сотрудники финансового отдела бывают крайне прижимисты, когда им предлагают выделить средства на решение стратегических задач, которых они не понимают. Как и всем нам, им не нравится вкладывать деньги в чуждые им идеи. Финансовый отдел станет вашим союзником и истинным стратегическим партнером в принятии инвестиционных решений, если вы с самого начала включите его представителя в состав команды. Кроме того, этот шаг даст всем участникам процесса возможность учиться и развиваться.
И хотя команду нужно формировать из представителей разных подразделений компании, не следует забывать, что все отобранные в команду сотрудники должны быть заинтересованы в этом переходе и иметь непосредственное отношение к тому направлению бизнеса или продукту, который вы намерены перевести из алого океана в голубой.
Это очень важно, поскольку только в этом случае каждый из них будет представлять команду голубого океана в своих подразделениях.
Давайте посмотрим на опыт компании по обмену валюты. До начала перехода к голубому океану в компании были убеждены, что одно из ее конкурентных преимуществ перед крупными банками — менеджеры по работе с крупными клиентами. Как и следовало ожидать, сами менеджеры были согласны с этим, что подтверждал и их статус в компании. Однако в процессе перехода к голубому океану команда вскрыла неожиданное: клиенты с пренебрежением относились к персональным менеджерам и не любили тратить время на разговоры с ними. Они считали, что те занимаются поиском оправданий и сглаживанием негатива в работе с компанией.
Если бы менеджеры по работе с клиентами не входили в состав команды, они не получили бы эту обратную связь от клиентов, а значит, настаивали бы на том, что выводы некорректны, что члены команды не знают, о чем говорят, и что менеджеры по работе с крупными клиентами — это именно то, что отличает компанию от других. Но они раз за разом слышали, как клиенты повторяют одно и то же, и не могли отрицать очевидного.
2. Обратите внимание на географию компании
Другой пример. В компаниях, подразделения которых разбросаны по всему миру, часто можно услышать утверждение: «У нас особый регион». В одной из компаний, где практически любая инициатива мирового масштаба буксовала на этапе реализации, руководители филиалов высказывались об идеях главного офиса так: «На местах болваны, в центре умники». Вполне закономерно, что «болваны» гордились тем, что саботируют инициативы головного офиса.
Предотвратить или исправить подобную ситуацию можно, включив в команду голубого океана представителей основных географических регионов. Этот шаг дает людям почувствовать, что их ценят и что коллеги не считают их бестолковыми исполнителями, которыми приходится командовать.
Как правило, первое, что происходит в подобных международных командах, — представители разных регионов начинают ворчать, что в их регионе все иначе и что ни одна новая «глобальная» стратегия у них не сработает. Попробуйте в этом случае ответить: «Если это правда, то процесс перехода к голубому океану это выявит и мы откажемся от задачи создать его в мировом масштабе». Четкость этого утверждения демонстрирует открытость, а значит, способствует большей вовлеченности участников.
В процессе работы члены команды обычно приходят к выводу, что если компания способна выявить ряд общих ключевых проблем, высказанных клиентами и целевыми неклиентами во всем мире, то люди охотно откажутся от большинства особых региональныхтребований. Это усиливает заинтересованность и энтузиазм в отношении процесса.
Кстати, в транснациональных корпорациях с высокой географической диверсификацией необходимо создать несколько команд.
3. Найдите скептиков
Да, вам придется включить в команду одного или, возможно, двоих известных скептиков. При этом скептики должны оставаться в меньшинстве, чтобы они не могли доминировать в динамике поведения команды и подрывать ее позитивную энергию.
Зачем они вообще нужны в команде?
- Во-первых, присутствие «адвоката дьявола» укрепляет доверие к процессу и к выводам, полученным командой. Его участие в процессе говорит о том, что вы уверены в необходимости перехода и что команда способна развеять сомнения и опасения скептиков.
- Во-вторых, приглашение скептиков в команду демонстрирует, что вы намерены тщательно изучать любые идеи, которые ставят под сомнение существующее положение вещей, так как хотите удостовериться, что все возможные негативные аспекты будут проанализированы и впоследствии с этой стороны не будет нанесен неожиданный удар.
И наконец, когда скептики принимают участие в процессе и самостоятельно приходят к мнению, что текущая стратегия компании не способна всколыхнуть рынок, как правило, они прекращают жаловаться. Как только вам удастся убедить скептиков, импульс к переменам станет еще сильнее.
4. Подумайте о мотивации для участников команды
Будьте готовы к тому, что, с одной стороны, ваши сотрудники будут рады, что вы включили их в состав команды, но с другой — они будут испытывать тревогу, поскольку это означает, что им придется выполнять дополнительную работу. В среднем члены команды уделяют инициативе создания голубого океана около 10% рабочего времени в течение недели, а в периоды максимальной нагрузки — до 20–25% рабочего времени. Но, как говорится, без затрат нет результата. К счастью, результат превзойдет затраты.
Работая в команде голубого океана, сотрудники взаимодействуют с руководством, накапливают опыт, общаются с представителями разных подразделений и формируют (во многих случаях впервые) общее представление о компании и о ее бизнес-среде, что само по себе ценно. Эта деятельность меняет масштаб их основной работы, смещая фокус с повседневных задач на стратегию.
Члены команды учатся спрашивать, как создавать инновационную ценность, что именно увеличивает издержки компании, не добавляя при этом ценности ее продуктам или услугам (как, например, должность менеджера по работе с крупными клиентами в компании по обмену валют — кстати, эту должность в итоге упразднили), что незначительно увеличивает издержки, но при этом обеспечивает скачок ценности, кто относится к числу неклиентов отрасли и как превратить их в клиентов.
Работа в команде меняет всех ее членов, делает их более ценными для компании и для самих себя. Заранее обсудите эти преимущества с кандидатами. Они высоко оценят тот факт, что дополнительная нагрузка окупится за счет приобретения новых навыков, формирования устойчивых связей с другими членами команды и появления новых идей.
5. Назначьте влиятельного руководителя команды
Должность — это не главное, и все же руководитель команды должен занимать более высокое положение в корпоративной иерархии, чем остальные ее члены. В этом случае команде будет легче принять лидера. Влияние, которое сильный руководитель способен оказывать как на поведение команды, так и на компанию в целом, поможет обеспечить поддержку инициативы большим числом сотрудников.
Предполагается, что руководитель должен быть главным контактным лицом в команде, направлять работу ее членов, воодушевлять их, помогать им ориентироваться в структуре компании и обеспечивать всей необходимой информацией. Он также должен предвидеть проблемы, которые могут ограничить способность команды выполнять задачи, и уметь предупредить их возникновение.
Как правило, в компаниях принято делегировать бóльшую часть подобной работы рядовым сотрудникам, но мы настоятельно рекомендуем не делать этого по ряду причин.
- Во-первых, когда решением таких задач занимается непосредственно руководитель команды, это говорит, что инициатива, над которой работает команда, очень важна, и легкомысленное отношение недопустимо.
- Во-вторых, таким образом руководитель демонстрирует уважение к членам команды, что подпитывает их энтузиазм и закрывает лазейки для разного рода проволочек. Согласитесь, что рядовому члену команды гораздо легче, чем руководителю, сказать: «Скоро мы вам ответим», — и дать нужные ответы недели через три, подорвав тем самым процесс.
6. Подумайте о том, чтобы привлечь консультанта
Компания плохо работает? Она излишне бюрократизирована? Она настолько погрязла в интригах, что любые действия сродни передвижению по минному полю? Крупные и давно существующие компании вполне могут стать именно такими. То же самое можно сказать о госучреждениях.
В этом случае, помимо формирования команды и выбора подходящего руководителя, необходимо подумать о консультанте. Это особенно важно для тех структур, где долгое время придерживаются одних и тех же методов работы или где сформировалась устойчивая институциональная культура.
Консультант поможет вам обнаружить проблемы, прежде чем они станут неразрешимыми. Консультант — это тот человек в компании, который всегда в курсе событий, хорошо разбирается в происходящем, знает, кто относится к числу крупных игроков, а кто блокирует развитие.