Из одной точки мы развили сеть центров и не потеряли в качестве. Вот как это сделать

Лабораторная диагностика – один из тех видов бизнеса, где прибыльность напрямую зависит от объемов. Поэтому масштабирование в данном случае – вопрос не амбиций, а необходимости: увеличение числа розничных точек повышает маржинальность услуг и обеспечивает материальную базу для развития технологических площадок и IT-инфраструктуры. Дарья Горякина, заместитель генерального директора по коммерции и операционным вопросам в компании «Лабораторная служба Хеликс», рассказывает, о чем нужно помнить, открывая филиал компании.

Почему мы выбрали франчайзинг

Наша компания – один из трех крупнейших частных провайдеров услуг по лабораторной диагностике, работает более чем в 120 населенных пунктах страны, открывая по 100 новых центров в год.

Обеспечить единый уровень качества в каждой точке обширной сети для нас было критически важно. Клиенту безразлично, кто его обслуживает – собственный центр компании или франчайзинговая точка – в случае претензии это всегда будет адресовано бренду. Куда бы человек ни обратился, чтобы сдать анализы – в центр в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге или Верхней Пышме, он должен получить сервис одинаково высокого качества. Под качеством я имею в виду всю совокупность показателей работы компании:

Точность и срочность выполнения исследований
Уровень обслуживания
Компетентность персонала,
Клиентоориентированность
Дополнительные сервисы

Франчайзинговую модель развития мы выбрали как инструмент привлечения инвестиций, а потому были напрямую заинтересованы в увеличении числа партнеров и новых точек. Однако рисковать репутацией, жертвуя качеством в погоне за количеством, для медицинской компании – почти приговор. В частной медицине качество – не просто конкурентное преимущество, это основное условие работы на рынке: репутация здесь создается годами, а доверие теряется мгновенно.

Чтобы не допустить этого, мы сделали ставку на три ключевых инструмента: стандартизацию, контроль и сильные IT-решения.

Скрижали качества

Лабораторная диагностика любит точность – здесь для всего есть цифра. Потому и качество для нашей компании – понятие вполне конкретное и измеримое. Первое, что мы сделали, приняв решение о развитии по модели франчайзинга, – разработали подробный и исчерпывающий документ, описывающий требования к каждому бизнес-процессу в цифровых показателях. Это потребовало значительных затрат – в первую очередь, временных и человеческих – но в итоге обеспечило бренду репутацию на всей территории страны.

С самого начала мы в головном офисе старались пресекать любые попытки децентрализации и отклонения от внутренних стандартов. Внедрение технологий, закупки оборудования и выбор подрядчика производятся в рамках единой корпоративной политики. Это позволяет поддерживать уровень качества на заданной высоте, а также экономить за счет эффекта масштаба.

В лабораторном центре. Фото предоставлено пресс-службой компании.

Чтобы избежать разночтений и недопонимания среди франчайзи и филиалов, создали собственный учебный центр. Там наши сотрудники и сотрудники партнеров (медперсонал, административные кадры) постигают корпоративную культуру компании и оттачивают профессиональные навыки и клиентоориентированность. Помимо специальных знаний, учебный центр дает возможность усовершенствовать soft skills.

Поддерживать соблюдение стандартов сервиса, а заодно и сотрудников помогают внешние аудиторы. Для репутации компании будет в плюс, если эти аудиторы будут представлять крупные международные организации. Систему менеджмента качества нашей компании ежегодно сертифицируют сразу несколько авторитетных организаций, среди которых «Бюро Веритас» (Франция) и SGS (Швейцария).

Контрольная работа

20 лет назад мы представляли собой небольшую лабораторию, в которой трудилось трое энтузиастов, выполнявших по несколько функций одновременно. Сегодня бренд объединяет более 2 тысяч сотрудников в диагностических центрах, лабораторных комплексах, собственных контакт- и учебном центрах, административном блоке, логистической службе. Чтобы обеспечить бесперебойную работу такого гигантского организма, потребовалось создать сильную команду руководителей на местах. Они транслируют основные принципы компании по своим направлениям и контролируют их реализацию.

При этом довольно долго в компании придерживались идеологии семейного предприятия. Это хороший подход, но он требует от лидера очень большой эмоциональной вовлеченности.

А как только численность команды переваливает за сотню, это становится невозможным. Времени «вырастить» высококлассного управленца внутри команды просто нет – поэтому первое, что требуется сделать собственнику, решившему активно развивать свой бизнес, – привлечь сформировавшихся, сильных профессионалов, способных быстро встроиться в его систему.

Одно из наших главных требований к руководителям филиалов, помимо профессиональных навыков и опыта, – готовность озвучивать и, что более важно, реализовывать политику головного офиса в своем регионе. Если руководитель филиала будет придерживаться собственного видения на развитие компании, аргументируя это локальной спецификой, которая требует особого подхода, лучше предпочесть другого, более гибкого кандидата, иначе можно потерять контроль над ситуацией.

Этот же принцип распространяется и на принятие решения о работе с новым франчайзи – нам важно, чтобы партнер разделял ценности компании и позицию относительно работы с клиентами и качества услуг. Также франчайзи должен быть готов работать «под крылом» старшего партнера, принимая и перенимая его стратегию.

О проблемах и не только

Одна из типичных проблем, с которой нам приходится сталкиваться практически в каждом новом для себя регионе, – сила противодействия инициативам головного офиса. Местные сотрудники традиционно ссылаются на «уникальную специфику региона» и оспаривают необходимость реализации практически каждого проекта. Чтобы добиться своей цели, приходится проявлять определенную твердость, а также прикладывать усилия по разъяснению стратегии компании – максимально понятной и прозрачной.

В том числе и для этих целей мы запустили школу франчайзи-партнеров – первый на профильном рынке учебный проект, предназначенный для передачи владельцам и управляющим диагностических центров под брендом компании базовых основ ведения бизнеса, а также знакомства с компанией в формате погружения. Партнеры проводят на нашей территории полноценную рабочую неделю, лично общаясь с ключевыми сотрудниками, посещают лабораторный комплекс, контакт-центр, действующие точки – и таким образом перенимают корпоративную культуру.

Учебные циклы в школе повторяются с периодичностью 3-4 раза в год. На сегодняшний день выпускниками школы стали свыше 150 предпринимателей, открывших в общей сложности более 100 центров; при этом большинство стало владельцами сразу нескольких объектов.

В лабораторном центре. Фото предоставлено пресс-службой компании.

Контролируя соблюдение стандартов, головной офис при этом не должен действовать авторитарно. Есть вещи, которыми нельзя пренебрегать, – например, национальные особенности менталитета, культурные и религиозные ценности. В таких случаях необходимо подключать межкультурные коммуникации.

Наглядный пример: несколько лет назад мы запускали новую программу лояльности. Клиент получал карту, которая давала право на скидку, могла использоваться членами семьи и его знакомыми и имела накопительную функцию.

Для визуализации преимуществ карты были выбраны знак процента, рукопожатие и свинья-копилка. Когда макет увидели представители наших диагностических центров в Татарстане, они сразу заявили, что в регионе кампания не пойдет – большинство жителей в республике исповедует ислам, и карта с изображением запрещенного животного не вызовет лояльности среди местных клиентов. Уважая чувства верующих, в том числе и в других регионах, мы сменили графический символ на изображение мешка с монетками в целом на федеральном уровне.

Цифровизируй это

Серьезная угроза качеству сервиса – это забюрократизированность компании. Долгий процесс принятия решений лишает бизнес гибкости, а это основное конкурентное преимущество в наши дни. Тем более для лабораторной службы, куда люди обращаются, рассчитывая в первую очередь на срочность и индивидуальный подход.

Перед тем как открыть первый центр за пределами домашнего региона, мы пересмотрели и скорректировали бизнес-процессы. Мы хотели быть уверенными в том, что оперативные вопросы на местах будут решаться действительно оперативно, а не тормозиться из-за многоэтапного согласования. На некоторых участках для этого даже пришлось нанять дополнительных сотрудников. Кроме того, были внедрены инструменты автоматизации внутренних процессов – CRM-система и специальное ПО, которое позволяет сотрудникам оперативно общаться, обмениваться информацией, согласовывать нюансы.

Информационные технологии вообще сыграли ключевую роль в экспансии. Благодаря сильным IT-решениям компания смогла отказаться от ручного управления (которое было бы очень затруднительно осуществлять в условиях географической растянутости) и добиться уровня автоматизации, на котором человеческий фактор был сведен к минимуму.

Дело в том, что современной лабораторной службе, чтобы удержаться на рынке – в особенности, если говорить о федеральной сети – надо решить задачу анализа большого объема медицинских данных, формирования заключений на основании такого анализа и прослеживаемости каждого образца биоматериала, начиная от взятия в процедурном кабинете в любом населенном пункте и заканчивая помещением в архив в лаборатории после выдачи результата.

Понимая это, мы создали собственную IT-платформу для розничных точек. На ее базе была выстроена система, связывающая центры по всей стране с лабораторными комплексами, что позволило компании оказывать качественные услуги лабораторной диагностики в любом объеме вне зависимости от региона присутствия.

Общее управление всеми этапами исследования осуществляется с помощью систем LabWare и Data Innovations. Это самые эффективные программные платформы для клинических лабораторий в мире. Все заказы регистрируются в информационной системе: каждый образец штрихкодируется в месте взятия биоматериала. Это позволяет избежать ошибок, связанных с идентификацией образца и порядком назначения исследований. В случае, когда исследования проводятся на автоматических анализаторах, все этапы процесса, включая выдачу результата, проходят под контролем лабораторной информационной системы. При использовании полуавтоматических методик применяется технология двойного ввода результата разными сотрудниками. Авторизованные результаты становятся доступны клиенту немедленно. Клиента об этом извещает SMS. Далее он может получить результат в личном кабинете на сайте, в мобильном приложении, по электронной почте, с курьером или в нашем центре.

Болезнь роста

Рост, даже очень активный и стремительный, но не обеспеченный качеством – не более чем мыльный пузырь, рост ради роста, очень ограниченный по времени и пространству. Готовясь к расширению – географическому или количественному – подготовьте прочную базу. Возможно, это станет наиболее затратной, трудоемкой и продолжительной фазой проекта, но именно она и защитит бизнес от «болезни роста» и поможет ему перейти на новый уровень, благополучно миновав «переходный возраст».

Что нужно помнить, открывая филиал?

Качество – величина измеримая. Измерьте качество ваших услуг, задокументируйте цифры и сделайте обязательными для исполнения.
Местонахождение филиала не имеет значения. Соседняя улица или другой часовой пояс – в любой локации это лицо вашей компании. Требуйте полного соблюдения корпоративной культуры и ценностей.
Стадия роста – самая опасная. Не позволяйте успеху дать вам расслабиться: убедитесь, что у вас есть платформа для развития и подушка безопасности.
Один в поле не воин. Ищите профессионалов с сильными управленческими навыками и при этом достаточно гибких, чтобы транслировать ваши цели и адаптироваться под ваши требования. Не простая задача, но никто не обещал, что будет легко.
Цифра решает все. Смело внедряйте современное ПО, максимально автоматизируйте все процессы – от производственных до внутренних. Завтра может быть уже поздно – вас просто вытеснят с рынка более «диджитализированные» конкуренты.

Источник