Опасное мнение. Почему продукт не может продавать себя сам
Почему не стоит полагать, что для бизнеса важен только продукт, и каким образом предприниматель может улучшить бизнес-показатели?
Существует много предпринимателей, которые могут уверенно сказать: «Мой продукт продает себя сам». Вероятно, это значит, что бизнесу, чтобы оставаться прибыльным, достаточно тех денег, которые приходят как бы без усилий, сами по себе (например, по рекомендациям знакомых).
Однако, если вы пока не достигли потолка на своем рынке, значит, вам есть куда расти. Бизнес представляет из себя цепь бизнес-процессов, и продажи подводят итог того, как выстроены все остальные звенья. Звеньев существует множество: это может быть производство, дистрибуция, маркетинг, продажи, сервис и так далее.
Критическая цепь звеньев выглядит по-разному для разных компаний, но в ней важен каждый из элементов. Да, бывает, что конкурентное преимущество в одном из звеньев компенсирует слабость других. Прибыль возможна даже в том случае, если у бизнеса плохое обслуживание, или плохой отдел продаж, или нет учета статистики и правильного управления процессами. Если предприниматель, видя эту прибыль, считает, что его продукт сам себя продает, значит, он не управляет бизнес-процессами и не видит упущенную прибыль. Если наладить ключевые бизнес-процессы в цепи, то прибыль может быть гораздо больше.
Если продукт цикличен и его можно покупать несколько раз, то нужно посчитать конверсию в повторные чеки и скорость возвращения клиентов с этими повторными чеками. Нужно понять, довольны ли клиенты оказанным сервисом, узнать, какой процент людей собирался стать клиентом и не стал им, хочет стать клиентом сейчас и сомневается. С этими людьми нужно работать, поставив себе цели в цифрах по повышению процентного соотношения таких чеков.
Также нужно работать с клиентами, которые не вернулись после первой покупки, и понять, почему они не вернулись. Если повторных чеков всего 20%, то 80% клиентов повторную покупку не сделали — нужно понять, почему так произошло, найти проблему и устранить ее.
По каждому из бизнес-процессов, влияющих на выручку (продажи, продвижение, реклама, логистика, пиар, работа с клиентами и контрагентами), нужно вести мониторинг, прописать четкие ключевые показатели эффективности и то, как именно они влияют на выручку. Показатели нужно контролировать в динамике: раз в неделю, месяц, год и так далее. Нужно понимать, что делается неправильно и как это исправить, а решения принимать на основе динамики этих цифр.
Не может иметь значение один только продукт: люди еще должны о нем узнать. Поэтому большинство бизнесов не могут обходиться без продвижения, пиара и сообщений о своей политике. Несмотря на то, что у разных бизнесов разные способы донести свои ценности до аудитории: у РЖД и у стартапа продвижение будет разным. В том или ином виде оно нужно любому бизнесу, даже если продукт представляет монополист или у него самый дешевый товар.
При этом комбинация ключевых процессов, влияющих на выручку, у каждого бизнеса разная и у разных звеньев разное значение. В случае с дискаунтерами или с интернет-магазинами вроде «Амазона» главное звено — это логистика (у Большого театра, например, этого звена вообще нет). Для сервисных компаний это маркетинг, продукт, техническая поддержка и, собственно, служба сервиса. Предприниматель должен задать себе вопрос, какое именно критическое звено цепи обеспечивает его бизнесу добавленную стоимость в глазах потребителя.К примеру, «Тинькофф Банк» за счет отсутствия отделений обладает важным конкурентным преимуществом — выгодным ценовым предложением, возможностью выдавать доступные кредиты. Однако одного только продукта для бизнеса недостаточно: раз прийти в отделение банка и поговорить с сотрудниками пользователь не может, важно обеспечить хорошую техническую поддержку. Поэтому для «Тинькофф Банка» ключевые звенья эффективности бизнеса — это быстрый сервис, интуитивные интерфейсы удаленного взаимодействия (мобильные приложения и сайт), качественная техническая поддержка. Выпадение хотя бы одного из этих звеньев существенно сказалось бы на выручке банка.
Если же бизнес обладает конкурентным преимуществом в виде продукта, но другие важные звенья цепи не развиты, компания не станет лидером в своей области. К примеру, о театре Сатирикон знают не все, несмотря на великолепного руководителя театра, актеров и постановки. Проблема театра в том, что у него плохо все остальное: маркетинг, система продажи билетов, работа с декорациями и светом, зал, сиденья и туалеты. Сам по себе продукт себя не продает: нужно работать и с другими показателями.
Таким образом, предпринимателю нужно определить уникальный набор звеньев, из которых состоит его бизнес-процесс, а затем расставить между ними приоритеты и развивать и обсчитывать все ключевые составляющие, а не только продукт. Потому что даже хороший продукт не способен бесконечно продавать себя сам в объеме, достаточном для развития. Предпринимателю в любом случае нужно организовать постоянный приток клиентов и контролировать этот процесс: если он происходит «сам по себе», значит, вы им не управляете.