Джиллиан Тетт - Проклятие эффективности, или Синдром “шахты”
Из краткого содержания книги вы узнаете:
- Что такое “синдром шахты” и чем он опасен;
- Какие проблемы он создал для корпорации Sony, банков UBS и JP Morgan;
- Какие меры профилактики “синдрома шахты” используют в Facebook и Кливлендской клинике;
- Как предотвратить развитие этого синдрома в вашей организации.
Основные идеи
- “Синдром шахты” – это разграничение функций и полномочий, разные способы восприятия действительности, характерные для социальных групп и подразделений организаций.
- “Синдром шахты” проявляется в обособленности, нежелании сотрудничать, предвзятом мышлении и неспособности воспринимать цельную картину.
- В начале 2000-х годов соперничество между подразделениями корпорации Sony привело к ее поражению в конкурентной борьбе с Apple.
- Разобщенность между подразделениями швейцарского банка UBS обернулась убытками свыше 30 миллиардов долларов.
- В 2007 году “синдром шахты” помешал Банку Англии спрогнозировать и предупредить надвигавшийся ипотечный кризис.
- Объединение отчетов районных управлений полиции позволило резко снизить число убийств в Чикаго, а сопоставление баз данных разных отделов мэрии Нью-Йорка – повысить эффективность работы пожарной инспекции.
- Меры по преодолению разобщенности среди персонала помогли Кливлендской клинике стать лидером рейтинга удовлетворенности пациентов.
- Ротация персонала, совместные мероприятия и продуманный дизайн офиса способствуют налаживанию связей между подразделениями организации.
- Вознаграждение персонала должно зависеть от результатов работы всей организации.
- Необходимо, чтобы информационные потоки свободно перемещались внутри компании.
Краткое содержание
“Синдром шахты”
В XXI веке человечество достигло небывалой степени взаимосвязанности благодаря современным технологиям и глобализации. Но в то же время характерной чертой нашего времени является строгое разграничение “функций, полномочий и представлений”, проявляющееся как в поведении социальных групп и деятельности организаций, так и в сознании отдельных людей. Это явление – “структурно-функциональная фрагментация”, или “синдром шахты” (англ. silo effect). В профессиональной сфере этот синдром проявляется, когда люди замыкаются в своей узкой специализации (в “шахте”), плохо представляя, а часто и не интересуясь тем, что происходит в смежных областях. Конечно, профессиональная специализация неизбежна – она позволяет выполнять работу с максимальной эффективностью. Но ее побочным эффектом может стать умственная слепота, из-за которой целые организации “в упор не видят очевидных рисков и возможностей” и настойчиво проводят в жизнь нелепые решения.
“Повесть о Sony… служит наглядным примером того, насколько разрушительным может оказаться воздействие разобщенности на инновации”.
“Синдром шахты” – культурологический феномен, и изучать его нужно методами социальной антропологии. Он возникает всякий раз, когда некое сообщество выстраивает собственную схему систематизации мира, которая становится основой для формирования самостоятельной культуры. Члены сообщества, воспитанные в рамках такой культуры, усваивают шаблонную классификацию, воспринимая ее как естественную и нормальную. Свои шаблоны восприятия складываются в сообществах банкиров и врачей, чиновников и программистов. Однако нередко эти бессознательно усвоенные модели лишают нас гибкости и мешают видеть реальность целостно и непредвзято. О проявлении “синдрома шахты” и попытках его преодоления различными организациями рассказывают восемь историй.
Мэрия Нью-Йорка и пожарная безопасность
В начале XXI века в жилом секторе Нью-Йорка случалось в среднем 2700 пожаров в год. Считалось, что предотвратить их невозможно. Инспекторы не успевали проверять десятки тысяч жалоб на нарушение правил пожарной безопасности, а проверки выявляли нарушения лишь в 13% случаев. В 2010 году в правительство Нью-Йорка пришел работать Майк Флауэрс, который нашел ключ к решению проблемы в разрушении “перегородок” между подразделениями мэрии. Общаясь с сотрудниками различных служб, от патрульных полицейских до инспекторов строительного надзора, и анализируя разрозненные базы данных, его помощники выяснили, что потенциальные объекты возгорания характеризуются наличием четырех признаков: просрочка по ипотеке, нарушение норм строительства, застройка до 1938 года, бедный квартал. Проверка зданий, обладающих всеми четырьмя признаками, обнаруживала нарушения в 70% случаев. Эффективность работы пожарной инспекции увеличилась в четыре раза без всяких дополнительных расходов. Этот же подход – объединение и сравнение баз данных различных структур – помог Флауэрсу и его команде найти точки торговли контрабандными сигаретами и нелегальной продажи обезболивающих препаратов, а также рестораны, загрязняющие канализацию отработанным растительным маслом.
Корпорация Sony и инновационное лидерство
В 1995 году генеральным директором корпорации Sony стал Нобуюки Идеи. Для повышения управляемости он выделил каждое бизнес-направление в самостоятельную компанию, позаимствовав этот подход у корпорации Nestlé, в правление которой он входил. Однако в случае Sony эта модель привела лишь к разрыву связей между ее предприятиями. Автономные компании видели друг в друге конкурентов и отказывались обмениваться информацией, идеями, сотрудниками и наработками. Более того, они не обращали никакого внимания на то, что их коллеги разрабатывают аналогичный продукт. Поэтому в 1999 году Sony вывела на рынок сразу два цифровых аудиоплеера – Memory Stick Walkman и Vaio Music Clip, за которыми вскоре последовал еще и Network Walkman. Собственные разработки корпорации конкурировали друг с другом. В результате устройства Sony проиграли плееру iPod компании Apple, в которой отсутствовали функциональные перегородки и все отделы работали над новинкой совместно. Sony, которая за 20 лет до этого покорила мир своим кассетным плеером Walkman, утратила на пороге XXI века инновационное лидерство. Идеи подал в отставку, а сменивший его в 2005 году Говард Стрингер вновь объединил различные направления в единую структуру. Впрочем, вернуть былой успех Sony так и не удалось.
Банк UBS и ипотечный кризис
На рубеже XX и XXI веков швейцарский банк UBS был крупнейшим по размеру активов банком в мире, но на инвестиционном поприще он значительно уступал лидерам – американским и британским финансовым группам. Стремясь ликвидировать отставание, UBS в 2005 году вышел на американский рынок CDO – обеспеченных долговых обязательств, главным образом ипотечных ценных бумаг. Для осуществления сделок с CDO в представительстве UBS в Нью-Йорке было создано специальное подразделение. В 2007 году, когда в США начался ипотечный кризис, выяснилось, что отдел CDO тайно от правления организовал “склад” ипотечных бумаг, где аккумулировал активы на общую сумму 50 миллиардов долларов. Убытки UBS, вызванные паде��ием цен на эти бумаги в 2007–2009 годах, превысили 30 миллиардов долларов. Одной из важнейших причин того, что топ-менеджмент банка, обладавшего репутацией крайне консервативного и осторожного учреждения, не заметил сомнительных операций своих трейдеров, стала чрезвычайная разобщенность между подразделениями UBS. Отделы и департаменты скрывали друг от друга информацию, не обменивались данными, избегали сотрудничества и даже враждовали. Так, в банке было целых три подразделения риск-менеджмента, каждое из которых специализировалось на отдельном типе рисков, не взаимодействуя с другими. Этим и воспользовались трейдеры в Нью-Йорке. Заметив, что CDO приносят доход, повышающий прибыль отдела и, соответственно, премии его сотрудников, они наращивали объем этих бумаг. При этом в отчетности CDO либо объединялись с другими ценными бумагами с наивысшим кредитным рейтингом, либо не отражались вовсе.
Банк Англии и “теневая банковская система”
В нулевые годы XXI века Великобритания, как и другие страны Запада, переживала период “великой стабильности”, характеризовавшийся низкой инфляцией и устойчивым ростом экономики. Озабоченность в Банке Англии вызывали лишь темпы роста денежной массы, в несколько раз опережавшие инфляцию. За этим отклонением скрывалась перегруженность экономики кредитными средствами, вылившаяся в “перегрев” рынков ценных бумаг и недвижимости. Разрыв “пузыря” в 2007 году положил начало мировому экономическому кризису. Финансовые власти ведущих развитых стран из-за “синдрома шахты” не смогли предотвратить или хотя бы спрогнозировать назревавшие проблемы. Накачка мировой экономики заемными средствами происходила через “теневые банки” – посреднические структуры, занимавшиеся сделками с CDO и другими экзотическими финансовыми инструментами. А органы финансового надзора сосредоточились на мониторинге официальной банковской системы. В Банке Англии “теневые банки” относили к категории “остальные финансовые посредники” (ОФП), причем наблюдением за “посредниками” не занималось ни одно из подразделений центробанка. И хотя у некоторых сотрудников Банка деятельность ОФП вызывала беспокойство, они предпочитали не выходить за рамки своих служебных обязанностей. Как потом было подсчитано, к началу кризиса “теневой банковский сектор” незаметно для финансовых властей достиг 27 триллионов долларов.
Полиция Чикаго и уличное насилие
Борьба с “шахтным синдромом” не обязательно подразумевает организационные реформы. Ее можно вести и лично. Разрушение барьеров собственного мышления и жизненных стереотипов может стать для вас источником озарений и перемен. Именно так произошло с Бреттом Голдстейном, который в 2006 году покинул работу в сфере ИТ, чтобы стать патрульным полицейским в Чикаго – городе, который по количеству убийств на душу населения вдвое превосходил Нью-Йорк и Лос-Анджелес. В 2009 году Голдстейна попросили помочь с прогнозированием всплесков уличной преступности, и тут пригодились его знания компьютерного аналитика. Районные управления чикагской полиции неохотно шли на обмен информацией друг с другом, но когда Бретт интегрировал их отчеты о передвижениях преступных групп в единую базу данных, ему удалось создать систему “штормовых предупреждений” о вероятных местах кровавых столкновений. В такие точки стали заранее отправлять спецназ, и уже в 2010 году количество убийств в Чикаго упало до минимального с 1960-х годов уровня.
Компания Facebook и профилактика разобщенности
“Мы хотим быть антиподами Sony, антиподами Microsoft – ибо, глядя на подобные компании, отчетливо видим, во что нам никак нельзя превращаться”, – такова позиция руководства Facebook, поставившего целью профилактику “синдрома шахты”. Для этого в Facebook задействовали целый ряд инструментов. Так, каждый новый сотрудник компании, независимо от опыта, направляется в “учебку” – на шестинедельный вводный курс в небольшой группе. Члены группы затем попадают в разные команды, но завязавшееся между ними общение продолжается, помогая поддерживать связи между подразделениями. Есть в Facebook и программа ротации – “хак-месячник” – когда специалиста отправляют на месяц поработать в любом отделе по его выбору, с правом не возвращаться на старое место. Также раз в полтора месяца сотни программистов собираются в конференц-зале компании на ночной “хакафон” и до утра обсуждают проблемы программирования, не связанные с их ежедневной работой. На преодоление разобщенности направлен и дизайн кампуса компании: стеклянные стены помещений (даже в кабинете главы компании Марка Цукерберга), надземные переходы между корпусами, площадка для общих собраний под открытым небом, мотивирующие плакаты на стенах.
Кливлендская клиника и удовлетворенность пациентов
Кливлендская клиника (штат Огайо) – один из крупнейших многопрофильных медицинских центров США с коллективом свыше 40 тысяч человек. В 2004 году, когда на пост CEO был назначен Тоби Косгроув, клиника считалась одной из лучших в стране, но вскоре директор столкнулся с жалобами от пациентов на бессердечное отношение. Он решил пересмотреть не только организационную структуру клиники, но и устоявшиеся классификационные схемы. В первую очередь он отменил деление персонала на врачей и медсестер – теперь все сотрудники стали “опекунами”, что подчеркивало их обязанность заботиться не только о физическом здоровье, но и об эмоциональном состоянии пациентов. Ушло в прошлое и деление на хирургов и терапевтов: они были объединены в 27 институтов, каждый из которых занимался лечением конкретного заболевания или системы организма. Так, если раньше кардиологи и кардиохирурги вообще не сотрудничали друг с другом, то теперь они стали работать вместе в Институте сердечно-сосудистых заболеваний. Кроме того, Косгроув создал в клинике “службу обеспечения удовлетворенности пациентов” и обязал весь персонал пройти “курс обучения сочувственному отношению”. В 2013 году Кливлендская клиника, за десять лет до этого бывшая аутсайдером рейтинга удовлетворенности пациентов, заняла его первую строчку.
Хедж-фонд Blue Mountain Capital и банк JP Morgan Chase
“Синдром шахты” обернулся потерями не только для UBS, но и для крупнейшего американского банка JP Morgan Chase. В 2012 году банк потерял около шести миллиардов долларов на рискованных сделках, совершенных трейдерами его Главного инвестиционного бюро (CIO) в Лондоне, работавшего изолированно от других подразделений. На финансовых рынках убыток одного – это прибыль другого. В этой истории выигравшим оказался возглавляемый Эндрю Фелдстайном хедж-фонд Blue Mountain Capital, который научился зарабатывать на ошибках, порождаемых “шахтной” структурой крупных компаний. Летом 2011 года Фелдстайн и его трейдеры обнаружили, что Главное инвестиционное бюро JP Morgan своими вложениями взвинтило цену на индекс IG9, страхующий от дефолта 125 американских компаний. В хедж-фонде решили сделать ставку на падение IG9. Прогноз оправдался: весной 2012 года индекс рухнул и хедж-фонд сначала заработал на его падении, а потом получил еще больше за помощь JP Morgan Chase в избавлении от накопленных CIO деривативов. Кстати, в Blue Mountain Capital принимают специальные меры, чтобы самим не стать жертвой “синдрома шахты”. В нем отказались от традиционного для инвестиционных компаний разделения аналитиков рынка ценных бумаг на два отдела – акций и облигаций: все специалисты работают вместе и вносят инвестиционные идеи в общую базу; вознаграждение каждого из них зависит от результатов всей команды.
Пять уроков по преодолению разобщенности
Приведенные выше истории – и многие другие подобные случаи – позволяют сделать выводы об эффективных способах предотвращения и преодоления “синдрома шахты”.
- Не проводите жестких границ между структурными подразделениями организации. Придумайте программы и мероприятия, которые помогут отделам сотрудничать и просто общаться между собой. Спроектируйте офис так, чтобы в нем были места, где сотрудники разных подразделений могли бы пересекаться друг с другом – как намеренно, так и спонтанно. Практикуйте ротацию персонала, как в Facebook.
- Постройте систему оплаты труда, стимулирующую сотрудничество между отделами. Если размер вознаграждения сотрудников будет зависеть лишь от результатов работы их отделов, взаимодействовать между собой они не будут.
- Обеспечьте свободное движение информационных потоков внутри организации. Специалисты каждого подразделения используют технический язык, непонятный остальным. Крупным организациям нужны “коммуникаторы”, которые разбираются в нескольких темах, а потому могут взять на себя роль “переводчиков” в диалоге между отделами.
- Пересматривайте устоявшиеся системы классификации. Приверженность устаревшим принципам систематизации порождает ошибки и мешает идти вперед.
- Активнее используйте информационные технологии. Организуя данные различными способами, ИТ помогут вам взглянуть на привычную ситуацию по-новому и выявить скрытые закономерности, как это произошло в мэрии Нью-Йорка и чикагской полиции.
Об авторе
Джиллиан Тетт – шеф-редактор американской редакции газеты Financial Times, международный журналист с двадцатилетним стажем, доктор наук по социальной антропологии.