Джиллиан Тетт - Проклятие эффективности, или Синдром “шахты”

Из краткого содержания книги вы узнаете:

  • Что такое “синдром шахты” и чем он опасен;
  • Какие проблемы он создал для корпорации Sony, банков UBS и JP Morgan;
  • Какие меры профилактики “синдрома шахты” используют в Facebook и Кливлендской клинике;
  • Как предотвратить развитие этого синдрома в вашей организации.

Основные идеи

  • “Синдром шахты” – это разграничение функций и полномочий, разные способы восприятия действительности, характерные для социальных групп и подразделений организаций.
  • “Синдром шахты” проявляется в обособленности, нежелании сотрудничать, предвзятом мышлении и неспособности воспринимать цельную картину.
  • В начале 2000-х годов соперничество между подразделениями корпорации Sony привело к ее поражению в конкурентной борьбе с Apple.
  • Разобщенность между подразделениями швейцарского банка UBS обернулась убытками свыше 30 миллиардов долларов.
  • В 2007 году “синдром шахты” помешал Банку Англии спрогнозировать и предупредить надвигавшийся ипотечный кризис.
  • Объединение отчетов районных управлений полиции позволило резко снизить число убийств в Чикаго, а сопоставление баз данных разных отделов мэрии Нью-Йорка – повысить эффективность работы пожарной инспекции.
  • Меры по преодолению разобщенности среди персонала помогли Кливлендской клинике стать лидером рейтинга удовлетворенности пациентов.
  • Ротация персонала, совместные мероприятия и продуманный дизайн офиса способствуют налаживанию связей между подразделениями организации.
  • Вознаграждение персонала должно зависеть от результатов работы всей организации.
  • Необходимо, чтобы информационные потоки свободно перемещались внутри компании.

Краткое содержание

“Синдром шахты”

В XXI веке человечество достигло небывалой степени взаимосвязанности благодаря современным технологиям и глобализации. Но в то же время характерной чертой нашего времени является строгое разграничение “функций, полномочий и представлений”, проявляющееся как в поведении социальных групп и деятельности организаций, так и в сознании отдельных людей. Это явление – “структурно-функциональная фрагментация”, или “синдром шахты” (англ. silo effect). В профессиональной сфере этот синдром проявляется, когда люди замыкаются в своей узкой специализации (в “шахте”), плохо представляя, а часто и не интересуясь тем, что происходит в смежных областях. Конечно, профессиональная специализация неизбежна – она позволяет выполнять работу с максимальной эффективностью. Но ее побочным эффектом может стать умственная слепота, из-за которой целые организации “в упор не видят очевидных рисков и возможностей” и настойчиво проводят в жизнь нелепые решения.

“Повесть о Sony… служит наглядным примером того, насколько разрушительным может оказаться воздействие разобщенности на инновации”.

“Синдром шахты” – культурологический феномен, и изучать его нужно методами социальной антропологии. Он возникает всякий раз, когда некое сообщество выстраивает собственную схему систематизации мира, которая становится основой для формирования самостоятельной культуры. Члены сообщества, воспитанные в рамках такой культуры, усваивают шаблонную классификацию, воспринимая ее как естественную и нормальную. Свои шаблоны восприятия складываются в сообществах банкиров и врачей, чиновников и программистов. Однако нередко эти бессознательно усвоенные модели лишают нас гибкости и мешают видеть реальность целостно и непредвзято. О проявлении “синдрома шахты” и попытках его преодоления различными организациями рассказывают восемь историй.

Мэрия Нью-Йорка и пожарная безопасность

В начале XXI века в жилом секторе Нью-Йорка случалось в среднем 2700 пожаров в год. Считалось, что предотвратить их невозможно. Инспекторы не успевали проверять десятки тысяч жалоб на нарушение правил пожарной безопасности, а проверки выявляли нарушения лишь в 13% случаев. В 2010 году в правительство Нью-Йорка пришел работать Майк Флауэрс, который нашел ключ к решению проблемы в разрушении “перегородок” между подразделениями мэрии. Общаясь с сотрудниками различных служб, от патрульных полицейских до инспекторов строительного надзора, и анализируя разрозненные базы данных, его помощники выяснили, что потенциальные объекты возгорания характеризуются наличием четырех признаков: просрочка по ипотеке, нарушение норм строительства, застройка до 1938 года, бедный квартал. Проверка зданий, обладающих всеми четырьмя признаками, обнаруживала нарушения в 70% случаев. Эффективность работы пожарной инспекции увеличилась в четыре раза без всяких дополнительных расходов. Этот же подход – объединение и сравнение баз данных различных структур – помог Флауэрсу и его команде найти точки торговли контрабандными сигаретами и нелегальной продажи обезболивающих препаратов, а также рестораны, загрязняющие канализацию отработанным растительным маслом.

Корпорация Sony и инновационное лидерство

В 1995 году генеральным директором корпорации Sony стал Нобуюки Идеи. Для повышения управляемости он выделил каждое бизнес-направление в самостоятельную компанию, позаимствовав этот подход у корпорации Nestlé, в правление которой он входил. Однако в случае Sony эта модель привела лишь к разрыву связей между ее предприятиями. Автономные компании видели друг в друге конкурентов и отказывались обмениваться информацией, идеями, сотрудниками и наработками. Более того, они не обращали никакого внимания на то, что их коллеги разрабатывают аналогичный продукт. Поэтому в 1999 году Sony вывела на рынок сразу два цифровых аудиоплеера – Memory Stick Walkman и Vaio Music Clip, за которыми вскоре последовал еще и Network Walkman. Собственные разработки корпорации конкурировали друг с другом. В результате устройства Sony проиграли плееру iPod компании Apple, в которой отсутствовали функциональные перегородки и все отделы работали над новинкой совместно. Sony, которая за 20 лет до этого покорила мир своим кассетным плеером Walkman, утратила на пороге XXI века инновационное лидерство. Идеи подал в отставку, а сменивший его в 2005 году Говард Стрингер вновь объединил различные направления в единую структуру. Впрочем, вернуть былой успех Sony так и не удалось.

Банк UBS и ипотечный кризис

На рубеже XX и XXI веков швейцарский банк UBS был крупнейшим по размеру активов банком в мире, но на инвестиционном поприще он значительно уступал лидерам – американским и британским финансовым группам. Стремясь ликвидировать отставание, UBS в 2005 году вышел на американский рынок CDO – обеспеченных долговых обязательств, главным образом ипотечных ценных бумаг. Для осуществления сделок с CDO в представительстве UBS в Нью-Йорке было создано специальное подразделение. В 2007 году, когда в США начался ипотечный кризис, выяснилось, что отдел CDO тайно от правления организовал “склад” ипотечных бумаг, где аккумулировал активы на общую сумму 50 миллиардов долларов. Убытки UBS, вызванные паде��ием цен на эти бумаги в 2007–2009 годах, превысили 30 миллиардов долларов. Одной из важнейших причин того, что топ-менеджмент банка, обладавшего репутацией крайне консервативного и осторожного учреждения, не заметил сомнительных операций своих трейдеров, стала чрезвычайная разобщенность между подразделениями UBS. Отделы и департаменты скрывали друг от друга информацию, не обменивались данными, избегали сотрудничества и даже враждовали. Так, в банке было целых три подразделения риск-менеджмента, каждое из которых специализировалось на отдельном типе рисков, не взаимодействуя с другими. Этим и воспользовались трейдеры в Нью-Йорке. Заметив, что CDO приносят доход, повышающий прибыль отдела и, соответственно, премии его сотрудников, они наращивали объем этих бумаг. При этом в отчетности CDO либо объединялись с другими ценными бумагами с наивысшим кредитным рейтингом, либо не отражались вовсе.

Банк Англии и “теневая банковская система”

В нулевые годы XXI века Великобритания, как и другие страны Запада, переживала период “великой стабильности”, характеризовавшийся низкой инфляцией и устойчивым ростом экономики. Озабоченность в Банке Англии вызывали лишь темпы роста денежной массы, в несколько раз опережавшие инфляцию. За этим отклонением скрывалась перегруженность экономики кредитными средствами, вылившаяся в “перегрев” рынков ценных бумаг и недвижимости. Разрыв “пузыря” в 2007 году положил начало мировому экономическому кризису. Финансовые власти ведущих развитых стран из-за “синдрома шахты” не смогли предотвратить или хотя бы спрогнозировать назревавшие проблемы. Накачка мировой экономики заемными средствами происходила через “теневые банки” – посреднические структуры, занимавшиеся сделками с CDO и другими экзотическими финансовыми инструментами. А органы финансового надзора сосредоточились на мониторинге официальной банковской системы. В Банке Англии “теневые банки” относили к категории “остальные финансовые посредники” (ОФП), причем наблюдением за “посредниками” не занималось ни одно из подразделений центробанка. И хотя у некоторых сотрудников Банка деятельность ОФП вызывала беспокойство, они предпочитали не выходить за рамки своих служебных обязанностей. Как потом было подсчитано, к началу кризиса “теневой банковский сектор” незаметно для финансовых властей достиг 27 триллионов долларов.

Полиция Чикаго и уличное насилие

Борьба с “шахтным синдромом” не обязательно подразумевает организационные реформы. Ее можно вести и лично. Разрушение барьеров собственного мышления и жизненных стереотипов может стать для вас источником озарений и перемен. Именно так произошло с Бреттом Голдстейном, который в 2006 году покинул работу в сфере ИТ, чтобы стать патрульным полицейским в Чикаго – городе, который по количеству убийств на душу населения вдвое превосходил Нью-Йорк и Лос-Анджелес. В 2009 году Голдстейна попросили помочь с прогнозированием всплесков уличной преступности, и тут пригодились его знания компьютерного аналитика. Районные управления чикагской полиции неохотно шли на обмен информацией друг с другом, но когда Бретт интегрировал их отчеты о передвижениях преступных групп в единую базу данных, ему удалось создать систему “штормовых предупреждений” о вероятных местах кровавых столкновений. В такие точки стали заранее отправлять спецназ, и уже в 2010 году количество убийств в Чикаго упало до минимального с 1960-х годов уровня.

Компания Facebook и профилактика разобщенности

“Мы хотим быть антиподами Sony, антиподами Microsoft – ибо, глядя на подобные компании, отчетливо видим, во что нам никак нельзя превращаться”, – такова позиция руководства Facebook, поставившего целью профилактику “синдрома шахты”. Для этого в Facebook задействовали целый ряд инструментов. Так, каждый новый сотрудник компании, независимо от опыта, направляется в “учебку” – на шестинедельный вводный курс в небольшой группе. Члены группы затем попадают в разные команды, но завязавшееся между ними общение продолжается, помогая поддерживать связи между подразделениями. Есть в Facebook и программа ротации – “хак-месячник” – когда специалиста отправляют на месяц поработать в любом отделе по его выбору, с правом не возвращаться на старое место. Также раз в полтора месяца сотни программистов собираются в конференц-зале компании на ночной “хакафон” и до утра обсуждают проблемы программирования, не связанные с их ежедневной работой. На преодоление разобщенности направлен и дизайн кампуса компании: стеклянные стены помещений (даже в кабинете главы компании Марка Цукерберга), надземные переходы между корпусами, площадка для общих собраний под открытым небом, мотивирующие плакаты на стенах.

Кливлендская клиника и удовлетворенность пациентов

Кливлендская клиника (штат Огайо) – один из крупнейших многопрофильных медицинских центров США с коллективом свыше 40 тысяч человек. В 2004 году, когда на пост CEO был назначен Тоби Косгроув, клиника считалась одной из лучших в стране, но вскоре директор столкнулся с жалобами от пациентов на бессердечное отношение. Он решил пересмотреть не только организационную структуру клиники, но и устоявшиеся классификационные схемы. В первую очередь он отменил деление персонала на врачей и медсестер – теперь все сотрудники стали “опекунами”, что подчеркивало их обязанность заботиться не только о физическом здоровье, но и об эмоциональном состоянии пациентов. Ушло в прошлое и деление на хирургов и терапевтов: они были объединены в 27 институтов, каждый из которых занимался лечением конкретного заболевания или системы организма. Так, если раньше кардиологи и кардиохирурги вообще не сотрудничали друг с другом, то теперь они стали работать вместе в Институте сердечно-сосудистых заболеваний. Кроме того, Косгроув создал в клинике “службу обеспечения удовлетворенности пациентов” и обязал весь персонал пройти “курс обучения сочувственному отношению”. В 2013 году Кливлендская клиника, за десять лет до этого бывшая аутсайдером рейтинга удовлетворенности пациентов, заняла его первую строчку.

Хедж-фонд Blue Mountain Capital и банк JP Morgan Chase

“Синдром шахты” обернулся потерями не только для UBS, но и для крупнейшего американского банка JP Morgan Chase. В 2012 году банк потерял около шести миллиардов долларов на рискованных сделках, совершенных трейдерами его Главного инвестиционного бюро (CIO) в Лондоне, работавшего изолированно от других подразделений. На финансовых рынках убыток одного – это прибыль другого. В этой истории выигравшим оказался возглавляемый Эндрю Фелдстайном хедж-фонд Blue Mountain Capital, который научился зарабатывать на ошибках, порождаемых “шахтной” структурой крупных компаний. Летом 2011 года Фелдстайн и его трейдеры обнаружили, что Главное инвестиционное бюро JP Morgan своими вложениями взвинтило цену на индекс IG9, страхующий от дефолта 125 американских компаний. В хедж-фонде решили сделать ставку на падение IG9. Прогноз оправдался: весной 2012 года индекс рухнул и хедж-фонд сначала заработал на его падении, а потом получил еще больше за помощь JP Morgan Chase в избавлении от накопленных CIO деривативов. Кстати, в Blue Mountain Capital принимают специальные меры, чтобы самим не стать жертвой “синдрома шахты”. В нем отказались от традиционного для инвестиционных компаний разделения аналитиков рынка ценных бумаг на два отдела – акций и облигаций: все специалисты работают вместе и вносят инвестиционные идеи в общую базу; вознаграждение каждого из них зависит от результатов всей команды.

Пять уроков по преодолению разобщенности

Приведенные выше истории – и многие другие подобные случаи – позволяют сделать выводы об эффективных способах предотвращения и преодоления “синдрома шахты”.

  1. Не проводите жестких границ между структурными подразделениями организации. Придумайте программы и мероприятия, которые помогут отделам сотрудничать и просто общаться между собой. Спроектируйте офис так, чтобы в нем были места, где сотрудники разных подразделений могли бы пересекаться друг с другом – как намеренно, так и спонтанно. Практикуйте ротацию персонала, как в Facebook.
  2. Постройте систему оплаты труда, стимулирующую сотрудничество между отделами. Если размер вознаграждения сотрудников будет зависеть лишь от результатов работы их отделов, взаимодействовать между собой они не будут.
  3. Обеспечьте свободное движение информационных потоков внутри организации. Специалисты каждого подразделения используют технический язык, непонятный остальным. Крупным организациям нужны “коммуникаторы”, которые разбираются в нескольких темах, а потому могут взять на себя роль “переводчиков” в диалоге между отделами.
  4. Пересматривайте устоявшиеся системы классификации. Приверженность устаревшим принципам систематизации порождает ошибки и мешает идти вперед.
  5. Активнее используйте информационные технологии. Организуя данные различными способами, ИТ помогут вам взглянуть на привычную ситуацию по-новому и выявить скрытые закономерности, как это произошло в мэрии Нью-Йорка и чикагской полиции.

Об авторе

Джиллиан Тетт – шеф-редактор американской редакции газеты Financial Times, международный журналист с двадцатилетним стажем, доктор наук по социальной антропологии.