Брюс Тулган - Быть начальником – это нормально

Из краткого содержания книги вы узнаете:

  • Что характеризует хорошего лидера;
  • Что важно в общении с сотрудниками;
  • Как справиться с проблемами.

 

Основные идеи

  • Как менеджер вы должны все время проявлять активность, контролировать своих сотрудников и ежедневно проводить индивидуальные собеседования.
  • Серьезных проблем можно избежать только при вашей полной вовлеченности в качестве руководителя.
  • Никогда не переходите на дружеский тон.
  • Если вы не работаете со своими подчиненными в одном офисе, вы должны поддерживать постоянный контакт с ними по телефону или по электронной почте.
  • Когда сотрудники делают ошибки, вам необходимо вмешаться как можно быстрее.
  • Ожидания и цели важны. Это повышает мотивацию.
  • Выдавайте четкие инструкции, оценивайте эффективность работы своих сотрудников и составляйте смету работ.
  • Даже отличные работники нуждаются во внимании. Нарушение единых правил деморализует.
  • Чем больше вы будете контролировать свой коллектив и рабочий процесс, тем лучше будет общий результат.
  • Тех, кто делает свою работу качественно, нужно поощрять. С теми, кто не выполняет того, что от них ожидают, следует поступать строго.

 

Краткое содержание

Ежедневно уделяйте внимание сотрудникам

Руководитель хорош только тогда, когда он активно работает с каждым сотрудником. Только так можно предотвратить проблемы. Кроме того, если соблюдать это основное правило, растет производительность не только отдельных сотрудников, но и всего коллектива.

“Люди меньше верят тому, что система или организация позаботится о них, и поэтому значительно реже готовы жертвовать чем-то прямо сейчас во имя награды в отдаленной перспективе”.

Тот, кто не заботится о своих подчиненных, негативно влияет на моральный дух и мотивацию в коллективе. Сотрудники должны знать, насколько важно качество их работы. Постоянно интересуйтесь рабочим процессом, уточняйте у каждого, как идут дела. Чем больше внимания вы этому уделяете, тем лучше будут результаты вашей команды. Вам необходимо выстроить культуру на принципах постоянной проверки и помощи.

“Проблема в том, что вы не можете нанять на работу неограниченное количество суперзвезд. Кроме того, даже суперзвездами необходимо руководить”.

Найдите время для каждого из своих сотрудников, сформулируйте конкретные цели и обсудите способы их достижения. Если есть какая-то проблема, например, сотрудник не успевает выполнять свои задачи или делает слишком много ошибок, вы должны отрегулировать рабочий процесс вместе с отстающим. Чем ниже показатели сотрудника, тем больше внимания нужно ему уделять. Если производительность все равно остается низкой, вам придется высказаться очень жестко, вплоть до предупреждения о возможном увольнении.

Немного менеджмента каждый день

Не считайте выполнение своих задач руководителя команды напрасно потраченным временем, которое вы отрываете от своей “настоящей работы”. Рассматривайте их как необходимую повседневную деятельность, и пусть они войдут в привычку.

“Принятие на себя ответственности как осмысленный и долгосрочный процесс чем-то напоминает обретение хорошей физической формы. Это долгий и утомительный путь”.

Следующие несколько ежедневных задач управления должны со временем стать органичной частью вашей натуры:

  • Коучинг / беседы с сотрудниками. Ваша самая важная задача как руководителя – индивидуальные беседы. Уточняйте в регулярных разговорах с глазу на глаз, как работник выполняет свои обязанности, имеются ли проблемы, можно ли улучшить рабочий процесс и каким образом. Обсудите с сотрудником шаги, необходимые для оптимизации производительности. Каждый разговор должен длиться по крайней мере пять, максимум 15 минут. В случае необходимости организуйте ежедневные встречи. Четко обозначьте все слабые стороны в работе подчиненного – и можете быть уверены, что после этого его результаты начнут быстро улучшаться. Но будьте осторожны: никогда не допускайте бесцеремонности или недоброжелательности. Основное внимание в этих обсуждениях должно быть сфокусировано на работе или выполнении обязанностей, а не на личных качествах сотрудника или его частной жизни. Ваша настойчивость при проведении таких разговоров должна показать сотруднику, насколько он важен для компании. В результате его позитивный настрой и преданность делу возрастут.
  • Контроль за работой. Как руководитель вы получаете наиболее полную картину, если наблюдаете прямо на рабочем месте за тем, как ваши сотрудники делают свою работу. Получается ли установить хороший контакт с клиентами? Какой тон преобладает? Насколько быстро обрабатываются запросы? Эти наблюдения дают намного больше информации, чем самые подробные опросы клиентов. Пойдите с сотрудником отдела продаж на встречу с клиентом и посмотрите, как идет процесс продажи.
  • Ежедневные записи. Если вы каждый день записываете свои договоренности с подчиненными, это даст вам возможность следить за рабочим процессом, за тем, соблюдаются ли согласованные сроки и бюджет, а в дальнейшем поможет принять решение о премировании. С помощью таких заметок вы сможете привести свои ожидания в соответствие с реальной производительностью труда. Чем подробнее ваши записи, тем они полезнее. Когда слова фиксируются письменно, это является мощным стимулом для соблюдения соглашений обеими сторонами.
  • План повышения производительности. Составьте подробные списки задач, в которых шаг за шагом описано, что надо сделать. Это дисциплинирует сотрудников. Понятный план с ясными целями и четко расписанными обязанностями более чем в 50% случаев помогает увеличить производительность каждого члена команды. Такой план нужен в первую очередь тем, кто плохо справляется со своими рабочими обязанностями. В идеале следует обозначить в начале каждой недели свои ожидания для каждого сотрудника, с тем чтобы позже сравнить их с реальными действиями.
  • Поощрения и санкции. Каждый, кто участвует в рабочем процессе и отлично выполняет свои обязанности, достоин вознаграждения. Награды стимулируют производительность. Бонусы или дополнительные дни к отпуску являются классическими примерами поощрения. Не совершайте одну из распространенных ошибок менеджера: не относитесь ко всем сотрудникам одинаково. Наказания столь же необходимы, как и награды. Разновидностью наказания может быть отмена согласованных ранее специальных поощрений (гибкого графика работы и тому подобного). Имейте в виду, что ограничение свободы действий может привести к снижению производительности. В крайнем случае вы можете пригрозить увольнением, если в ближайшее время не появятся какие-либо улучшения. Но такой ультиматум не должен остаться простым сотрясением воздуха, сотрудник должен воспринять его всерьез.

Не попадитесь на удочку модных поветрий

За последнее время в тео��ии лидерства появились новые подходы, такие как расширение прав и возможностей сотрудников. К сожалению, они основаны на ошибочном предположении, что чем больше свободы и полномочий у сотрудника, тем ответственнее он относится к делу. Руководитель же в этой модели играет роль посредника, который для каждого подбирает наиболее подходящую работу. Иерархических отношений начальник–подчиненный при этом следует избегать.

“Низкорезультативные сотрудники извлекают из неэффективного управления самую большую пользу. Они притягиваются к менеджерам, склонным к такому стилю руководства, подобно паразитам”.

Эта теория на практике не работает. Есть много видов рабочих заданий, которые никому не нравятся, но тем не менее их все равно нужно выполнять. Всегда существуют какие-нибудь ограничения, в рамках которых мы должны действовать.

В целом новые методы управления могут привести только к пренебрежению потребностями своих сотрудников. Один из таких методов заключается в управлении по целям. Перед каждым сотрудником на всех уровнях организации его непосредственным начальником ставятся цели, обычно в виде цифр. Как координируется работа для выполнения конкретного задания и какова последовательность шагов, сотрудникам часто неясно, и поэтому такой подход обычно бывает обречен на провал.

“Когда вы смотрите сотруднику в глаза, говорите об ожиданиях, спрашиваете, каких он достиг результатов, оцениваете его работу или даете ему обратную связь, ни у кого нет возможности спрятаться”.

Джек Уэлч, бывший исполнительный директор General Electric, на протяжении многих лет популяризировал свою методику принудительного ранжирования. Но и она имеет свои слабые стороны. Работника оценивают по параметрам производительности и присваивают ему определенную категорию раз в год. Без непрерывной оценки и постоянного измерения и документирования эта система становится непрозрачной и несправедливой.

Избегайте классических ошибок

Начальнику, который дружит с подчиненным, не стоит на работе активно подчеркивать эти дружеские отношения. Он должен постоянно исполнять свою роль руководителя – даже со своими друзьями.

“Распределите свое управленческое время. Некоторые сотрудники могут нуждаться в вас больше, чем другие, но помните, что вы нужны всем”.

Назначьте сотрудникам сроки, сообщите им, что в день X проект должен быть завершен. Важно, чтобы вы всегда обсуждали конкретные действия и процедуры. Отсрочки и поблажки порождают неуважение со стороны подчиненных. Тот, кто оставляет дату окончания задания открытой, рискует, что проект никогда не будет сдан. Требуйте выполнения всех шагов в обозначенной последовательности и постоянно предлагайте свою помощь, не дожидаясь возникновения трудностей. Составляйте подробные перечни работ с указанием их объема; не повторяйте ошибку многих компаний, пропускающих этот этап.

Общайтесь, критикуйте, участвуйте, награждайте

В любом деле пассивность развращает. Избыток свободы вреден для сотрудников. Назревающие конфликты необходимо как можно быстрее разрешать – объективно и по-деловому. Даже при возникновении незначительных, на первый взгляд, проблем лучше заняться ими сразу же, чтобы предотвратить перерастание их в серьезные трудности.

“Если вы говорите подчиненному, что он несет ответственность за поступки, после того, как он их совершил, это никак не повлияет на поведение человека”.

Отстающих сотрудников нужно активно вовлекать в процесс. Если вы не будете привлекать их к решению проблем, они так и останутся ленивыми и равнодушными. Не бойтесь быть строгим! При возникновении негативных моделей поведения, будь то постоянные опоздания или хамство по отношению к коллегам, как менеджер, вы обязаны сообщить работнику, что не потерпите подобных проявлений. Но и хорошие сотрудники нуждаются в вашем постоянном внимании: одобрение начальника еще больше повышает производительность. Тот, кто отлично выполняет свою работу, но не получает признания, рано или поздно задумается об увольнении и о новом месте работы.

Станьте коучем

Начальник должен обладать харизмой и заражать своим энтузиазмом. Говорите о работе напрямик, открыто и честно, ничего не утаивая. Уверенность важна для коммуникации, она помогает донести свою мысль. Какую бы роль вы ни разыгрывали – строгого и жесткого начальника или “своего парня”, – к ней обязательно должен добавиться коуч, “тренер” команды. Старайтесь говорить с сотрудниками искренним, недвусмысленным и требовательным тоном. Непоколебимая настойчивость и энтузиазм вдохновляют сотрудников на то, чтобы добиваться большего.

Создайте карту управления

Для того чтобы оставаться в курсе, составьте список своих сотрудников. Озаглавьте колонки “кто”, “почему”, “что”, “как”, “где” и “когда”. Цель этого списка – напомнить вам в любой момент, как можно помочь совершенствоваться перечисленным в нем людям. Чем лучше становится человек по разным показателям, тем больше полномочий он получает, тем более ответственными становятся его задания. А чем больше вы знаете о людях в своей команде, тем эффективнее вы принимаете решения.

Проявляйте гибкость, предлагайте помощь

Если сотрудник обращается к вам с особой просьбой, то ее стоит выполнить, это окупится впоследствии. Особое внимание рекомендуется уделять просьбам наиболее ценных сотрудников. Это повышает их удовлетворенность работой. Например, если сотрудник по семейным обстоятельствам хотел бы в определенный день недели раньше уходить домой, позвольте ему это делать, но с условием отработки в другой день.

“Нужно ли позволять сотруднику прийти к правильным выводам самостоятельно? Это зависит от того, как много у вас лишнего времени”.

Пойдите сотруднику навстречу и разрешите по-своему оформить кабинет (например, привезти из дома свой диван) – даже если это всего лишь причуда. Чем более гибко вы себя ведете как руководитель, тем прочнее вы привязываете сотрудников к компании.

Усиливая чувство удовлетворенности, вы одновременно повышаете мотивацию подчиненных, производительность и общую эффективность. Бывает полезно за хорошую работу наградить дополнительными днями к отпуску. Кроме того, вы должны сами предлагать, что можно усовершенствовать, и обеспечивать выплату денежных поощрений. Чем охотнее вы будете откликаться на просьбы людей – в вопросах выбора места, объема заданий, коллег, с которыми работать, и так далее – тем лучше.

Оценивайте работу

Один час в день вы должны посвятить оценке работы сотрудников. На одного человека требуется от 5 до 15 минут; так вы сможете проводить минимум четыре собеседования в день.

“Первые встречи часто бывают довольно неловкими. Это нормально. Со временем эффективность вашего общения вырастет, и вы сможете больше получать друг от друга”.

Записывайте все критические замечания и договоренности между вами. Беседы должны быть посвящены только работе, для личных интересов времени не останется. Встречайтесь с каждым сотрудником не реже одного раза в неделю. Эти даты переносить нельзя! Общие собрания команды должны проводиться в обычном порядке, но индивидуальные беседы намного важнее.

“Получив повышение и внезапно став начальником, вы можете пойти по одному из двух путей: вести себя так, чтобы ваши бывшие коллеги постоянно удивлялись, почему новым руководителем стали именно вы, а не кто-то из них, или так, что ответ на этот вопрос будет совершенно очевиден”.

Создайте собственную систему для измерения производительности и сообщите своему руководителю о проделанных шагах. Подчеркните, что все, что вы делаете, должно увеличить производительность и повысить удовлетворенность вашей команды. Затем проинформируйте об этом остальных руководителей и, наконец, сотрудников.

Регулярно корректируйте процессы

Примерно через шесть недель у вас уже будет гораздо лучшее представление о том, кто что делает, когда, где и каким образом. Если вы проводили индивидуальные собеседования и делали заметки об уровне производительности, первые изменения не заставят себя ждать. Возможно, вы уже готовы уволить какого-нибудь нерадивого сотрудника.

“Станьте менеджером, который не боится быть начальником. Будьте сильным менеджером. Будьте вовлеченным”.

Перераспределяйте по мере необходимости задачи и обязанности и решайте, кого нужно поощрять, кого развивать в первую очередь, у кого есть серьезные проблемы в работе и кто заслуживает особого отношения и наград. 

Об авторе

Консультант Брюс Тулган на протяжении десятилетий обучает принципам управления руководителей из США и других стран мира. Является основателем и директором компании RainmakerThinking, которая проводит исследования в области менеджмента.