Верн Харниш - Развитие бизнеса

Аннотация:

Автор и его команда разработали практические инструменты, которые помогли многим компаниям увеличить выручку в несколько раз (и даже в десятки раз), и описали основные ограничения, которые могут помешать росту вашего бизнеса.

Из краткого содержания книги вы узнаете:

  • Каким образом небольшая компания может быстро расширить масштабы своей деятельности;
  • Как регулировать денежные потоки в компании;
  • Какие инструменты нужно использовать для разработки успешной стратегии.

Основные идеи

  • Подавляющему большинству компаний не удается перешагнуть рубеж в один миллион долларов годового дохода.
  • Компании-“газели” характеризуются быстрым и успешным ростом. Со временем они могут стать компаниями-“слонами”.
  • “Газели” сосредоточивают свои усилия на денежных потоках, сотрудниках, стратегии и исполнении.
  • Добейтесь, чтобы миссию компании можно было описать одним словом.
  • Не стоит экономить на заработной плате. Лучше экономить на количестве сотрудников.
  • Увеличивайте денежные потоки, используя семь финансовых рычагов.
  • Для каждой цели должен быть назначен сотрудник, ответственный за ее достижение.
  • Каждый сотрудник должен знать и разделять корпоративные ценности и работать в согласии с ними.
  • У вас должен быть “фактор уникальности” – такая комбинация действий, которую конкурентам будет сложно повторить.
  • И рядовые сотрудники, и руководители должны поддерживать тесную связь с клиентами.

Краткое содержание

“Мыши”, “слоны” и “газели”

Около 96% компаний на протяжении всего своего существования остаются “мышами” – небольшими организациями с доходом менее одного миллиона долларов в год. Лишь немногим удается стать “газелями” – начать бурно развиваться и преодолеть барьер сначала в один, затем в 10 и, наконец, в 100 миллионов долларов ежегодного дохода. “Газелями” становятся всего лишь 2–3% компаний. Но в любой стране на их долю приходится наибольшее количество инноваций и наибольшее количество новых рабочих мест. “Газели” выживают за счет четко выстроенных и отлаженных процессов. Они вырабатывают полезные “привычки”, позволяющие им избегать ловушек, подстерегающих все быстрорастущие компании. “Газели” уделяют первоочередное внимание четырем аспектам бизнеса: людям, стратегии, исполнению и деньгам. Большую часть из них в конце концов приобретают “слоны” – крупнейшие компании мира, которые составляют 1% от общего числа компаний. Лишь некоторым “газелям” удается самостоятельно достичь уровня “слонов”.

Увеличивайте денежные потоки

Для любой компании нет ничего страшнее замедления или остановки денежного потока. Если в организации начались подобные проблемы, то ее не спасут ни выдающиеся лидеры, ни блестящая стратегия. Только деньги дают ей возможность расти, но в то же время рост требует самых больших финансовых вливаний. Взыскивайте дебиторскую задолженность как можно быстрее. Ужесточите стандарты ведения бухгалтерии, чтобы не допускать ошибок и задержек при выставлении счетов клиентам. Ищите способы повысить прибыльность. Не тратьте слишком много усилий, чтобы снизить налоговую нагрузку. Сэкономив 40 центов, вы можете при этом потратить доллар. Никогда не пытайтесь решить финансовые проблемы с помощью кредитов. Поддерживайте размер свободно доступного капитала на уровне двухмесячных операционных затрат, чтобы покрывать расходы и легко переживать неудачные периоды.

“Что важнее, прибыль или деньги? Если ваш бизнес растущий, важнее финансовый поток”.

Используйте семь финансовых рычагов для увеличения денежного потока и повышения доходности: 1) поднимайте цены; 2) продавайте больше по той же цене; 3) сокращайте расходы на сырье и заработную плату; 4) снижайте операционные издержки; 5) быстрее собирайте деньги с должников; 6) уменьшайте объем запасов; 7) задерживайте выплаты кредиторам.

“Успешное управление ростом компании включает три основных элемента: увеличение количества умелых лидеров; масштабируемую инфраструктуру; способность действовать в условиях динамики рынка”.

Уделяйте внимание сотрудникам

Расставьте правильных людей на правильные места, особенно когда это касается руководящих позиций. Привлечение и удержание лучших специалистов одновременно с привлечением и удержанием клиентов – ваш основной приоритет. Чтобы найти правильных людей, создайте оценочную карту с указанием целей, ожидаемых результатов и необходимых компетенций кандидата. Претенденты должны соответствовать обозначенным в ней требованиям и вписываться в вашу корпоративную культуру.

“Люди приходят в компании, а уходят от менеджеров. Чтобы ваша команда была счастливой и активной, предложите им не бесплатные обеды или занятия йогой, а отличных менеджеров!”

Новые сотрудники должны привнести в коллектив новые навыки, опыт и стили мышления. Не жалейте средств на их обучение и развитие. Подбирайте для каждого задачи на пределе возможностей. На управленческие позиции выбирайте тех, кто может стать хорошим наставником, а не тех, кто хорошо владеет техническими навыками.

“Если компании смогут удержать клиентов, которых теряют из-за безразличного к ним отношения, это наполовину обеспечит развитие бизнеса”.

Следите за тем, чтобы менеджеры по достоинству оценивали достижения своих подчиненных. Люди лучше работают, когда чувствуют, что их ценят. Руководители должны знать сильные стороны своих работников – то есть понимать, что они умеют и любят делать, что придает им энергии, и соответствующим образом организовывать рабочий процесс. У каждого сотрудника должны быть свои KPI, ключевые показатели эффективности, согласующиеся с общими целями компании. Руководители должны вдохновлять сотрудников, напоминая им о высшей цели их работы, и делегировать подчиненным часть своих обязанностей. Это позволит им освободить время для обучения сотрудников, решения текущих проблем и планирования.

“Вы можете обойтись без подходящих людей, стратегии и исполнения, но и дня не проживете без денег”.

Не скупитесь на оплату труда руководителей и персонала, даже если для этого придется нанять меньше людей, чем планировалось. Показательно сравнение подходов Sam’s Club и Costco. В первой компании ставки заработной платы на 70% ниже, чем во второй. Но при этом в Costco шесть человек выполняют работу, для которой Sam’s Club необходимо 10 человек. А текучесть персонала в Sam’s Club – 21% против 6% в Costco, что влечет за собой дополнительные расходы по найму и переобучению персонала.

“Вместо одержимости выручкой сместите фокус внутренних обсуждений на валовую прибыль, которая и есть настоящая цель бизнеса”.

Выработайте систему ценностей

Создание стратегии – работа, которая никогда не завершается. Начните с определения основных ценностей – правил и ограничений, которые известны всем сотрудникам и на которые они ориентируются. Избегайте общих мест вроде “честности” и “порядочности”. Подберите формулировки, которые наиболее подробно описывают ценности вашей организации.

“Ваши долги – ваши враги. Если управление компанией не осуществляется должным образом, долги поработят бизнес и помешают ему полностью раскрыть свой потенциал”.

Определите миссию своей компании. Зачем она существует? Чьим интересам служит? Какие проблемы решает? Чтобы сформулировать миссию, спросите сотрудников, что делает ваша компания, зачем и почему. Спрашивайте “почему” и “зачем” до тех пор, пока не получите краткой, емкой формулировки. Лучше всего, если смысл существования вашей организации будет выражаться одним словом: например, у Disney – это “счастье”, а у 3M – “инновации”. Это определение затем можно сделать более развернутым.

“Нарушение обещаний должно приносить дискомфорт, иначе оступиться будет слишком легко”.

Сформулируйте основные компетенции своей компании, обозначив, чтó она делает лучше конкурентов. Согласуйте всю деятельность компании с ее системой ценностей, например, нанимайте только тех работников, которые вписываются в эту систему. Рассказывайте о корпоративных ценностях новым сотрудникам. Вознаграждайте тех, кто демонстрирует приверженность ценностям, и привяжите к ним всю систему оценки результативности. Обяжите руководителей продвигать и укреплять ценности в своей повседневной деятельности.

“Лидерам не нужно видеть рынок, конкуренцию и своих сотрудников на годы вперед – вполне достаточно прогноза на следующие несколько минут. Ключом к успеху в этом случае будет частое общение с клиентами, сотрудниками и конкурентами”.

Семь уровней стратегии

Сформируйте команду из 3–5 сотрудников, которая будет заниматься стратегией. Каждую неделю они должны встречаться и обсуждать вопросы стратегической важности, а в остальное время изучать действия конкурентов, общаться с клиентами, анализировать предложения и идеи сотрудников. В своей работе стратегической команде следует использовать инструмент “Семь уровней стратегии”, который объединил в себе все самые известные стратегические концепции. Он позволит превратить вашу компанию из “мыши” в “газель”. Вот эти семь компонентов стратегии:

  1. Слова, ассоциирующиеся с вашей компанией. Подберите слова, которые в сознании участников рынка должны быть прочно связаны с вашей компанией, подобно тому как слово “безопасность” связано с Volvo. Около 87% покупателей во всем мире ищут информацию о товарах и услугах в Интернете. Поэтому нужно, чтобы ваша компания прочно ассоциировалась с теми словами, которые приходят покупателям на ум, когда они думают о том или ином продукте. В подборе таких слов вам поможет Google AdWords Keyword Planner. Обязательно включайте эти слова в свой контент – статьи, истории, видеоролики.
  2. “Среда и обещания бренда”. Выясните, кто ваши наиболее ценные клиенты. Обычно это небольшая группа, на которую приходится самая большая доля прибыли. Принимайте в расчет и рациональные, и эмоциональные потребности этой группы. Сформулируйте и доведите до сведения рынка обещания своего бренда – те гарантии, благодаря которым клиенты будут обращаться к вам снова и снова.
  3. “Гарантия обещаний бренда (каталитический механизм)”. Расскажите клиентам о том важном для них действии, которое вы выполните несмотря ни на что. Это может быть, например, обещание вернуть полную стоимость покупки недовольному ею покупателю. Оставайтесь верны этому обещанию.
  4. “Стратегия ОДНОЙ СТРОКОЙ (ключ к прибыли)”. Клиенты хотят от вас всего самого лучшего – лучшей цены, качества, обслуживания и так далее. Но дать все это сразу невозможно, а значит, нужно сосредоточиться на одном, главном преимуществе. Так, Apple акцентирует внимание на “закрытой архитектуре” операционной системы, IKEA – на плоской упаковке (она позволяет экономить складское пространство, что отражается на стоимости мебели). Далеко не все согласны собирать мебель своими руками или пользоваться закрытыми операционными системами, тем не менее и IKEA, и Apple являются лидерами в своих отраслях.
  5. “Факторы уникальности”. Конкуренты могут использовать схожие с вашими маркетинговые сообщения, гарантии и ассоциации, однако ваш бизнес это не разрушит. В чем же обязательно должна проявляться ваша уникальность? В том, как именно вы выполняете свои обещания. Это должно быть такое сочетание действий, которое конкуренты не смогут скопировать без значительных затрат и усилий. Например, Southwest Airlines, как и другие авиакомпании, обещает клиентам низкие цены. В то же время она совершает перевозки только одним типом самолетов (это снижает расходы на запчасти, а пилоты могут легко подменять друг друга) и использует аэропорты более низкого класса (у них ниже пошлина). Эти действия Southwest Airlines уже гораздо сложнее скопировать.
  6. “Х-фактор”. Найдите секретное преимущество, которое позволит вам опережать конкурентов в 10, а то и в 100 раз. Обычно это решение характерной для отрасли проблемы. Руководство сети ресторанов Outback Steakhouse обнаружило, что генеральные менеджеры заведений работают в среднем не более полугода, и такая текучесть – главное препятствие для роста. Новая система выплаты компенсаций позволила удерживать руководителей на должности в 10 раз дольше, что помогло сети стать третьей по величине в США.
  7. “Прибыль на Х” и БИХАГ. Что такое “прибыль на Х”? Возьмите в качестве числителя любой параметр – доходность, прибыль, количество маршрутов или пилотов. А в качестве знаменателя используйте уникальный подход своей компании к масштабированию. Например, очень многие компании стремятся к увеличению прибыли на одну милю, а Southwest стремится к ее увеличению в расчете на один самолет. БИХАГ (BHAG, Big Hairy Audacious Goal) – это глобальная долгосрочная цель. Она должна быть связана со стратегией. Так, австралийская компания RedBalloon, продающая поездки на воздушном шаре, в 2005 году поставила цель к 2015 году продать 2 миллиона поездок. Главный показатель эффективности RedBalloon – прибыль на поездку.

“Принципы Рокфеллера”

Чтобы добиться успеха, применяйте “10 главных принципов”, сформулированных Джоном Рокфеллером более века назад и не утративших своей актуальности:

  1. Эффективная, надежная и слаженная команда руководителей. Члены вашей команды должны уметь спорить и вступать в конструктивные конфликты. Если этого не происходит, то значит, что либо ваша команда скована жесткой внутренней политикой, либо отношения внутри нее слишком неформальные и дружеские.
  2. Все сотрудники должны знать главную цель компании на квартал. Каждый работник должен четко понимать, какую квартальную задачу он должен выполнить, чтобы компания двигалась вперед. Определите ту цель, которая позволит достичь остальных целей, или ту проблему, которую необходимо для этого устранить.
  3. Коммуникации в компании подчиняются единому ритму, а информация распространяется быстро и без искажений.Регулярно проводите встречи своей команды. В идеале команды должны проводить 15-минутную “летучку” каждый день, часовое совещание – еженедельно и собираться на полдня каждый месяц. Каждый год они должны выезжать куда-либо на несколько дней. Поддерживайте численность команд на минимальном уровне и старайтесь, чтобы они поддерживали тесную связь с клиентами.
  4. За каждый аспект работы компании должен кто-то отвечать. У всех функций и процессов должен быть кто-то ответственный за достижение целей. Обеспечить это вам помогут такие инструменты, как “Таблица функциональной ответственности” и “Таблица процессуальной ответственности”.
  5. Получайте информацию от сотрудников. Руководители должны еженедельно встречаться с членами своей команды и узнавать у них, что компания “должна начать делать, прекратить делать или продолжать делать”. Интересуйтесь мнением сотрудников о том, как повысить прибыль, снизить издержки или облегчить выполнение того или иного процесса.
  6. Получайте информацию от клиентов. Для этого необходимо проводить с ними как минимум одну беседу в неделю. Спрашивайте клиентов о планах, приоритетах, мыслях по поводу ваших конкурентов.
  7. Ценности и цели компании постоянно поддерживаются. Все процессы, касающиеся работы с персоналом (премирование и взыскания, наем, обучение, аттестация, повышение), должны соответствовать ценностям и целям.
  8. Сотрудники хорошо понимают “ключевые компоненты стратегии компании”. Они должны их не только знать, но и уметь изложить своими словами.
  9. Каждый сотрудник должен иметь один-два KPI. Каждый сотрудник должен уметь объективно (на основании цифр) оценить, насколько успешным был его рабочий день или неделя, и иметь 3–5 квартальных приоритетов.
  10. Планы и достижения компании должны быть известны всем сотрудникам. Достигается это, в частности, размещением на самых видных местах информационных стендов с целями, планами и показателями компании.
“Рынок делает из вас гения – или идиота. Если он двигается в выгодном для вас направлении, многие ваши ошибки остаются незамеченными. Если удача отворачивается, все слабые места тут же оказываются на виду”.

Рост происходит не сразу

Различные стадии роста требуют различных приоритетов. В период запуска бизнеса на первый план выходят клиенты и выручка. В период роста с одного миллиона долларов до десяти все силы нужно бросить на поддержание потока денежной наличности, так как десятикратный рост стоит огромных средств. Перешагнув 10-миллионный барьер, вы столкнетесь с более жесткой конкуренцией и ростом внутренних затрат относительно выручки. Ваши доходы достигнут уровня, на котором вам придется поддерживать будущий рост внедрением новых технологий и совершенствованием процессов. После 50 миллионов внимание следует переключить на устойчивость – обеспечение постоянного и стабильного дохода. Применяя принципы и инструменты эффективного роста, не ожидайте чудес. Путь от начала реализации этих принципов до достижения истинного мастерства занимает около пяти лет.

Об авторе

Верн Харниш – автор “Правил прибыльных стартапов”, возглавляет международную коучинговую компанию Gazelles и пишет статьи для Fortune.