Юрген Аппело - Менеджмент ради счастья

by @bizadmin
Юрген Аппело - Менеджмент ради счастья

Аннотация:

Специалист по менеджменту Юрген Аппело предлагает уникальную формулу создания творческой и продуктивной организации и подробно объясняет, как воплотить его рекомендации на практике. Отказавшись от теоретического подхода к проблеме мотивации и удовлетворенности сотрудников, он делает акцент на остроумных играх и ритуалах, которые вы можете внедрить в своем коллективе.

Из краткого содержания книги вы узнаете:

  • Какие стратегии использовать для поддержания комфортной атмосферы и продуктивной работы в компании;
  • Как “семь уровней делегирования” помогут вам эффективно руководить коллективом;
  • Почему организациям необходимо формулировать свои основные ценности и придерживаться их в работе.

 

Основные идеи

  • У хороших компаний есть свои правила и принципы. Они формулируют свои ценности и придерживаются их.
  • Ценности бесполезны, если вы не готовы подкрепить их делом.
  • Микроменеджмент подрывает работоспособность организации.
  • Использование денежных стимулов в стремлении повысить эффективность работы обычно приводит к обратным результатам.
  • В процесс принятия решений должны быть вовлечены не только руководители, но и рядовые сотрудники.
  • Используйте систему делегирования из семи уровней, от минимальной до максимальной самостоятельности, которые условно можно назвать так: “приказ”, “продажа”, “консультация”, “согласие”, “совет”, “просьба”, “делегирование”.
  • Создавайте среду, в которой сотрудники будут сами стремиться к постоянному обучению, и предоставляйте им возможности для этого.
  • Чтобы пользоваться свободным графиком, сотрудник должен показать, что достоин доверия.
  • Аттестация обычно не способствует установлению здоровых отношений между начальником и подчиненным. Руководитель должен обеспечивать сотрудников обратной связью не изредка, а постоянно.
  • Счастливые люди не нуждаются в измеримых достижениях.

 

Краткое содержание

Менеджмент 1.0

Традиционная философия менеджмента сосредоточена на изменении отношения сотрудника к работе и его поведения. Она предполагает, что лидер несет ответственность за то, чтобы развивать производительность компании и мотивировать работников на более продуктивный труд. В этой парадигме менеджеры выявляют работников, которые не справляются со своими обязанностями, и оказывают им помощь либо заменяют. Корпоративная политика стимулирует конкуренцию и гарантирует награду за личные достижения. При этом руководители не доверяют сотрудникам. Они регулярно проверяют, чем заняты подчиненные и все ли время они посвящают работе.

Менеджмент 2.0

Идеология менеджмента 2.0 признает сотрудников компании ценным активом. Она предлагает руководителям практиковать подход “лидерство как служение людям”. Руководствуясь этими достойными идеями, менеджеры организуют обратную связь по методу 360° и устраивают личные встречи с подчиненными, на которых ставят перед ними индивидуальные цели. Это значительный шаг вперед по сравнению с менеджментом 1.0. Однако оба подхода основаны на движении инициативы исключительно “сверху вниз”. Менеджмент 2.0 по-прежнему использует для управления корпоративной системой принцип постановки целей и измерения показателей, хотя в реальности продуктивность зависит от отношений между подразделениями и отдельными людьми. Обе системы управления подразумевают необходимость “укреплять позиции руководителя”.

“Культура организации должна направлять бизнес, а не наоборот. Правильные ценности, наглядные и подкрепленные соответствующими историями, помогут вам сформировать и поддерживать такую культуру”.

Менеджмент 3.0

В идеале приемы менеджмента должны способствовать вовлеченности сотрудников в общее дело, их удовлетворенности работой и личному развитию. Компетентное управление приносит выгоды всем: сотрудникам, покупателям, заказчикам, поставщикам и другим заинтересованным сторонам. Менеджмент 3.0 задействует единый комплекс принципов и практических шагов, способствующий достижению этих целей. Он позволяет гибко подходить к проблемам управления, действовать с учетом индивидуальных особенностей организации.

“Главной заботой руководства должно быть расширение прав, а не надзор за сотрудниками. Мы стремимся создать более продуктивную структуру, а не более изощренную систему контроля над людьми”.

Наука вознаграждать

Руководители используют вознаграждение как знак признательности и способ мотивации. “Внешняя мотивация” приводит к тому, что сотрудники отвыкают трудиться ради удовольствия и чувства удовлетворенности от хорошо выполненной работы. Если вознаграждение выдается только за результаты, сотрудники могут начать хитрить и искать коротких путей для достижения поставленных целей. “Внутренняя мотивация” действует более продуктивно, побуждая людей стремиться к наградам, которые соответствуют их внутренним мотивам и приносят удовлетворение от работы.

Следующие шаги позволят вам выстроить эффективную систему мотивации:

  • Будьте спонтанны. Неожиданная награда радует больше, чем запланированная. Сюрпризы настроят членов команды на то, чтобы стабильно демонстрировать высокое качество. Кроме того, они не будут их отвлекать, подобно награде, маячащей в конце пути.
  • Не увлекайтесь. Если сотрудник заслужил награду, пусть она будет скромной. Получив большое вознаграждение, он может успокоиться и будет работать хуже.
  • Каждый день есть повод для праздника. Награда уместна в любое время.
  • Демонстрируйте признательность публично. Пусть вся команда знает, кто и почему получил вознаграждение. Публичная благодарность за хорошую работу – это положительный сигнал всему коллективу.
  • Хвалите за процесс, а не за результат. Вознаграждайте прежде всего за правильный подход и правильные методы работы. Награды, которые привязаны только к результатам, подталкивают к жульничеству.
  • Вовлекайте всех. Награда может исходить не только от руководителя. Создайте корпоративную культуру, в которой сотрудники могли бы отмечать достижения друг друга.
“В случае внутренней мотивации поведением человека движут его собственные мотивы. Иными словами, он сам себя вознаграждает”.

К примеру, в компании Zappos коллеги выражают друг другу признательность благодарственными записками. К каждой из них прилагается небольшой сувенир – например, два билета в кино или купон на бесплатный ланч. Чтобы внедрить подобную систему, обратитесь к высшему руководству с просьбой ежемесячно выделять небольшую сумму на подарки. Поставьте “почтовый ящик” для благодарностей в одной из общих зон офиса. Можно создать специальный единый электронный ящик для благодарственных писем. В большой организации подобную систему можно внедрить на уровне отделов. Объясните сотрудникам, что они могут похвалить любого из коллег. Каждые несколько недель обнародуйте результаты.

“Аттестация нередко разрушает внутреннюю мотивацию людей и сотрудничество в команде”.

Власть народу: семь уровней делегирования

Чрезмерный контроль со стороны руководства подрывает дееспособность организации. Запуганные сотрудники работают не в полную силу, считая, что руководство все равно всегда найдет к чему придраться. Они допускают больше ошибок, что, в свою очередь, заставляет начальников еще пристальнее следить за результатами. Чтобы не вступить в этот порочный круг, распределяйте контроль внутри организации, наделяя правами как руководителей, так и рядовых работников.

Подчиненные будут ясно понимать, в какой степени они имеют право самостоятельно принимать решения, если руководители установят четкие границы. Этот подход предполагает семь уровней делегирования.

  1. “Приказ”. Примите решение и объясните его членам команды. Дайте понять, что их комментарии не требуются.
  2. “Продажа”. Убедите сотрудников, что ваше решение верно; дайте им почувствовать себя вовлеченными в процесс.
  3. “Консультация”. Узнайте мнение подчиненных, чтобы принять разумное решение.
  4. “Согласие”. Организуйте обсуждение в команде и придите к решению вместе.
  5. “Совет”. Выскажите свое мнение в форме совета и позвольте сотрудникам самим выработать решение.
  6. “Просьба”. Отдайте весь процесс принятия решения в руки подчиненных. Попросите их аргументировать свой выбор.
  7. “Делегирование”. Полностью отстранитесь от происходящего, дайте своей команде возможность действовать самостоятельно и не спрашивайте о деталях.
“Традиционная система бонусов редко оказывает положительное влияние на производительность сотрудников, занятых творческим, интеллектуальным трудом”.

Эта схема не распространяется на индивидуальные обязанности и результаты сотрудников. Выбор подходящего уровня делегирования зависит от способности команды брать на себя ответственность и от значимости принимаемого решения.

“Идеи, внедряемые начальниками, обычно помогают получить один и тот же результат – они укрепляют позицию начальника”.

Ценность ценностей

Компания действует успешнее, если сотрудники, клиенты, поставщики и акционеры разделяют и поддерживают общие ценности. Культура вашей организации должна отражать ценности как руководителей, так и сотрудников. Помогайте сотрудникам принимать решения, основанные на их убеждениях.

“Представьте себе, что каждое ваше письмо читают сотрудники Управления национальной безопасности, затем оно просачивается в прессу, его тщательно анализируют ваши враги, и, наконец, оно попадает к вашей теще. Иными словами, будьте аккуратны в переписке”.

В обсуждении того, на какие ценности нужно опираться в работе, должны участвовать и руководители, и сотрудники. Пусть компания поступает в соответствии со своими убеждениями. Иначе может получиться, как у корпорации Enron, которая вывесила в штаб-квартире слова “отличная работа” и “честность” – и со скандалом обанкротилась, когда общественности стало известно о финансовых махинациях ее высшего руководства. Вы должны постоянно подтверждать свои ценности делом. Методы ведения бизнеса показывают, каковы установки и культура организации.

“Общие ценности и прозрачность снижают у людей желание обмануть систему. Каждый должен быть уверен в честности и добрых намерениях остальных”.

Если у вас слишком много ценностей, сократите их список. Чтобы решить, на чем остановиться, спросите сотрудников, что доставляет им радость в процессе работы. Начинайте еженедельные совещания с просьбы к подчиненным рассказать одну-две истории, связанные с ценностями, чтобы создать хорошее настроение в коллективе.

“Стремление постоянно учиться важно для любого бизнеса, даже самого успешного. Вам не долго удастся пользоваться преимуществом первого хода, если у компании, появившейся на рынке позже вас, есть преимущество быстрого обучения”.

Превратите учебу в удовольствие

Учиться нужно постоянно. Самообразование – наиболее эффективный способ развиваться профессионально. Создайте в коллективе атмосферу, в которой ценится образование и у сотрудников появляется стремление самостоятельно учиться.

“Тренинг – это процедура, которую организация может провести, чтобы научить сотрудников справляться с определенным набором задач. А обучение – это процесс, который работники организуют сами, чтобы выживать в современной сложной бизнес-среде”.

Яркая зона отдыха с удобной мебелью пробуждает новаторское мышление. Многие фирмы выделяют сотрудникам дни, когда те могут отложить текущую работу и заняться собственными идеями. Так, к примеру, поступает австралийская компания Atlassian, разрабатывающая программное обеспечение. Сотрудники норвежского отделения Cisco могут посвящать сколько угодно времени собственным проектам. Такие же правила действуют в Facebook и Spotify. При этом работники должны через 24 часа представлять результаты своего труда. Это не обязательно должна быть конкретная идея: процесс исследования и получения знаний важнее результата. Главная цель этих компаний – создать среду, побуждающую к постоянному обучению, в которой каждый может творить.

“Каждый должен ощущать себя ответственным за процесс управления”.

Свобода и доверие

Прежде чем дать подчиненным больше свободы, необходимо создать атмосферу доверия: они должны доказать свое умение работать продуктивно. Доверие возникает, когда члены коллектива выполняют свои обязательства, сотрудничают, демонстрируют позитивный подход и готовность помочь.

“Любому руководителю, пытающемуся найти “наилучший” набор показателей для оценки работы своей команды, я могу сказать одно: “Прежде чем измерять чью бы то ни было эффективность, расскажите, как вы измеряете свою собственную”.

Сегодня люди чувствуют себя на работе намного свободнее. Гибкий график дает им возможность посещать врачей, заниматься йогой. В компаниях Netflix и The Motley Fool действует принцип неограниченного отпуска: сотрудники могут отдыхать столько, сколько считают нужным. При этом никто не злоупотребляет такой возможностью. Напротив, некоторые работники не берут достаточное с точки зрения здравого смысла количество дней на отдых, заставляя руководство устанавливать обязательный минимум для продолжительности отпусков.

“Доверие подобно деньгам: на то, чтобы его заработать, могут уйти годы, а потерять его можно за считаные минуты”.

Удаленная работа сегодня становится все более распространенным явлением. Сотрудники, которые трудятся вне офиса, нередко работают продуктивнее и чувствуют себя счастливее. Но организации при этом нужно найти способы убедиться, что эти специалисты посвящают достаточно времени работе, и воспитать в них тот же дух доверия и сотрудничества, который формируется в команде, работающей вместе.

Аттестация и обратная связь

Руководителям необходимо найти альтернативные методы проведения традиционной аттестации. Аттестация негативно влияет на внутреннюю мотивацию и сотрудничество в команде. Этот ежегодный ритуал редко оказывает влияние на качество работы в долгосрочной перспективе. Вместе с тем сотрудникам необходима обратная связь от руководства. Поэтому регулярно и в дружеской форме сообщайте им свое искреннее мнение об их работе. Используйте для этого электронную почту или другие инструменты, поддерживая ежедневное общение и сделав обратную связь частью вашей системы менеджмента.

Чтобы ваши отзывы были полезны и правильно воспринимались, делайте следующее.

  1. Объясните обстановку. Расскажите подчиненному о своих текущих обстоятельствах. Возможно, вам приходится оценивать новый веб-сайт после утомительной командировки. Зная о вашей ситуации и настрое, сотрудник воспримет ваш отзыв в правильном контексте. Кроме того, это укрепит взаимное доверие.
  2. Говорите об объективных фактах. Представьте себя ученым, докладывающим о результатах наблюдений. Неважно, что вы думаете о способностях и профессионализме подчиненного. Говорите лишь о наблюдениях. Отмечайте результаты, превышающие ваши ожидания, и хвалите за них. Люди, чувствующие, что их высоко ценят, обычно реагируют на критику более конструктивно.
  3. Говорите о своих чувствах. Перечислив объективные наблюдения, упомяните эмоции. Например, скажите, что остроумная ремарка во втором абзаце отчета заставила вас рассмеяться. Используйте разговорный стиль.
  4. Найдите ценность. Отталкивайтесь в своих соображениях от того, что считаете наиболее ценным. Сосредоточьтесь на содержании вопроса, а не на личности сотрудника.
  5. Высказывайте свои предложения. Сотрудники могут с ними не соглашаться, но они будут благодарны, если вы правильно себя ведете.

Счастье

Ощущение счастья не должно зависеть от успехов и достижений. Научитесь чувствовать удовлетворение независимо от происходящего на работе. Придерживайтесь таких принципов:

  • Будьте благодарны. Записка с благодарностью или рукопожатие покажут коллегам, что вы их цените. Регулярно выражайте признательность окружающим.
  • Помогайте людям. Даже предложение помощи само по себе способно изменить ситуацию к лучшему. Позвольте окружающим помогать вам.
  • Заботьтесь о себе. Здоровое питание, регулярные физические упражнения и достаточное время для сна улучшат ваше самочувствие и повысят производительность. Ограничьте употребление фастфуда в офисе, организуйте раз в неделю пешие или велосипедные прогулки.
  • Смотрите на мир широко открытыми глазами. Новые впечатления придают сил и оставляют драгоценные воспоминания. Делайте неожиданные сюрпризы и получайте удовольствие от общения с окружающими.

Об авторе

Юрген Аппело – специалист по вопросам лидерства, основатель и генеральный директор бизнес-сообщества Happy Melly, ведущий семинаров “Менеджмент 3.0”.

November 4, 2018
by @bizadmin