Джеймс Дж. Клоусон - Лидерство третьего уровня

Из краткого содержания книги вы узнаете:

Что представляют собой три исторически сложившихся уровня лидерства;
Как научиться понимать цели, ценности и мотивы сотрудников;
Каковы шесть шагов, ведущих к эффективному лидерству третьего уровня.

Основные идеи

Культура управления прошла в своем развитии два этапа – аристократии и бюрократии – и в современную эпоху вышла на новый этап, который можно назвать инфократией.
Информационная революция привела к возникновению горизонтальных структур, где влияние перешло к сотрудникам, обладающим информацией и экспертными знаниями.
В информационную эпоху необходимы новые стили управления, а не новые бюрократические структуры.
Три уровня лидерского поведения таковы: первый – работа с “видимым слоем”, наблюдаемым поведением подчиненных, второй – работа с сознательным мышлением, третий – работа с “ценностями, убеждениями, представлениями и ожиданиями”.
Лидеров первого уровня легко узнать. Стиль их руководства – это наследие промышленной революции, начавшейся в конце XVIII века. Сотрудники для них – механизмы.
Для лидеров третьего уровня важна личность сотрудника.
Лидер третьего уровня не принуждает и не запугивает, а вовлекает и мотивирует.
От умения лидера нанимать людей зависит конкурентоспособность компании.
Постоянные перемены требуют от руководителей, чтобы они были хорошими психологами, знали о технологических тенденциях, занимались стратегическим планированием и были способны к быстрой реакции на изменения.
Суть лидерства – в управлении энергией. Но прежде чем пытаться управлять энергией других, научитесь управлять собственной.

Краткое содержание

Мировоззрение лидера

Не обольщайтесь романтическим ореолом искусства управления людьми: в нем нет никакой магии или секретных формул. Лидерство проистекает не из впечатляющих титулов или просторных кабинетов – все это лишь отвлекающие факторы. Ключ к кабинету топ-менеджера – это лидерское мировоззрение.

“Большинство экспертов сходятся во мнении, что индустриализованный мир переживает серьезную смену управленческой парадигмы, которая трансформирует наше понимание бизнеса, способы его организации и ставит перед бизнесом новые задачи и дилеммы”.

Чем лидеры отличаются от руководителей-бюрократов, руководителей-администраторов и рядовых сотрудников? Лидеры умеют правильно ставить вопросы. Они обладают смелостью, позволяющей идти на риск, и проницательностью, позволяющей видеть проблемы, задачи и возможности, неочевидные для других. Лидеры ведут поиск новой информации и нестандартных решений, задавая совершенно иные вопросы, нежели те, что задают руководители другого типа. Сравните:

Подчиненный: “Что от меня требуется?”; “Можете ли вы устранить препятствия, которые мне мешают?”; “Как мне получить больше властных полномочий?”
Бюрократ: “Где формы, которые надо заполнить?”; “Каковы процедуры, которым я должен следовать?”; “В какой последовательности одобряются решения?”
Администратор: “Как мы сможем удержать долю рынка?”; “Зачем нам отклоняться от отработанных процедур?”; “Какова корпоративная политика по этому вопросу?”
Лидер: “Что нам нужно сделать?”; “Какие проблемы для этого нужно решить?”; “Что можно предпринять, чтобы исправить ситуацию?”

Этапы в истории менеджмента

Историки экономики выделяют три основных этапа эволюции в культуре управления и трудовых отношений.

Переход от охоты и собирательства к земледелию в первобытную эпоху.
Переход от сельского хозяйства к промышленному производству в конце XVIII века.
Современный переход от индустриальной эпохи к высокотехнологической “информационной эпохе”.

“Принципы организаций и лидерства, которые прекрасно действовали последние 100 лет, замещаются другими, основанными на новых убеждениях о человеке, экономике и способах организации предприятий”.

В аграрную эпоху господствовала аристократия. Род занятий, власть и богатство зависели от происхождения и пола. В этом патриархальном обществе работники трудились на благо аристократии, а рабочие отношения определялись представлением о том, что “отец лучше знает”. В такой социальной системе таланты людей, принадлежавших к низшим сословиям, признания не находили.

“Когда люди работают над тем, во что верят и что ценят… они выкладываются”.

После череды революций в Европе и Америке большую часть XIX и ХХ веков взаимоотношениями на рабочем месте стали управлять бюрократы. Власть аристократа сменилась властью конторы (по-французски “бюро”). В этой социальной структуре работники были всегда уверены, что “начальник лучше знает”. В промышленную эпоху возникла четкая регламентация трудовых операций и отношений, и у работников появились определенные права. Властные полномочия тех, кто имел должность, иначе говоря, свой кабинет в конторе, расширились, благодаря чему сформировалась прослойка менеджеров среднего звена и администраторов разного уровня. У талантливых работников появилось больше возможностей для приложения своих талантов. При этом бюрократическая система то и дело порождала громоздкие процедуры, многоуровневую должностную иерархию и тонны документов.

“Многие из тех, кто облечен формальной властью… оказываются слабыми или неэффективными лидерами, не пользующимися авторитетом у людей”.

С наступлением информационной эпохи количество уровней бюрократии резко сократилось. Высокий темп технического прогресса требует от лидеров быстроты, находчивости, осведомленности о новшествах и способности видеть картину вне бюрократических рамок. Благодаря технологическим инновациям современные рабочие места очень разнообразны, разнесены по всей планете и часто “виртуальны”. Руководители среднего звена со своими традиционными методами утратили значительную часть влияния, которое перешло к сотрудникам, обладающим экспертными знаниями и ключевой информацией. Состав этой категории лидеров меняется в зависимости от условий отрасли и специфики конкретных проектов, но новая общая формула остается неизменной: “лучше знает тот, кто владеет информацией”. Чтобы управлять в эту новую эпоху “инфократии” организациями, границы которых размыты, лидерам необходимо постоянно заниматься стратегическим планированием, изучать новые тенденции, технологии и источники данных.

Модель лидерства из четырех элементов

Подлинного лидера отличают уважительное отношение к людям, этические ценности и стратегическое видение. Подобно тренеру спортивной команды, лидер трудового коллектива должен добиваться взаимодействия игроков друг с другом, создав для этого фундамент в виде доверительных отношений и развивая у сотрудников чувство приверженности команде. Модель корпоративного лидерства можно представить в виде схемы-прямоугольника с четырьмя вершинами:

Лидер. На эту позицию, находящуюся в верхней части схемы, возлагается ответственность за обеспечение результатов, прибыль и развитие. Лидеры подталкивают свои коллективы к преобразованиям, оказывая на них влияние своей личностью, энергией, образованностью, видением и опытом. Ваш успех как лидера во многом зависит от ваших личных качеств.
Проект или задача. У каждой организации имеется план работы с четко определенными целевыми показателями. Чтобы обеспечить достижение поставленных целей, руководители высшего звена должны принимать во внимание давление конкурентов, альтернативные источники финансирования и процедуры найма персонала. В роли лидера вам необходимо развивать навыки идентифицирования и оценки самых разных ситуаций и типов личности и дальнейшей работы с ними.
Персонал. Лидеру нужны люди, которых он будет вести за собой. Знайте об особенностях характера своих сотрудников, их навыках, жизненных ценностях, полученном ими образовании. Уважайте эти особенности.
Организация. Лидер чутко настроен на внутреннюю культуру своей организации, которая формируется под воздействием личных черт сотрудников, принятых в компании процедур и ее управленческой структуры.

Уровни лидерства

Лидеров первого уровня легко узнать. Стиль их руководства – это наследие промышленной революции, начавшейся в конце XVIII века. Такие лидеры уделяют внимание лишь внешним, наблюдаемым чертам поведения своих подчиненных. Они смотрят на людей как на механизмы, которые можно запрограммировать на продуктивную работу. Главным образом они следят за тем, чтобы действия сотрудников соответствовали корпоративным ценностям. Человек с таким менталитетом контролера не понимает ни умонастроений, ни чувств своих подчиненных. В среде лидерства первого уровня работники, сталкивающиеся с постоянно меняющимися требованиями современного рабочего места, начинают ощущать свое бесправие и теряют интерес к командной работе. Итог этого процесса – процветание посредственности.

“Если люди считают, что обязаны выполнять ваши распоряжения из страха лишиться работы или опасений за свое благополучие, это значит, что от лидерства вы ушли к принуждению”.

Лидеры второго уровня уже считают важными мысли и намерения сотрудников и прислушиваются к ним. А лидеры третьего уровня идут еще дальше, самым внимательным образом относясь к сфере бессознательного – “ценностям, убеждениям, представлениям и ожиданиям” сотрудников.

Чтобы научиться принимать в расчет такие факторы более высокого порядка, лидерам необходимо вначале добиться четкого понимания собственных взглядов и ценностей. Разобравшись в своих “ценностях, убеждениях, представлениях и ожиданиях”, они смогут внедрить процедуры, проекты и методы стимулирования, ставящие во главу угла личность. Если лидеры первого уровня больше всего озабочены тем, соблюдают ли сотрудники нормы и требования, то лидеры третьего уровня стремятся вовлекать в работу и мотивировать подчиненных.

Этические аспекты лидерства

Скептически настроенный читатель скажет, что лидер третьего уровня – это манипулятор. Действительно, управление людьми с помощью анализа их эмоций и ценностей может кому-то показаться психологическим манипулированием. Однако эффективное лидерство не имеет с ним ничего общего. О манипулировании можно говорить, когда вы заставляете других делать то, что вам нужно, хотя они не давали вам на это согласия и не понимают ваших приемов и ухищрений. Уважительное отношение к моральным, этическим и юридическим вопросам поднимает лидерство третьего уровня на совершенно иную, более высокую ступень.

“«Лидеры», которые стремятся к должности ради самой должности, в конце концов оказываются лишь временщиками, которые ничего особенного не достигают и скоро забываются”.

В случае “манипулирования с принуждением” манипулятор ставит другого человека в ситуацию выбора между двумя вариантами, каждый из которых для него неприемлем. Так, в фильме “Выбор Софи” нацист заставляет героиню выбирать, кого из двух ее детей оставить в живых. Манипулирование недопустимо, аморально и неэтично и в ситуации рабочих взаимоотношений, даже если дело касается исключительно важных корпоративных вопросов. Здоровые взаимоотношения на работе строятся на честности, выполнении обещаний, справедливости и равноправии, а также взаимном уважении – краеугольных камнях этического лидерства.

Факторы, определяющие поведение

Судьба каждого человека определяется двумя факторами. Гены отвечают за наследуемые характеристики в области интеллекта, физиологии и эмоций. От родителей человеку передаются такие черты, как цвет глаз, но помимо них еще и предрасположенности разного рода – например склонность к депрессии и психическим расстройствам, незаурядный интеллект, вспыльчивость. А второй фактор, определяющий жизнь и развитие личности, – это индивидуальные обстоятельства: полученное воспитание и усвоенные ценности.

“Я считаю, что по-настоящему эффективные, обладающие моральным фундаментом лидеры начинают с идеи, миссии, цели принести пользу согражданам, а вовсе не с попыток завоевания атрибутов лидерства, таких как почет, власть, уважение и деньги”.

Эти два фактора проявляются каждый день и у каждого человека, поэтому управление взаимоотношениями в коллективе – сложнейшая задача для лидеров компаний. Лидеры третьего уровня стараются анализировать эти факторы во всем их разнообразии, а выводы использовать для того, чтобы вовлекать и мотивировать сотрудников. В тех организациях, в которых нет таких лидеров, из-за большого расхождения между личными ожиданиями и предъявляемыми требованиями сотрудники нередко эмоционально отстраняются от происходящего в компании или просто уходят. Среди недовольных сотрудников многие увольняются (или ждут, пока их уволят) именно потому, что в компании не понимают, не признают и никак не вознаграждают их уникальные умения или уникальные задачи, которые они решают.

Кадровые решения лидера

В обязанности лидера входит поиск, наем и обучение новых сотрудников. От того, насколько вы эффективны в этой области, напрямую зависит конкурентоспособность вашей компании. Подход к найму должен соответствовать главным целям и корпоративной культуре организации. Кадровые решения оказывают длительное воздействие на бизнес, поэтому передовые компании разрабатывают новые методы оценки способностей кандидатов. Навыкам общения и коллективной работы ими придается такое же значение, что и профессиональным навыкам.

Шесть шагов к эффективному лидерству

Существует система шагов, ведущих к эффективному лидерству, однако путь этот нелегкий. Превращение в лидера – процесс, состоящий из шести этапов.

Определите свой “центр”. Кто вы? Какие у вас цели и ценности? Не пытайтесь управлять другими или даже просто понимать их, если не способны управлять собой и понимать самого себя. Медитируйте, записывайте свои размышления, занимайтесь единоборствами. Найдите способ выявить свой “центр” и определить свои внутренние установки.
Проясните свои возможности. Чего бы вы хотели достичь? Какие задачи и проекты захватывают ваше внимание? Какие цели вы ставите в бизнесе? Как представляете успех?
Выясните, какой вклад могут внести другие участники. Чем вам сможет помочь ваша команда? Как вы собираетесь оценивать вклад сотрудников и вознаграждать их? В каком объеме вы готовы делегировать полномочия? В хорошей команде умело используются навыки каждого ее члена, и у всех имеются четко определенные роли. Вам нужен человек, выполняющий роль внимательного к мелочам практика, который выдает всем задания, а также координатор процессов, инноваторы и исполнители. Позаботьтесь о балансе сил между “мечтателями” и “прагматиками”. Наделив сотрудников полномочиями и поставив им задачи, не поддавайтесь искушению заниматься мелочным контролем.
Обеспечьте поддержку. Какие системы, ресурсы и технологии вы предложите своей команде? Как обеспечите ее обратной связью? Подходите к задачам творчески. В BancOne возник необычный метод предоставления обратной связи руководителям новоприобретенных местных банков. Каждому президенту местного банка регулярно высылался отчет с показателями эффективности, в котором его организация сравнивалась с другими в составе корпорации. Стремясь улучшить свои показатели, президенты банков стали обмениваться друг с другом данными. Обмен информацией посредством такой неформальной сети привел к значительному улучшению результатов всей организации.
Никогда не сдавайтесь. Ставьте цели, которые значимы в долгосрочной перспективе, и все время воодушевляйте сотрудников. Томас Эдисон переделывал свое изобретение более тысячи раз, пока не создал удачный вариант электрической лампочки. Заразите своих коллег такой же настойчивостью и целеустремленностью.
Количественно оценивайте и отмечайте достигнутые успехи. Успех далеко не всегда связан с деньгами. Любому человеку нужно, чтобы окружающие признавали его заслуги и чтобы его работа подвергалась тщательной оценке. Здесь очень важны стандарты работы и методы поощрения. Распространенная ошибка очень многих лидеров – стремление достигнуть запланированных показателей прибыли в ущерб работе над долгосрочными целями и стратегией компании. Разработайте для своих сотрудников такую систему поощрений, которая бы поддержала их движение к этим долгосрочным целям.

Об авторе

Джеймс Дж. Клоусон – профессор бизнес-школы Дардена Виргинского университета. Преподавал в Гарвардской бизнес-школе и Международном университете Японии.