Современные монополии

Мы живем в мире, где традиционный линейный бизнес уступает место корпорациям-платформам, поэтому важно понимать историю возникновения платформ. Авторы книги исследовали данную тему на протяжении двадцати лет, а прочтение всего собранного ими пласта информации займет 10 часов.В книге приведено большое количество примеров, которые ярко иллюстрируют теоретическую часть — таким образом читатель получает не только теоретические, но и практические знания. В конце книги приводятся практические советы о том, как и с чего следует начинать человеку, решившему основать собственный бизнес-платформу.

Введение

На протяжении многих веков экономика развивалась по всем известным и понятным законам. Корпорации, которым удавалось получить в свои руки наибольшее количество материальных ресурсов, преуспевали. Их бизнес развивался по описанным линейным законам: чем эффективнее был выстроен цикл производства, тем больше была их прибыль. Законы ограничивали монополизацию рынка.

Линейная модель бизнеса — это модель, при которой отношения между участниками рынка строятся на том, что производитель производит товар или услугу и продает ее покупателю.

Однако за последние 30 лет рынок кардинально изменился. Началось все с доткомовского бума, когда с появлением и распространением интернета практически каждая компания открывала сайт в интернете, ожидая, что это обеспечит ей небывалый рост и прибыли. Бум прошел, но пережили его лишь немногие компании. Почему так произошло?

Авторы книги на протяжении многих лет изучали новую экономическую реальность, образовавшуюся с появлением интернета и развитием компьютерных и мобильных технологий, и пришли к выводу, что линейный бизнес все больше теснит новая экономическая модель — бизнес, построенный по принципу платформы. И успех на этом новом рынке принадлежит тем, кто может построить правильную платформу.

Появление платформ напрямую связано с появлением компьютерных, интернет- и мобильных технологий, однако будет ошибкой полагать, что платформа — это и есть технология. Платформа, подчеркивают авторы, использует технологию для своих бизнес-целей, но сама является чем-то намного более сложным и многослойным, чем технология. Платформа — это модель бизнеса, которая завязана не на производстве товаров или услуг, а на создании возможностей связать производителей и потребителей.

Авторы идут от частного к общему. Они приводят множество положительных и отрицательных примеров успешных или, наоборот, неуспешных платформ и делают выводы об основных принципах построения, развития и функционирования платформ, а также о том, на что необходимо обращать внимание тем, кто хочет создать бизнес-платформу. Они дают практические советы тем, кто хочет найти свою нишу в этом бизнесе, а также указывают, на какие отрасли экономики стоит обратить внимание как на наиболее перспективные для строительства новых платформ.

Стоит принять во внимание тот факт, что авторы книги основали и на протяжении уже более 8 лет успешно развивают компанию, которая оказывает консалтинговые услуги в области платформ. Их клиентами являются как небольшие, начинающие компании, так и компании-миллиардеры, которые хотят перестроить свой линейный бизнес и стать платформой.

Эту книгу стоит прочесть всем, кто понимает, что мир завтра уже будет отдаленно напоминать мир сегодня. Что в новых экономических реалиях от бизнеса, предпринимателей и индивидуумов ожидаются иные компетенции и модели мышления. И формировать их необходимо уже сейчас.

1. Как появились платформы и что они из себя представляют. Типы платформ

В линейной бизнес-модели производитель производит товар или услугу и продает ее напрямую покупателю. Именно так развивался бизнес на протяжении всей истории своего существования. Поэтому, когда появился интернет, часть компаний, да и часть теоретиков экономики и бизнеса не поняли его революционного значения. Многие думали, что через несколько лет интернет-энтузиасты потеряют интерес к этой новой игрушке, и пользоваться интернетом будут, возможно, пара сотен помешанных на компьютерах фанатов.

Другие же, наоборот, полагали, что интернет — это просто новый канал сбыта. Поэтому, открыв сайт в интернете и налепив окончание .сom на свой традиционный бизнес, они повысят продажи.

Как показала история, обе эти группы людей ошибались. Интернет очень скоро получил глобальное распространение. Эта новая технология послужила инструментом истинной глобализации. Однако очень скоро стало очевидно, что не все могут выжить в новой экономической реальности и найти в ней свое место.

Проиллюстрировать развитие новых технологий можно на примере таких гигантов, как Nokia и Blackberry. Обе компании в свое время были настоящими титанами рынка мобильных технологий. Однако они не смогли распознать новые тенденции. Обе эти компании отвергли мобильные приложения в пользу развития дизайна самих аппаратов. В итоге они уступили место Apple и Google c их платформами iOS и Android соответственно, и вынуждены были сдать лидерские позиции и превратиться в нишевых игроков.

Из сказанного выше можно было бы сделать вывод, что «платформа = технология». Появилась новая технология — мобильные приложения, и те компании, которые построили свой бизнес на этой технологии, выиграли. Однако это не так. Платформа — это не технология. Платформа — виртуальное место, где при помощи определенной транзакции производитель и потребитель могут найти друг друга и совершить сделку.

Ключевые функции платформы состоят в следующем:

1. Привлечь аудиторию.

2. Связать производителей и потребителей.

3. Предоставить им инструменты для совершения транзакции.

4. Обеспечить выполнение определенных стандартов и правил при ее совершении.

Аудитория, собранная на платформе, объединена тем, какой вид транзакции они хотят совершить. Существует великое множество различных транзакций: заказ такси, поиск друзей, поиск инвесторов, покупка и продажа товаров, поиск информации. Однако основных типов транзакций всего два: это либо обмен чем-либо, либо создание чего-либо. Соответственно, все платформы можно разделить на две основные группы: платформы, ключевой транзакцией которых является обмен, и платформы, ключевой транзакцией которых является создание или производство чего-либо.

Вот что можно сделать на обменной платформе:

• Получить или оказать услугу (Uber).

• Продать или купить продукцию (eBay).

• Осуществить или получить платеж (PayPal).

• Осуществить инвестицию или найти инвестора (Bestinvest).

• Найти партнеров для общения (Facebook).

• Обменяться сообщениями (WhatsApp).

• Найти партнеров для игры (Zynga).

А вот что предлагают платформы, занимающиеся производством:

• Найти нужный контент или создать его (Wikipedia).

• Найти программное обеспечение, технологическую разработку, приложение или создать их (App Store).

При создании платформы важно понимать, что ее дизайн должен соответствовать тому типу транзакции, который она предлагает.

2. Экономические аспекты функционирования платформ. Отличия от линейного бизнеса.

Традиционно экономическая теория противопоставляла капиталистическую модель экономики централизованной. Считалось, что эти понятия несовместимы. На капиталистическом рынке централизация невозможна. Однако платформы доказали, что это не так. Им удалось централизовать разрозненных индивидуумов, не меняя при этом модели рынка. Хорошим примером здесь будет Facebook. Это платформа, создавшая рынок социальных интеракций, социальную сеть, которая объединила — централизовала — миллионы пользователей по всему миру, и ставшая поистине глобальным феноменом.

Почему платформы все больше теснят линейный бизнес? Все дело в их прибыльности. Инвесторы обожают платформы: они быстро растут, а вложенные деньги быстро приносят доход. Основные виды затрат, которые есть в линейном бизнесе, платформе удается снизить или вовсе свести к нулю.

Например:

a. Стоимость реализации. Продавать через интернет намного дешевле, чем традиционным способом: не нужно платить за аренду торговых площадей, за склад и так далее.

b. Стоимость производства. Снизить затраты на производство в линейном бизнесе можно только одним способом: усовершенствовать производственную цепь. Платформа же вообще не имеет этой цепи: она переносит стоимость производства на пользователей. Ведь именно пользователи, а не сама платформа, являются производителями товаров, услуг, контента, разработок, которые предлагает платформа.

c. Складские запасы. Опять же, платформа ничего не производит — соответственно, и складских запасов у нее нет.

d. Оплата труда. Как правило, пользователи платформы — производители и потребители — не являются нанятыми платформой сотрудниками. Поэтому и вопрос оплаты труда не стоит. На обслуживание платформы необходимо намного меньше сотрудников, чем на обслуживание линейного бизнеса.

Конечно, для того, чтобы платформа росла и развивалась, ее необходимо построить, и тут необходим начальный капитал, а также некие затраты на производство. Однако эти затраты несопоставимы с аналогичными статьями в линейном бизнесе.

Всем известно, что основатель eBay Пьер Омидьяр начал свой бизнес с бесплатной странички в интернете. На настоящий момент капитализация компании — более 70 миллиардов долларов.

Рост платформ, в отличие от роста линейных компаний, ничем не ограничен. Линейный бизнес может расти лишь до определенных пределов. Например, количество магазинов или автозаправочных станций, как бы велико оно ни было, все же конечно. Рано или поздно экспансия линейной компании столкнется либо с конкурентом, либо с законодательными ограничениями. Платформа же может вырасти до размеров самого рынка.

Однако не стоит думать, что строительство бизнеса-платформы — это гарантия успеха. Этот бизнес, как и любой другой, имеет свои риски:

a. Неспособность привлечь пользователей. Необходимо понимать, что платформа начинает приносить прибыль только тогда, когда ее размер достигает критической массы. Это значит, что пользователи платформы убеждены в том, что ценность, которую платформа собой представляет, превышает затраты на то, чтобы стать пользователем (например, временные затраты на заполнение анкет на регистрацию).

b. Неспособность удержать пользователей. Необходимо не просто однократно привлечь пользователей, но и убедить их вернуться, иначе рост будет краткосрочным и быстро сойдет на нет. А платформа, которая не растет, не может приносить прибыль.

Здесь хорошим примером будет история американского сервиса бытовых услуг Handy. Платформа Handy быстро набрала популярность: многим людям было удобно нанять уборщицу или сантехника через приложение. У сервиса появился конкурент, который попытался отвоевать рынок Handy тем, что предлагал первым пользователям скидку. При этом приложение конкурента было менее удобным, а качество предоставляемых услуг — ниже. Сначала сервис действительно получил большое распространение из-за привлекательной цены. Однако после первого раза, когда скидки уже не было, у пользователей не было причины возвращаться на платформу, и она быстро их растеряла.

c. Ошибка в выборе рынка. Платформа может иметь успех только тогда, когда это действительно крупный бизнес. Если вам нужен пакет молока, вряд ли вы будете заказывать его через интернет — проще купить в магазине через дорогу. Если вы живете в маленьком городе или в деревне, вряд ли вы сможете заказать такси через Uber — слишком мало пользователей и машин, чтобы строить для этого платформу. Поэтому очень важно выбрать правильный рынок. Платформе Etsy, к примеру, это удалось, хотя риск для ее основателей был велик — ведь никто заранее не мог угадать, насколько велик будет рынок изделий ручной работы.

Персонализация платформ создает дополнительную ценность для пользователей и удерживает их лояльность. Платформы становятся монополиями, как уже говорилось выше, не благодаря материальным ресурсам, которыми они владеют, а благодаря ценности, которую они создают для каждого из своих пользователей, благодаря средствам коммуникации, которые они предоставляют, и личной заинтересованности пользователей в стабильной работе платформы. Иными словами, господство платформ держится не на том, что у пользователей просто нет другого выбора, а, наоборот, на том, что пользователи выбирают именно их и сохраняют лояльность. И платформы могут порой превращать эту лояльность в свой капитал и использовать ее в своих целях.

Жители Нью-Йорка помнят недавний конфликт, который случился между платформой Uber и властями города. Власти хотели запретить Uber, поскольку считали, что этот сервис наносит вред бизнесу таксопарков. В ответ Uber запустил акцию: при вызове такси пользователь теперь мог видеть не только свое такси на карте в мобильном телефоне, но и информацию о том, насколько увеличится его время ожидания из-за ограничений, которые собиралось наложить правительство Нью-Йорка. Жители города буквально завалили мэрию электронными письмами, звонками и сообщениями в Twitter. Властям пришлось отступить.

Еще одно важное отличие монополий-платформ от традиционных монополистов состоит в том, что платформы растут не за счет отвоевания кусков уже существующего рынка, а за счет создания совершенно новых рынков.

Самый очевидный пример — это сервис Airbnb. Его создатели увидели возможность создания платформы, которая позволит владельцам квартир, домов, комнат или даже просто лишних кроватей за деньги сдать их путешественникам. До появления Airbnb такого рынка просто не было.

А это значит, что платформам удается совершить настоящее маркетинговое чудо: создать что-то из ничего. И если в линейном бизнесе конкуренция идет на пользу потребителю, поскольку она заставляет компании снижать цену на свой продукт, то в бизнесе платформ конкуренция зачастую имеет обратный эффект: при ней эффективность платформ падает — ведь в этом бизнесе конкурируют не за счет активов, а за счет сетей пользователей.

Если, к примеру, владелец квартиры разместит свое объявление на нескольких платформах одновременно, то, во-первых, пользователь вместо новых вариантов будет при поиске постоянно натыкаться на одни и те же, только в разных источниках, и будет терять время на пролистывание тех квартир, которые он уже видел на других ресурсах, а во-вторых, такое задвоение может привести и к задвоению бронирования: два пользователя могут одновременно забронировать одну и ту же квартиру на одни и те же даты на разных платформах, и в итоге будут разочарованы.

3. Как построить платформу. Ключевая транзакция

В экономике есть такое понятие, как цепочка ценности Портера. Это цепочка производства, которая в линейном бизнесе позволяет превратить исходный продукт (например, детали автомобиля) в конечный (готовый автомобиль). Платформы не имеют цепочки ценностей в «линейном» смысле слова. Говоря о платформе, нужно скорее прибегнуть к термину «экосистема ценностей»: в ней первичная составляющая платформы — ее ключевая транзакция — при помощи вторичной составляющей — сети пользователей — создает условия для перемещения средств.

Для функционирования экосистемы ценностей необходимо создать структуру, состоящую из четырех простых и постоянно повторяющихся действий:

a. Создать — речь идет о создании так называемого «сырья» платформы, то есть того, что предоставляют продавцы — например, объявления о сдаче квартиры, новой учетной записи таксиста, нового видео или «твита».

b. Соединить — платформа предоставляет средства, при помощи которых пользователи могут коммуницировать. Причем одна группа всегда инициирует коммуникацию, а вторая отвечает. Например, пассажир вызывает такси, пользователь соцсети направляет запрос на добавление в друзья.

c. Потребить — речь идет о совершении того действия, ради которого продавец и потребитель начали взаимодействие — поездки в такси, просмотра видео. Причем, как видно из этих двух примеров, потребление может происходить как в рамках платформы, так и за ее пределами, в реальной жизни.

d. Компенсировать — оплатить поездку, оставить комментарий, поставить «лайк». Компенсация, или обратная связь в любом ее виде — материальном или нематериальном, — это именно то, что удерживает пользователей на платформе.

Перечисленные выше четыре действия вместе составляют ключевую транзакцию. Они могут меняться, происходить в разном порядке — однако каждое из них является неотъемлемой частью целого. И чем проще каждое из этих действий для пользователя, тем успешнее будет платформа. Залог успеха платформы — найти правильную ключевую транзакцию.

Рассмотрим платформу Tinder. В чем секрет ее успеха и почему ей удалось потеснить конкурентов? Все просто: в основе всех сервисов знакомств, которые существовали до Tinder, ключевой транзакцией был обмен сообщениями между пользователями. То есть для того, чтобы понять, заинтересован пользователь в свидании с другим человеком или нет, необходимо было начать переписку. В итоге пользователи должны были перечитывать кучу сообщений от незнакомцев, чтобы найти того, кто их заинтересует. Tinder со своим фирменным смахиванием значительно ускорил этот процесс — и таким образом добился успеха.

Иными словами, правильный выбор ключевой транзакции может означать разницу между миллиардными прибылями и полным забвением.

Многие создатели платформ думают, что смогут добиться большего успеха, если сделают выбор в пользу нескольких ключевых транзакций одновременно. Однако это почти всегда путь к провалу. Для начала нужно выбрать лишь одну транзакцию, и если она окажется успешной, надстраивать другие. По этому пути пошли все успешные платформы.

Например, Uber вначале занял прочное место на рынке как провайдер услуг такси, и только после этого начал расширять их спектр: так появились сервис по доставке еды и курьерская доставка.

Бизнес-модель платформы можно визуально представить себе в виде руки. Большой палец — это ключевая транзакция. Остальные четыре пальца:

a. Создание пользовательской аудитории. Важнейшая задача для новой платформы. Не справившись с ней, платформа не сможет выжить. Техник для привлечения пользователей множество, и они имеют разные степени эффективности и честности.

Например, PayPal для создания аудитории играл на желании людей жертвовать на благотворительность. Людям рассылались письма с предложением пожертвовать деньги, а в качестве способа оплаты предлагалось зарегистрироваться в PayPal. Разумеется, уже став зарегистрированным пользователем и оценив удобность сервиса, люди начинали использовать его и для других целей.

b. Предоставление возможности взаимодействия между пользователями. Цель платформы — связать нужного производителя с нужным потребителем. Платформы решают этот вопрос по-разному.

Uber, например, использует автоматизированный алгоритм, который просто связывает заказчика с наиболее близким свободным таксистом. Amazon создал такую опцию, как «связанные товары» — сайт предлагает пользователю купить то, что имеет какое-то отношение к уже совершенной им покупке. Например, если вы покупаете пульт управления, сайт предложит вам купить еще и батарейки к нему.

c. Предоставление инструментов и услуг для совершения транзакций. Речь идет об инструментах, которые помогают пользователям в совершении ключевой транзакции. Например, это навигационная система, встроенная в Uber. При этом нужно помнить, что инструменты должны быть сосредоточены именно на ключевой транзакции и не должны заменять ее собой. То есть слишком сложная и технически более совершенная система навигации перетягивала бы на себя внимание и мешала совершению ключевой транзакции. Иными словами, инструменты нужны только для того, чтобы обеспечивать выполнение одного из четырех действий, составляющих ключевую транзакцию.

d. Регулирование деятельности при помощи правил и стандартов. Платформа и ее разработчики — это что-то вроде города с мэрией. Мэрия не регулирует каждую транзакцию между горожанами, однако она устанавливает и обеспечивает соблюдение общих правил и законов в городе.

Например, Twitter и его знаменитое правило 140 символов (длина «твита» была ограничена 140 символами) — это правило существовало очень долго и было изначально одним из основополагающих на платформе. Или невозможность забронировать одно и то же жилье на Airbnb разными пользователями в одно и то же время — этот регулирующий механизм заложен в самом программном алгоритме платформы.

Или, наконец, «лайки» или отзывы — механизм, дающий пользователям самим возможность регулировать деятельность платформы, отсеивая недобросовестных пользователей. Цель у всех этих мер одна: повысить доверие пользователей к платформе. А это доверие необходимо — ведь особенность работы платформы состоит в том, что она связывает для совершения транзакции чужих друг другу людей. И эти люди не имеют причины доверять друг другу — ведь они совершенно не знакомы. Получается, что взаимное доверие в данном случае заменяется на доверие обеих сторон к алгоритмам платформы — именно эти алгоритмы должны защитить пользователей от недобросовестности и обеспечить качество предоставляемой услуги.

Экосистема ценностей платформы — это живой и постоянно меняющийся организм. Платформа использует свой успех и свое растущее число пользователей для того, чтобы расширять свою функциональность и наращивать количество транзакций. При этом инновации могут привноситься не только самими владельцами платформы, но и пользователями.

Например, использование символов @ и # в Twitter предложили сами пользователи, просто начав их применять, а платформа затем подхватила эту инициативу и добавила их в свой программный код.

В заключение раздела о том, как правильно построить платформу, авторы приводят пример Facebook. Ни для кого не секрет, что Facebook — это не первая социальная сеть. У нее был ряд предшественников, причем у всех были равные шансы на успех. Однако сейчас о них уже мало кто помнит и почти никто ими не пользуется. Почему так вышло?

Одной из первых социальных сетей была Chatroulette — сеть, придуманная российским разработчиком Алексеем Терновским. Когда сеть запустилась, она очень быстро набрала популярность. Стать ее пользователем было очень легко: правила регистрации не требовали настоящего имени. Можно было получить доступ и без регистрации. Это привело к тому, что качество пользователей стало очень быстро ухудшаться. Анонимность позволяла размещать какой угодно контент — и в итоге сеть стала известна как рассадник порно. Соответственно, люди, не желавшие видеть в своей ленте фото гениталий незнакомцев, перестали использовать ресурс. Произошел отток пользователей.

Следующим успешным начинанием был Friendster. Здесь уже необходима была регистрация по имени, однако, желая обеспечить как можно более широкое распространение сети, создатели позволили каждому пользователю видеть не только своих друзей, но и всех друзей своих друзей. Это привело к очень большой нагрузке на серверы. В какой-то момент платформа пришла к тому, что не успевала закупать серверы с той скоростью, с которой они заполнялись новыми данными, а время ожидания загрузки страницы могло занимать более минуты. Помимо этого, пользователи стали терять интерес к тому, чтобы получать информацию о совершенно не знакомых им людях только потому, что они были друзьями друзей друзей. Результат — опять-таки отток пользователей.

MySpace совершил примерно ту же ошибку, что Chatroulette — неограниченная доступность и анонимность привели к снижению качества пользователей и распространению ненормативного контента. Кроме того, MySpace еще и устанавливал на компьютеры своих пользователей шпионское ПО, которое наполняло жесткие диски рекламой. В итоге и этот некогда гигант потерял популярность.

Facebook, в отличие от своих предшественников, действовал совершенно по-другому. Марк Цукерберг основал свою сеть изначально только как сеть для студентов Гарварда. Зарегистрироваться там можно было только под своим настоящим именем и при помощи официальной гарвардской электронной почты. Это ограничило доступ к сети злонамеренных пользователей и рекламы. Затем, получив широкое распространение в Гарварде, сеть открыла доступ для других колледжей из «Лиги плюща». Далее открылся доступ для учеников школ. Принцип оставался тем же — только настоящие имена и действующие адреса электронной почты. Сеть также ввела и еще одно жесткое правило: чтобы добавить кого-то в друзья, необходимо было получить согласие обеих сторон. То есть пользователь сам решает, принять ли запрос от незнакомца и, соответственно, может и сам получить отказ от кого-то. В итоге сеть, распространяясь постепенно и не меняя основополагающих правил, сумела одновременно приобрести глобальные масштабы и не допустить снижения качества пользователей.

Что мы видим на этом примере? Экосистему ценностей, разработчики которой, правильно выбрав ключевую транзакцию, выстроили ее структуру и бизнес-модель, став в результате мировым лидером.

4. Как обеспечить рост платформы

После обсуждения вопросов строительства платформы возникает следующий логичный вопрос: как заставить платформу расти? Ведь из предыдущих разделов мы помним, что платформа, которая не растет, не может рассчитывать на долгое существование. Раньше считалось, что ценность платформы пропорциональна количеству пользователей. То есть чем больше производителей, тем лучше для потребителей — и наоборот. Рост количества пользователей, по этой теории, повышает ценность платформы для каждого индивидуального пользователя.

Однако, учитывая глобальность платформ, становится очевидно, что это не так. Рост платформы имеет ценность для пользователей только локально. То есть рост количества таксистов в Нью-Йорке не делает Uber более ценным для жителя маленького городка в окрестностях Нью-Йорка. Рост количества пользователей социальной сети в США не повысит ее ценность для пользователей в других странах — ведь у них, возможно, и нет знакомых в США, с которыми им хотелось бы поддерживать контакт при помощи этой сети.

Важным фактором роста платформ является их репутация. Она может привлечь или оттолкнуть пользователей — это мы уже подробно рассмотрели на примере социальных сетей. А вот изменить ее практически невозможно.

Tinder, к примеру, — одна из самых популярных в мире платформ для знакомств. Все знают, что Tinder — это способ найти партнеров для сексуальных или романтических отношений. Если бы создатели платформы вдруг решили преобразовать ее в платформу для поиска деловых партнеров, им бы это ни за что не удалось.

Для того чтобы обеспечить рост платформы, ее создателям необходимо пройти ряд шагов. Авторы книги называют это «лестницей сетевой эффективности».

a. Создание связей. Этот шаг подразумевает привлечение продавцов и потребителей на платформу. Чем больше их количество, тем больше между ними потенциальных связей. Этот шаг можно еще назвать наращиванием потенциальной энергии платформы.

b. Инициирование коммуникации между пользователями. Здесь необходимо облегчить взаимодействие между пользователями при помощи инструментов, которые уже были описаны выше, то есть при помощи выбора правильной и эффективной ключевой транзакции. На этом шаге потенциальная энергия платформы превращается в фактическую.

c. Курирование. На этом шаге происходит наращивание качества платформы, создание положительной репутации. Создатели должны облегчить пользователям возможность обратной связи — тогда ценность платформы будет расти за счет положительных отзывов пользователей.

d. Сотрудничество. Важно побудить пользователей самих вносить вклад в наращивание ценности платформы за счет создания качественного контента: например, интересных постов, красивых фото, предложений привлекательных съемных квартир.e. Создание сообщества. Это — высшая ступень лестницы сетевой эффективности, когда пользователи платформы начинают ощущать себя не просто разрозненными индивидуумами, а частью некоего целого, которое они сами создали и регулируют.

Здесь хорошим примером будет Wikipedia — авторы статей сетевой энциклопедии, несмотря на их количество, территориальную и языковую разрозненность, ощущают себя членами сообщества, где они сами создают контент и диктуют законы.

Для того чтобы обеспечить рост платформ, необходимо не просто собрать, но именно активировать пользователей. Успех платформы измеряется не зарегистрированными, а активными пользователями. Активность пользователей на платформе создает ее ценность. Если активности нет — это значит, что усилия, затраченные на регистрацию пользователя, не окупятся той ценностью, которую дает ему платформа — а мы уже говорили, что в этом случае удержать его будет сложно.

Еще один интересный пример, отлично иллюстрирующий последний тезис — это провал сети Colour. Создатели сети, которая, по всем прогнозам, должна была затмить по популярности Facebook, привлекли огромные инвестиции для ее открытия и обещали небывалые прибыли. Бизнес-идея казалась привлекательной абсолютно всем: пользователи должны были размещать в сети свои фотографии и одновременно видеть все фотографии людей, которые находились рядом с ними. Иными словами, зарегистрированный пользователь, стоя посередине Центрального парка, мог, зайдя в приложение, увидеть весь парк глазами всех людей, которые находились в нем и тоже разместили свои фотографии. И вот сеть была запущена — и стала одним из самых громких провалов в истории платформ. Дело в том, что первые пользователи, зарегистрировавшись на платформе, заходили в приложение — и ничего не видели. Рядом с ними просто не было других зарегистрированных пользователей. И хотя первичное количество зарегистрировавшихся было большим — оно было недостаточным для того, чтобы все эти люди находились рядом и могли видеть фото друг друга. В результате пользователь, открыв приложение несколько раз и увидев, что он по-прежнему в одиночестве, терял интерес и больше не возвращался на платформу.

Получается, что если платформа хочет сразу выйти на большие масштабы, ей необходимо очень быстро привлечь очень большое число пользователей. Поэтому многие создатели платформ прибегают для этого к механизму субсидирования — то есть привлечения людей за вознаграждение. Обычно такие вознаграждения бывают трех видов:

a. Денежный: пригласи друга — получи бесплатную поездку на такси.

b. Программный: создание VIP-пользователей, которые имеют особые привилегии.

c. Сетевой: привлечение известных людей (знаменитостей, журналистов и т. д.), которые приведут за собой своих поклонников.

Однако субсидирование не является панацеей. Платформе необходимо иметь стратегию развития, которая удержит пользователей, внушит им доверие к платформе и будет поддерживать ее ценность для них. Авторы выделяют шесть таких стратегий.

1. Внушить доверие при помощи большой начальной инвестиции. Если для создания платформы задействован значительный капитал, это дает пользователям уверенность в ее надежности.

2. Сотрудничать с крупными игроками рынка. Информация о том, что платформа является партнером, например, Google, также внушит пользователям мысль о том, что речь идет не о платформе-однодневке.

3. Начать строительство с линейного бизнеса. Если компания выходит на рынок как линейный бизнес, а потом, собрав клиентскую базу, строит платформу на основе своего бизнеса и привлекает на нее других производителей, она, как правило, сохраняет своих клиентов и приобретает новых.

4. Подключиться к клиентской базе уже существующей платформы. Большие платформы порождают много сопряженных игроков.

Например, существуют платформы для заказа уборки квартир, выставленных на Airbnb.

5. Нацелиться на узкую группу пользователей, в которой есть и продавцы, и покупатели, и создать целевую платформу.

Например, платформа Etsy, которая служит для продажи и покупки изделий, сделанных вручную. Большая часть пользователей на ней представлена в обеих категориях — обычно те люди, которые делают что-то своими руками и продают, хотят и покупать такие же товары.

6. Превратить удачное программное обеспечение в основу для платформы.

Например, сервис для онлайн-заказа столиков в ресторане OpenTable построен на основе программы, которая позволяла рестораторам вести базу по заказанным столикам в электронном виде. Создатели ПО продали его большому количеству ресторанов как офлайн-инструмент, а уже позже появилась идея объединить всех этих пользователей в одну сеть при помощи соответствующей надстройки и дать доступ к этой сети посетителям, чтобы они могли сами бронировать столики через интернет.

5. Советы для инвесторов и бизнесменов

В заключении стоит обсудить еще одну тему, а именно: как потенциальному инвестору определить следующую крупную рыбу, а потенциальному создателю платформы найти свою нишу. Авторы предлагают обратить внимание на три основных черты, которые помогут и при оценке, и при создании платформ:

a. Необходимо искать технологию, которая облегчает взаимодействие между какими-либо группами людей и убирает посредников между ними.

b. Необходимо искать ненасыщенные платформами секторы рынка.

c. Необходимо искать большие, но раздробленные секторы рынка.

Вот некоторые из секторов, на которые стоит обратить внимание:

a. Здравоохранение. Несмотря на некоторые уже предпринятые попытки, эта отрасль еще не насыщена платформами, которые облегчали бы поиск врачей для пациентов или облегчали бы обмен информацией и опытом между врачами.

b. Интернет вещей. На свете существует множество приборов, которыми можно управлять при помощи, к примеру, мобильного телефона. Однако они имеют столь разное программное обеспечение, что человечеству еще только предстоит создать технологии, которые дадут возможность объединить хотя бы некоторые из них на одной платформе.

c. Финансы. Это огромный, но раздробленный сектор рынка. Один человек может выступать и в качестве инвестора, и в качестве соискателя инвестиций, и в качестве страхователя, и в качестве плательщика. И для каждого из этих действий необходимы отдельное ПО, отдельная платформа, отдельная регистрация. Этот рынок, как считают авторы, также таит в себе много возможностей для создания новых платформ.

Заключение

Платформа — это относительно новый и стремительно развивающийся вид бизнеса. Его основное отличие от традиционного линейного бизнеса состоит в том, что платформа не является производителем товаров и услуг. Она является тем виртуальным местом, где производители товаров и услуг могут встретиться со своими потенциальными потребителями.

Платформы дают возможности для совершения двух основных видов деятельности: создания или обмена.

Платформы представляют собой совершенно иную экономическую модель, чем линейный бизнес. Они растут не за счет аккумулирования материальных ресурсов, а за счет аккумулирования пользователей. Соответственно, и основной капитал платформы — ее пользователи. Этот капитал платформа должна наращивать, чтобы развиваться. Если платформа не растет, она не сможет выжить на рынке.

Кроме того, в отличие от линейного бизнеса, рост платформы ничем не ограничен, и поэтому ее размер может достигать размеров самого рынка, на котором она работает. Более того, особенность платформ состоит в том, что некоторые из них инициировали создание совершенно новых рынков, которых ранее не было.

Для того чтобы создать платформу, нужно выбрать главное — правильную ключевую транзакцию, то есть цель, ради которой продавцы и потребители соберутся на платформе. Выбор правильной ключевой транзакции — это залог успеха платформы. Бизнес-модель платформы, помимо ключевой транзакции, состоит в привлечении аудитории, предоставлении этой аудитории возможностей для взаимодействия, а также соответствующих инструментов и правил взаимодействия.

Создав платформу, необходимо обеспечить ее рост. Для этого важно заработать положительную репутацию, а также совершить еще ряд действий, способствующих эффективности платформы в той нише, в которой она функционирует. Также важно не просто собрать, но и активировать пользователей, то есть побудить их к совершению и постоянному повторению ключевой транзакции.