Однажды не в Америке

В этой повести об успехе автор увлекательно и с юмором рассказывает о судьбе супружеской пары – Барно и Шерзода Турсуновых, приехавших в Москву в 2000 году, чтобы заняться бизнесом в условиях, далеких от идеальных. Ютясь в однокомнатной “хрущевке” на краю города и тратя 100 долларов в месяц на жизнь, Турсуновы сделали первый ход: арендовали контейнер на рынке и начали торговать обоями. Сегодня они владеют сетью автосервисов “Вилгуд”, приносящей миллиардную прибыль. Путь от торговли обоями на окраине Москвы до продажи франшизы не был безоблачным. Турсуновых не раз охватывало отчаяние, но супруги никогда не сдавались. В их упорстве и страсти к оптимизации, возможно, и кроется секрет коммерческого успеха.

Он и она: Шерзод и Барно

Будущие предприниматели Шерзод и Барно выросли в советском Узбекистане. Турсунов-старший, отец Шерзода, был директором завода “Ташавтоматика” и занимал в Ташкенте видное положение. Предчувствуя распад СССР, он хотел, чтобы сын овладел азами бизнеса и производства, поэтому еще в школьные годы Шерзод все свободное время проводил на заводе. Он освоил специальности токаря и фрезеровщика, учился работать на компьютере. Шадмановы – родители Барно – происходили из знатных семей. Дочь прочили в принцессы или, на худой конец, в депутаты. В подростковом возрасте благодаря бойкому характеру Барно попала на студию “Узбекфильм”. Она снялась в трех картинах, но карьеру артистки отвергла: хотела стать счастливой женой, а не одинокой кинозвездой. Шерзод и Барно познакомились в десятом физико-математическом классе, а на третьем курсе физфака поженились – конечно, с согласия родителей. Новая эпоха примирила представителей разных социальных групп.

“Если ты намерен чего-то добиться, если хочешь научиться управлять людьми, нужно начинать с самого низа. Ты должен понимать, как они работают на своих местах, как с ними разговаривать, какие существуют технологические процессы” (Турсунов-старший).

За океан!

В конце 1990-х годов Daewoo наладила в Узбекистане конвейер по сборке автомобилей, и Шерзоду предложили занять должность управляющего в одном из дилерских центров. В новом салоне клиентов ждали три модели красного цвета. В Узбекистане был в моде белый. Тем не менее при участии Барно было продано две машины. Шерзод стал допытываться у жены, как ей удается околдовать клиентов. Барно сказала, что секрет прост: к посетителям нужно относиться с исключительным вниманием, и посоветовала мужу поговорить с продавцами – убедить их изменить привычное безучастное поведение. Шерзод так и сделал. Результаты не заставили себя ждать: продажи выросли.

“Узбеки слишком древняя нация для того, чтобы расстраиваться по таким пустякам, как приближающийся крах Советского Союза”.

Специфика узбекского бизнеса – торговать всем подряд. Сам Шерзод что только не продавал – мебель, машины, муку, – но ему всегда хотелось заниматься чем-то одним. Однако в восточной стране бизнесмену нужно терпеливо, искусно строить отношения с полезными людьми, становиться влиятельным человеком. Барно обладала многими необходимыми для этого качествами, но с женщинами на Востоке дела не ведут. Шерзод хотел подчинить свою жизнь логике и реально действующим законам, а не “таинственным ритуалам”. Начитавшись книг о процветающих американских предпринимателях, он решил, что именно в Штатах сможет наконец полностью реализовать свой потенциал. В 1998 году Турсуновы стали готовиться к отъезду в Америку. Но в визе Шерзоду отказали. Трижды. И тогда Турсунов решил покорять Москву, закрыв все свои предприятия в Ташкенте, чтобы не было соблазна вернуться.

“Подобно купцам, которые загружали на верблюдов самые разные товары и караваном отправляли все это по Шелковому пути, узбекские предприниматели не особо любят заниматься каким-то одним направлением и продают все, что можно продать”.

100 долларов на двоих

Начало новой жизни Шерзода и Барно совпало с началом нового тысячелетия: самолет рейса Ташкент – Москва, на котором они прилетели в столицу, приземлился в Шереметьево 20 декабря 2000 года. Несмотря на семейные сбережения в сумме 15 тысяч долларов, их существование первое время было безрадостным. Шерзод жестко ограничил ежемесячные расходы сотней долларов: деньги надо было экономить для бизнеса. Все расходы до копейки он записывал в серую тетрадочку. На родине остались дети и комфортная, налаженная жизнь, а здесь, у станции метро “Бабушкинская”, – неустроенный быт и одна пара перчаток на двоих.

“Шерзод не собирался провести свою жизнь в среднем регистре возможностей. У него уже давно зрели собственные амбиции, и с каждым месяцем эти амбиции все настойчивей превращались в обстоятельство непреодолимой силы”.

Шерзод лихорадочно искал прибыльную нишу для бизнеса. На свой магазин собранных средств не хватало. Он вспомнил, что один московский клиент дилерского центра, купивший три автомобиля, торговал обоями на рынке. “Раз он так быстро поднялся на обоях – значит, и мы сможем!” – решил он. Шерзод и Барно стали обходить рынки. Делая вид, что ищут работу, они пытались выведать как можно больше сведений: какая наценка, большой ли оборот, сколько стоит аренда контейнера, сколько платят продавцам. Оказалось, что аренда дешевле всего на Мытищинской ярмарке (200 рублей в месяц). К тому же обоями там не торговали.

“Идеология… состояла в том, чтобы каждый участник цепочки боролся за ресурс как за свой собственный, чтобы у каждого звена общего процесса был свой хозяин”.

Путь к “Евродизайну”

Обустроив свой контейнер, Турсуновы вложились в рекламу местного кабельного телевидения. Благодаря умело выбранным ракурсам четыре стойки с обоями производили впечатление богатого ассортимента. После выхода рекламы резко возрос поток покупателей. Шерзод обзавелся стареньким микроавтобусом и ездил на оптовый рынок закупать товар, а предупредительная и доброжелательная Барно обслуживала клиентов. Через месяц прибыль Турсуновых составила три тысячи долларов. Вскоре супруги открыли еще одну торговую точку. Коммерческий успех новичков не остался незамеченным: у предприимчивых узбеков появился конкурент. Выкупив лучшее место в центре ярмарки, он объединил два контейнера в один магазин. Расчет был прост: реклама Турсуновых будет работать и на него. Однако за день до открытия магазина-конкурента Шерзод купил еще один контейнер и установил его прямо напротив. Поскольку времени на оформление интерьера не было, Шерзод заплатил крановщику, чтобы тот за ночь поменял местами “обжитый” и новый контейнеры. Отныне продажи зависели только от умения общаться с покупателем, а в этом Барно не было равных.

“Барно и Шерзод… развивали собственную модель управления и IT-инфраструктуру, двигали предпринимательскую культуру, клиентоориентировались, когда это еще не стало мейнстримом”.

Рост прибыли позволил расширить ассортимент: к обоям добавились отделочные материалы. Число магазинов увеличивалось. Был создан бренд “Евродизайн”. Компания использовала все доступные технологии: продавцы по рации передавали коллегам, какой товар заканчивается; учет и прогнозирование осуществлялись с помощью программного обеспечения; тщательно контролировалось любое передвижение товара; информацию о продажах сразу отправляли из головного магазина на склад. Благодаря неустанному труду к концу 2001 года Турсуновы ежемесячно получали миллион рублей чистой прибыли.

“Едва ли не самая большая сложность состояла в том, что мотивация, понятная Турсуновым, не действовала на рабочих завода, которых они набрали в Смоленской области. Они не хотели работать лучше и зарабатывать больше”.

Из розничной – в оптовую

Когда началось строительство гипермаркетов, таких как “Леруа Мерлен”, Шерзод понял, что ситуация на рынке скоро изменится. Он сказал жене, что из розницы надо уходить, и поставил перед собой задачу создать крупную оптовую фирму. При этом прибыльные магазины Турсуновых было решено впоследствии продать своим же наемным продавцам, чтобы затем делать для них, уже готовых партнеров, оптовые поставки.

“Шерзод перелопатил сотни книг о бизнесе, он выбирал все лучшее для своей Системы”.

Шерзод отправился в Китай заключать договоры. Со своим опытом работы на заводе он сразу мог видеть изъяны продукта: для этого ему достаточно было посмотреть на производственную линию. На всех китайских предприятиях он просил показать ему технологический процесс и только после этого заключал контракт. Турсуновы стали успешно конкурировать со своими бывшими поставщиками – и тогда встал вопрос о безопасности бизнеса. На помощь пришел Турсунов-старший: благодаря его связям удалось найти для Шерзода “Большого Партнера”, который сделал крупные инвестиции в “Евродизайн” и согласился обеспечивать безопасность предприятия.

“Уже приняв для себя решение об уходе, Шерзод согласился на управленческие реформы, и в «Евродизайне» появились всевозможные директора с миллионными зарплатами, руководители с секретаршами и прочее пиджачно-галстучное безобразие”.

“Система Турсуновых”

Турсуновы решили наладить собственное производство потолочных панелей и принялись за строительство заводского цеха в Смоленской области. Здесь им пришлось столкнуться с живучими традициями: на следующий день после получки работа останавливалась. Турсунов убедился в необходимости перестроить процесс и подчинить его системе, на которой был основан “Евродизайн”. Для этого бизнесмен переселился в Смоленскую область. Исторически сложилось так, что Шерзод разрабатывал стратегию предприятия, а Барно вела все текущие дела. Но в какой-то момент их число превысило возможности одного человека, и стало ясно, что ее обязанности нужно распределить между другими людьми, причем так, чтобы впоследствии они не смогли завладеть бизнесом. Функции коммерческого директора, например, перешли к нескольким менеджерам по продажам, при этом ни один из них не знал общей картины.

“Турсуновы хотели, чтобы их новый бизнес был интеллектуальным, чтобы главным ресурсом стала модель управления и сама логика зарабатывания денег, а не то, что можно арестовать или отобрать”.

Один из ключевых принципов “системы Турсуновых” – материальная заинтересованность работников в высокой производительности. Шерзод изобрел такую схему, при которой все сотрудники превратились в предпринимателей: оклад они не получали и были вынуждены конкурировать друг с другом. “Систему” он внедрил и в Смоленской области. Число бонусов каждого участника процесса зависело от поэтапного контроля за качеством товара. Например, если экструдерщик – рабочий, отвечающий за формирование пластмассы, – видел брак, он тут же останавливал линию. За простой при этом платил тот, кто подготовил некачественное сырье, а экструдерщик получал бонусы. Благодаря такому подходу рабочим было выгодно следить за качеством выпускаемой продукции. Завод начал приносить хорошую прибыль.

“Главным аргументом для создания целой сети было то, что большое количество компонентов одной системы даст объективную статистическую картину”.

Бизнес Турсуновых стал миллиардным. К этому времени “Большой Партнер” ввел в “Евродизайн” своих руководителей, которые придерживались классической модели управления. Консультанты и аналитики принялись убеждать Шерзода в необходимости реформировать структуру и создать традиционную иерархию. Тогда основатель компании решился покинуть свое детище. Он задумал новое дело – продавать успешную модель бизнеса, а не материальный продукт. Шерзод и Барно справедливо рассудили, что во время экономического кризиса россияне будут реже покупать новые автомобили и чаще ремонтировать старые. Так возникла идея основать крупную сеть автосервисов на основе “системы Турсуновых”. В 2011 году супруги приобрели готовый бизнес и начали трансформировать механизм его управления.

“По сути, весь бизнес Турсуновых был просчитан до мельчайшей детали, нужно было только понять, что с этим делать, и сложить все таблицы, графики и данные в единую IT-инфраструктуру”.

“Вилгуд” появляется на свет

На момент оформления сделки в “Артс-моторс” обслуживали только автомобили “Мазда”. Запись клиентов часто вели на случайных листках бумаги, контроля за мастерами не было, кузовные и слесарные работы проводились в одном цехе. На станции процветали беспорядок, воровство и пьянство. Суть преобразований новых владельцев сводилась к созданию сервиса с автоматизированными процессами, ориентированного на клиента. Турсуновы хотели построить “«Макдоналдс» для автомобилей”. Первым делом Шерзод установил восьмую версию программы 1С, дающую обширные возможности для учета и контроля за всеми операциями. Кузовной цех отделили от слесарного, создали самостоятельный колл-центр. Ввели обязательную процедуру звонков клиентам после ремонта, чтобы получать информацию о качестве работ. (Так, между прочим, выяснилось, что на автомобили устанавливают старые запчасти.) Оклад мастеров складывался теперь из минимальной почасовой оплаты и “мотивационных процентов”. Избавиться от “левых” заработков помогло такое правило: под лобовым стеклом каждого автомобиля в ремонтной зоне должен быть талон, полученный у Шерзода. Отсутствие талона каралось штрафом 10 тысяч рублей.

“На самом деле за каждым случаем хотя бы относительного успеха стояла тяжелая работа, и далеко не всегда это были истории о трансформации бизнес-процессов и моделей управления. Для многих участие во франшизе стало прежде всего фактором личностного роста”.

Создание администраторами подробной клиентской базы поощрялось баллами, а за пустующие графы баллы снимались. Клиентам рассылались СМС со специальными предложениями, благодаря чему частота повторных визитов возросла. Реформы Турсуновых были приняты мастерами в штыки: они лишали их неофициального приработка, – и за полгода на станции практически полностью сменился персонал. Тем не менее дела медленно шли в гору. Супруги арендовали еще два помещения для ремонта других марок. Название сети автосервисов “Вилгуд” родилось спонтанно – из английских слов wheel, will и good.

Совершенствование “системы” и специальное ПО

Но на новых двух станциях их ждала неудача. Турсуновы впали в отчаяние: при таких же, как на первой точке, численности персонала и оборудовании, прибыль была близка к нулю. Решение проблемы пришло не сразу. Для начала Шерзод и Барно отказались от идеи разделения марок по разным точкам. Теперь на каждой станции стали обслуживать все модели. Кроме того, Турсуновы поняли, что необходима дальнейшая автоматизация процессов и совершенствование системы оплаты труда. Шерзоду требовалась уникальная IT-инфраструктура.

Специальная программа стала блокировать работу сервиса, если набиралось определенное число претензий со стороны клиентов, – продолжить можно было, только разобравшись со всеми жалобами. Когда сотрудники колл-центра не успевали отвечать на звонки, включалась сирена. Компьютер фиксировал скорость и качество выполнения заказов. В результате такой организации труда нерасторопные работники сами покинули предприятие. Поняв, сколько времени нужно на каждый процесс, Турсуновы разработали “статусную систему выполнения задач”. Если работник укладывался в нормы, он получал вознаграждение, если нет – лишался некоторой суммы, так что делать свое дело быстро и хорошо стало очень выгодно. Когда для какой-то операции не требовалась редкая квалификация, занятого мастера подменял тот, кто в этот момент оказывался свободным. Прибыль обоих автосервисов начала расти.

Это сладкое слово “франшиза”

Барно регулярно посещала тренинги для руководителей и конференции владельцев автосервисов. Наслушавшись о проблемах коллег, она подумала, что у сети “Вилгуд” есть ценный опыт. Барно стала твердить мужу: нет необходимости самим открывать запланированные 100 станций, нужно продавать свой интеллектуальный продукт и продвигать свой бренд.

Прежде чем начать продавать франшизу, Шерзод доработал и отладил свою “систему”. Сотрудники стали попадать на свои рабочие места по отпечатку пальца: это исключало возможность прогулов и обмана. Видеокамеры фиксировали номера въезжавших на территорию машин и распознавали “левых” клиентов. Компьютерный учет позволил отслеживать малейшие отклонения в ходе выполнения заказа и свел к нулю лазейки для воровства. В программе можно было получить информацию о том, какую работу, насколько быстро и качественно выполнил мастер и кто сколько заработал. Данные были доступны всем, так что каждый в компании знал свой рейтинг. Барно объявила о продаже франшизы за миллион рублей.

Первую франшизу купил полный единомышленник – владелец автомастерской, с которым Шерзод познакомился на учебном семинаре. Франчайзи терпеливо беседовал с каждым недовольным сотрудником, объясняя особенности нового подхода. В результате ему удалось сохранить весь персонал и значительно увеличить оборот. Турсуновы уверовали в эффективность своей системы, но второй франчайзи их сильно разочаровал: он не хотел обучаться новому способу управления, полагая, что денежные реки потекут к нему сами. В конце концов ему вернули деньги. Это был первый, но далеко не последний провал. Из горького опыта супруги сделали важный вывод: им нужен человек, который занимался бы сопровождением продукта на месте. Такой человек нашелся – в “Вилгуде” он прошел путь от приемщика до руководителя станции. Были разработаны четкие правила внедрения системы управления, после продажи франшизы проводилось обучение нового владельца и его персонала, развитие автосервиса контролировали. Дело пошло. Вскоре о желании купить франшизу заговорили собственные подчиненные Шерзода и Барно – как менеджеры, так и рядовые сотрудники. Уж они-то не понаслышке знали об эффективной организации автосервиса Турсуновых.