Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании

by @bookofday
Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании

Почему успешные компании терпят крах?

Эта книга рассказывает о том, по каким причинам могут потерпеть крах сильные и преуспевающие компании. В ней идет речь не о фирмах, которые погубила бюрократия, просчеты в планировании, необдуманные инвестиции, низкое качество продукции и другие распространенные недуги. Напротив, эта книга – о компаниях, которые имеют компетентное руководство, чутко реагируют на интересы потребителей, заботятся о качестве продукции и тем не менее утрачивают господствующее положение на рынке.

Например, многие десятилетия компания Sears Roebuck считалась лидером мировой розничной торговли. Тем не менее Sears потерпела крах, поскольку вовремя не заметила угрозу со стороны дисконтных магазинов и крупных торговых центров, которые в итоге и вытеснили ее с рынка. Компания IBM уступила зарождавшийся рынок миникомпьютеров инновационной компании Digital Equipment Corporation, которая в свою очередь тоже не смогла удержаться на этом рынке. С такой же проблемой столкнулись в США крупные металлургические комбинаты U.S. Steel и Bethlehem Steel, которые не сумели противостоять угрозе, исходившей от сталелитейных мини-заводов.

“Поддерживающие технологии нацелены на улучшение качества существующих продуктов в пределах технических характеристик, важных для основных потребителей на главных рынках компании”.

Как ни парадоксально, процветающие компании терпят крах не потому, что допускают просчеты в работе, а потому, что стараются довести до совершенства те методы, благодаря которым они некогда добились успеха. Эти компании теряют лидерские позиции именно потому, что внимательно изучают спрос, следят за инновациями, повышают качество продукции, исследуют рыночные тенденции и стараются обогнать конкурентов. Причина неудач успешных компаний – дилемма инноваторов – заключается в том, что на определенном этапе развития компании проверенные методы работы заводят ее в тупик. В некоторых ситуациях правильнее было бы поступать наперекор желаниям потребителей, инвестировать в сомнительные инновации, перестать бороться за качество продукции и не заниматься анализом конъюнктуры. Иногда спасти компанию могут только решения, которые кажутся неправильными и ошибочными. Поскольку крупным и сильным компаниям трудно перестраиваться, они терпят крах.

“Продукты на основе прорывных технологий первоначально проигрывают существующим на рынке продуктам. Однако определенные небольшие группы потребителей ценят эти продукты за уникальные свойства. Эти инновационные продукты обычно дешевле, проще, меньше размером и удобнее в использовании”.


Поддерживающие и прорывные инновации

Можно выделить два типа инноваций. Первый – это поддерживающие инновации, которые нацелены на совершенствование существующих продуктов. Эти инновации улучшают их качество в пределах характеристик, имеющих большое значение для потребителей. Пример поддерживающей инновации – создание мощных компьютеров-мейнфреймов. В результате же прорывных инноваций возникают продукты, которые могут уступать существующим продуктам по ряду характеристик, зато создают ценностное предложение совершенно нового типа (пример – персональные компьютеры). Это продукты меньшей мощности и худшего качества, но дешевле, проще и удобнее в использовании.

Поддерживающие инновации – сильная сторона зрелых компаний, которые непрерывно занимаются улучшением качества своей продукции. В развитии таких компаний неизбежно наступает момент, когда они начинают предлагать своим потребителям больше, чем нужно. Делая ставку на высокоприбыльные продукты, зрелые компании перестают работать с дешевой частью товарного ассортимента. Образовавшиеся бреши в нижних ценовых категориях заполняют продукты на основе прорывных инноваций, которые интересны новым группам потребителей.

“Только компании, которые внимательно следят за тем, как целевые потребители используют их продукты, способны уловить момент, когда конкурентные условия на рынке меняются”.


Эволюция жестких дисков компьютеров

Иллюстрацией к этой схеме служит история компьютерных жестких дисков. Со временем размеры этих устройств уменьшались: сначала их ширина составляла 14 дюймов, затем 8, затем 5 и, наконец, 3,5 дюйма. Лидеры в производстве 14-дюймовых дисков не сумели добиться успеха на рынке 8-дюймовых дисков, а лидеры в производстве 8-дюймовых дисков, в свою очередь, не смогли утвердиться на рынке 5-дюймовых. Пока лидеры повышали качество продукции, ориентируясь на запросы потребителей, компании, предлагавшие прорывные инновации, заполняли своей продукцией дешевый сектор ассортимента. Солидные компании не видели смысла торопиться с инвестированием в технологии, которые не были проверены временем и не сулили высокой прибыли.

“Конкурентная стратегия компании и особенно выбор рынков, сделанный ею в прошлом, определяют то, как эта компания будет оценивать экономическую привлекательность инновационной технологии”.

Авторами революционных инноваций часто становятся инженеры зрелых компаний, однако клиентам таких компаний обычно не нужны нововведения в привычных для них продуктах. Как правило, прорывными технологиями первыми начинают интересоваться наименее прибыльные клиенты. По этой причине солидные компании, которые дорожат своими целевыми клиентами, не считают инвестиции в технологические новинки обоснованными. В этом они поступают вполне разумно, но в результате попадают в тупик.


Почему правильные решения иногда приводят к краху

Решение об инвестировании средств, на самом деле, зависит не от руководителей, а от потребителей и акционеров. Инвестирование в какую-нибудь из инновационных технологий не отвечает потребностям целевых клиентов компании и не гарантирует уровень доходности, который удовлетворил бы акционеров. По этой причине успешные компании не инвестируют в новые технологии до тех пор, пока у потребителей не появится к ним интерес. Проблема, однако, состоит в том, что когда этот момент наступает, лидером рынка оказывается компания, которая внедрила революционную технологию первой.

“Компании, выходящие на рынок, имеют преимущества нападающего – они задают новый уровень, скорость развития и направление технологического прогресса; как правило, эти инновации касаются новой архитектуры продуктов и включают мало по-настоящему новых технологических элементов”.

Небольшие рынки, возникающие с появлением инноваций, не могут обеспечить крупным компаниям достаточный уровень прибыли. Инновационные продукты поначалу вызывают интерес у наименее прибыльных категорий потребителей. Например, на заре своего существования сталелитейные мини-заводы в США производили сталь настолько низкого качества, что из нее можно было делать только арматурное железо. Поэтому эти заводы занимали лишь нижний сегмент сталелитейного рынка. Поскольку структура затрат у крупных металлургических комбинатов была рассчитана на конкурентную борьбу в верхних сегментах рынка, эти комбинаты не могли получать высокую прибыль в нижнем сегменте рынка и с готовностью уступали его мини-заводам.

“Особенности инновационных продуктов, которые делают их непривлекательными для устоявшихся рынков, оказываются самыми ценными на новых растущих рынках”.

Мини-заводы обладали преимуществами по себестоимости продукции, что позволяло им работать с прибылью. Наработав клиентскую базу, мини-заводы смогли со временем значительно улучшить качество своей продукции и начали конкурировать за более прибыльный сегмент – рынок балок и стального уголка. Крупные металлургические комбинаты с готовностью ушли и с этого рынка, поскольку на тот момент он приносил им минимальную прибыль. Продолжая развивать свой бизнес, мини-заводы перешли к изготовлению металлоконструкций. В результате крупные комбинаты стали закрывать свои заводы металлоконструкций и занялись производством более качественных и прибыльных продуктов, чем обрадовали инвесторов и требовательных клиентов. Эта эволюция, однако, привела к тому, что крупные комбинаты утратили лидирующие позиции в отрасли и потеряли львиную долю рынка. Из-за высоких издержек все их попытки конкурировать с агрессивными новичками были обречены на провал.

Поскольку в крупных преуспевающих компаниях принято прислушиваться к мнению клиентов из самого прибыльного сегмента, эти компании, как правило, рано или поздно совершенствуют свою продукцию настолько, что она становится слишком дорогой для большинства потребителей. Когда характеристики конкурирующих продуктов начинают превышать реальные требования рынка, потребители перестают смотреть на различия в качестве продукции, и главным аргументом при выборе становятся надежность, удобство использования и цена. Крупные компании в самых разных отраслях снова и снова нацеливаются на верхние сегменты рынка, из-за чего в нижних ценовых категориях образуются бреши, которые и занимают продукты на основе новых технологий.

“Успехи и провалы компаний, сделавших ставку на поддерживающие или прорывные технологии, – естественный результат принятия правильных управленческих решений. В этом и заключается стоящая перед инноваторами дилемма, которую мы здесь исследуем”.


Сеть создания ценности

Понятие о сети создания ценности занимает центральное место в концепции революционных инноваций. Это тот рыночный контекст, в котором компания следит за спросом, добывает ресурсы и соперничает с конкурентами. Продукт одной компании чаще всего выступает в роли компонента продукта другой компании, который, в свою очередь, может быть компонентом продукта, производимого еще одним участником сети создания ценности. Внутри этих сетей существуют свои собственные критерии успеха и стандарты рентабельности. Производители 14-дюймовых жестких дисков обычно получали 60 процентов прибыли – столько же получали основные потребители их продукции, то есть производители мейнфреймов. Аналогичным образом производители 8-дюймовых дисков получали 40 процентов прибыли – ровно такую же прибыль извлекали производители миникомпьютеров, использовавших эти диски. Уровень рентабельности для каждого нового поколения жестких дисков был ниже, чем для предыдущего, поэтому неудивительно, что производители 14-дюймовых дисков не считали привлекательным рынок 8-дюймовых дисков, а производители 8-дюймовых дисков не интересовались сотрудничеством с производителями персональных компьютеров. Каждое новое поколение дисков производилось компаниями, состоявшими в определенной сети создания ценности, а переход из одной сети в другую – задача чрезвычайно сложная для любой компании.

“Для IBM и ее конкурентов миникомпьютеры были прорывной технологией: ее потребителям негде было ее применить, продукция на ее основе была малорентабельной, а рынок для нее поначалу был совсем небольшим”.


Почему зрелые компании часто опаздывают с выходом на новые рынки

Действия зрелой компании, которая пытается извлечь коммерческую выгоду из появления инновационной технологии, обычно протекают по следующему сценарию:

  1. Компания разрабатывает инновационный продукт. Как это ни парадоксально, инновации часто создаются инженерами зрелых компаний. Например, опытные образцы 8-дюймовых дисков были спроектированы инженерами Memorex – ведущего на тот момент производителя 14-дюймовых дисков. Инженеры Seagate Technology, основного производителя 5-дюймовых дисков, создали 3,5-дюймовый диск.
  2. Компания демонстрирует новинку целевым клиентам. Поскольку инновационные продукты поначалу обычно уступают существующим на рынке продуктам по качеству и некоторым техническим характеристикам, потребители, как правило, воспринимают их с прохладой и недоверием.
  3. Компания откладывает внедрение инновации. Она делает выбор в пользу поддерживающих технологий, чтобы удовлетворить запросы целевых клиентов. При этом компания не замечает молодые фирмы, которые подрывают ее рынок снизу. Так, компания Seagate, создав 3,5-дюймовый диск, отложила производство этого продукта и стала развивать производство 5-дюймовых дисков.
  4. Новые компании находят рынки для инновационных продуктов. Бывшие сотрудники компании Pertec, производителя 14-дюймовых жестких дисков, основали компанию Micropolis, которая стала производить 8-дюймовые диски. Молодые инновационные фирмы не стремятся переманить клиентуру у зрелых компаний – они заинтересованы в привлечении новых потребителей.
  5. Производители-инноваторы продвигаются в верхний сегмент рынка. Постепенно инновационным компаниям удается усовершенствовать свою продукцию до такой степени, что она начинает отвечать нуждам основных потребителей и при этом, как правило, отличается гораздо более низкой стоимостью по сравнению с продукцией зрелых компаний.
  6. Зрелая компания слишком поздно приходит на новые рынки. Когда зрелая компания решается выйти на новый рынок, лидирующие позиции на нем уже занимают молодые инновационные фирмы. Компания Control Data, лидер в производстве 14-дюймовых жестких дисков, так и не смогла проникнуть на рынок миникомпьютеров, а Seagate, производитель 5-дюймовых дисков, разработала свой вариант 3,5-дюймового жесткого диска, но не смогла пробиться на рынок ноутбуков.
“Рынок, который создают мелкие молодые фирмы для прорывной технологии, не представляет интереса для признанных лидеров. И это отсутствие интереса служит лучшей защитой для новичков”.

Особенности сети создания стоимости, в которой состоит компания, оказывают мощное, а то и определяющее влияние на возможности этой компании. Компания, которая успешно функционирует в пределах одной сети, вряд ли сможет столь же успешно работать в рамках другой сети. Порой для того, чтобы преуспеть в сфере инновационных технологий, компания должна начать развитие в направлении, которое в корне отличается от направления, в котором компания добилась успеха в своей сети создания ценности. Компания, нацеленная на удовлетворение нужд потребителей в своей сети, наверняка будет испытывать затруднения, пытаясь угодить потребителям из другой сети. По сути дела это означает, что если компания будет прислушиваться к своим клиентам, она рано или поздно уйдет с инновационного рынка. Если компания намерена развиваться за счет новых технологий, она должна ориентироваться не на существующих, а на совершенно новых потребителей, которые будут ценить технологические новинки, производимые компанией, за присущие только им свойства. Таким образом, инвестиции в инновационные технологии гораздо больше имеют отношение к маркетингу, чем к реальным технологическим потребностям компании.

Чаще всего компании не располагают достоверной информацией, обосновывающей рентабельность инвестиций в какую-нибудь совершенно новую технологию. Это отсутствие экономического обоснования особенно остро ощущается как раз в тот момент, когда своевременное инвестирование в инновацию могло бы превратить компанию в лидера рынка. Зрелые компании, чтобы преуспеть на новом рынке, должны создавать условия, способствующие быстрому внедрению инноваций, и развивать организационный потенциал, соответствующий запросам новых рынков. Разумеется, риск здесь велик. Добиться устойчивого успеха в этой области способны лишь те организации, которые считают продукты, созданные на основе таких инноваций, неотъемлемой частью своего товарного ассортимента, избегают опрометчивых инвестиционных решений и умеют извлекать уроки из собственных ошибок и неудач.


Наши проекты:

🌐 CRYPTONICA - Самые актуальные и свежие новости мира криптовалют.

📚 Книга в день - Прочитать книгу за 30 минут? Легко! Заходи и узнай как.

🌎 Английский для ленивых - Чтобы выучить английский, достаточно лишь регулярно читать наш канал.

July 20, 2018
by The Writer