Кейс #6

САМ СЕБЕ БИЗНЕСМЕН

Описание ситуации.

Все интересные истории в моей жизни начинаются со звонка неизвестного номера. И эта история не будет исключением.

Воскресенье, 11 часов утра. Сижу в любимой кофейне и работаю в спокойной обстановке над очередной статьей по бизнесу для известного бизнес-портала, как вдруг тихо лежавший рядом смартфон оживает, а на экране загораются цифры. Это означает лишь одно – человек на том конце явно является мне незнакомым, так как имею привычку записывать всех, с кем контактировал более 2-3 раз. Особенно это касается тех, с кем общаться большого желания нет.

- Да, слушаю вас - говорю неизвестному собеседнику, ответив на входящий звонок.
- Добрый день, Денис! Мое имя Екатерина. Мне вас порекомендовал один наш общий знакомый. Удобно вам сейчас поговорить? - приятный женский голос сообщил мне, что разговор будет явно деловой.
- Приятно познакомиться, Екатерина. Что у вас за вопрос?
- У меня свой бизнес с супругом и мы уже 18 лет на рынке. И вот пришло время заняться модернизацией отдела продаж, хочу его улучшить и сделать сильным.
- Хорошее желание, это похвально. А что сейчас с ним не так?
- Да все так, просто я чувствую, что нужны перемены, так как у нас много людей, которые с нами давно и у некоторых явно есть профессиональное выгорание (с грустью произнесла Екатерина).
- Ну это распространенное явление. Причиной, как правило, является несовершенная система управления персоналом. Скажите, есть у вас такая система?
- Эммм… Есть, конечно. А что значит несовершенная?
- Как пример – отсутствие управляемой карьеры для сотрудника. Когда он не понимает, как можно вырасти в компании. Или отсутствие системного подхода к обучению и развитию профессиональных навыков.
- Я с вами не согласна! У нас есть карьерный рост в компании (перебивая произнесла моя собеседница).
- Это же отлично. А от каких факторов зависит карьерный рост у сотрудника?
- Тут все индивидуально.
- Это как? (удивляюсь ответу)
- Ну когда менеджер выполняет план по продажам, давно работает в компании и предан ей. (слегка расшифровала Екатерина)
- И сколько у вас за последний год было менеджеров по продажам, кому были предложены новые условия в карьере?
- Хмм… Дайте вспомнить… Ни одного вроде бы (задумчиво, с паузами ответила бизнес-леди).
- Хорошо, Екатерина. А я вам, как специалист, для чего? Какая цель итоговая?
- Хочу, чтобы мы с вами смогли обсудить улучшения нашего отдела продаж, и вы смогли оценить слабые места, дать рекомендации, что улучшить и как. И скажите, сколько будут стоить ваши услуги?
- Екатерина, пока не знаю с чем имею дело, то не могу сказать какой бюджет. Все будет зависеть от сложности, времени и моей вовлеченности. Возможно, вам достаточно будет одной консультации, а может нам придется целый год внедрять и строить систему. Так что сейчас не смогу ответить на ваш вопрос. Лучше всего нам встретиться вживую и все обсудить.
- Поняла вас. Да, давайте встречаться, я согласна.

В итоге мы с Екатериной договорились увидеться у нее в офисе в будний день и понять, чем и как я смогу быть ей полезен.

Наступает четверг, и я еду через всю Москву на другой конец мегаполиса. В тот день я впервые понял, насколько это большой город, районы которого могут быть совершенно не связаны между собой и жить абсолютно автономно. Путь был настолько длинным, что мне показалось, будто Саратов где-то рядом через дорогу.

Итак, на часах 19:00, и я стою у двери офиса компании, которую возглавляет Екатерина. Неприметный офис в многоэтажном жилом доме. Одна из причин возможных проблем отдела продаж была явной: не самая лучшая локация для сильных специалистов, которые предпочитают не тратить много времени на поездку в офис и обратно домой. Зная эту особенность, многие московские компании создают отделы продаж в удобных локациях Москвы, чаще всего это деловые центры, где сконцентрировано множество бизнесов. Что говорить, именно по этому принципу и я выбирал в свое время квартиру и офис.

Звоню в домофон, и меня встречает приятная и милая девушка, представляясь Екатериной. Приглашает меня в переговорную комнату и мы, удобно расположившись за столом, стали обсуждать деловые тонкости и нюансы ее бизнеса, чтобы мне найти те самые слабые места, которые предприниматели часто упускают из вида, фокусируясь на вещах в разы менее значимых. Это обычная практика, к сожалению, для бизнесменов и, к счастью, для консультантов, так как последние всегда будут востребованы, если являются профессионалами с опытом.

Кстати, чтобы понять для чего нужны внешние консультанты, я всегда привожу пример с домом, в котором много лет прожил человек, ни разу не покидая его пределы. Он в мельчайших подробностях знает все о том, как дом устроен изнутри. Он даже может ориентироваться в нем с закрытыми глазами. Но при этом он совершенно не знает, как его дом выглядит снаружи, кто его соседи и даже какого цвета его крыша, поскольку ни разу не видел его со стороны. А консультант – это гость, который уже видел дом снаружи и точно может дополнить общую картину для владельца жилища.

Вот именно на стыке этих точек зрения и отлично взаимодействуют бизнес и консультант. Тогда они максимально полезны друг другу.

Вернемся к бизнесу Екатерины.

Я очень долго пытался понять, что делает их компания и на каком рынке работает. Поскольку очевидные вещи для нее, были совсем не очевидны для меня. В итоге оказалось, что бизнес Екатерины – это некая смесь рекламного агентства и студии дизайна для достаточно узкого рынка, на который еще активно влияет государство с его политикой. Проще говоря, рынок очень специфичный, с низкой конкуренцией и совершенно неуправляемый законами экономики. Последний пункт и позволил бизнесу Екатерины стать лидером рынка, так как многие бизнесы попросту туда не хотели соваться.

Когда я наконец разобрался с рынком, мне оставалось понять, какую модель они выбрали для того, чтобы успешно развивать свою компанию. Для это нужно определить несколько важных пунктов. Вам я эти секреты открою:

1. Организационная структура компании. То есть схема подчиненности, которая показывает основные направления компании. Отталкиваясь от этих направлений, можно понять, какие бизнес-процессы задействованы и какая модель в итоге собрана в виде «конструктора».

2. Бизнес-процессы основных блоков, которые отвечают за продажи и прибыль. Другими словами, процессы взаимодействия с клиентами, на основе которых коммерческая часть компании извлекает прибыль с рынка. Сюда входит много процессов: от поиска потенциальных клиентов и их привлечения, до перманентного мониторинга конкурентов и аналитики рынка.

На выяснение всех этих пунктов у меня ушло больше часа времени, так как Екатерина с кажд��м новым вопросом делала все более удивленные глаза. Оказалось, она об этих вещах знает только поверхностно, и в компании у нее процессы не прописаны, организационной схемы нет. Но, с ее слов: «Всем все понятно!».

Ну да, конечно… Я еще не встречал ни одной компании в своей практике, где эфемерные правила бизнеса воспринимались всеми сотрудниками одинаково. Даже слово «заработная плата» будет с разным набором смыслов у этих людей, не говоря уже о таких сложных и важных вещах, как бизнес-процессы.

Затем пришла очередь узнать о той самой системе управления персонала, о наличии которой Екатерина утвердительно говорила по телефону.

Как вы думаете, была ли эта система в компании?

Конечно же, никакой системы не было, даже намека на нее. Точнее в голове Екатерины эта система точно существовала и даже как-то функционировала, но у сотрудников не было ни единого документа, на который можно опираться и понимать, как управлять своими результатами и как расти в компании. У них эта система была интегрирована в сознание через устные каналы передачи информации от руководителя. То есть, достаточно просто рассказать об этом сотрудникам и им все будет понятно. Это же так просто, не так ли?

Я знаю одну компанию, в которой собственник, будучи гениальным аналитиком с вычислительной техникой вместо мозга, изобрел уникальную систему мотивации для своих продавцов. Даже рассказал им о ней несколько раз, полагая, что всем стало понятно. И только спустя год после внедрения этой системы мотивации, нужно было мое появление для того, чтобы собственнику открыть глаза на правду: его система была понятна только ему, а продавцы молчали, так как боялись показаться некомпетентными и не злить шефа. И таких историй у меня тысяча, когда предприниматели совершают детские ошибки, игнорируя здравый смысл. А затем эти ошибки вырастают в такой снежный ком, который руками не остановить, максимум попытаться увернуться, чтобы позвоночник не сломал.

Удивительно, но Екатерина с каждым новым вопросом и попыткой выяснить истинное положение вещей в компании, становилась все более мрачной и закрытой. При том, что я еще ничего даже не предлагал для улучшения. Только пытался разобраться совместно с ней, как же устроен ее бизнес. Видимо за все 18 лет такие вопросы ей никто не задавал. А раз нет вопросов – то нет проблем. Но я же не хвалить ее пришел, нужно узнать с чем имеем дело, чтобы понять какие решения нужны для улучшения.

Итогом нескольких часов беседы было следующее:

Бизнесом в чистом виде это назвать нельзя, так как держится он исключительно на самой Екатерине. И она погрязла в ручном управлении по самые пятки. Каждая проблема, даже мельчайшая, требовала непосредственного ее участия и принятия решения. Налицо отсутствие правильного делегирования. Многие под делегирование понимают просто поставить задачу сотруднику и потом забыть проконтролировать.

Нет! Правильное делегирование – это когда целые блоки работы передаются под управление отдельным командам, где они ситуативно реагируют на все сигналы, как проблемные, так и положительные, и, исходя из них, принимают решения и действуют. И чтобы создать подобную систему делегирования, мало просто набрать людей и сказать: «Вот теперь вы отвечаете за прибыль и продажи в компании!» Такие делегирования всегда заканчиваются одинаково печально.

Еще проблемой стало отсутствие принятой оргсхемы в компании. Со слов Екатерины, все понимали свои места и процессы, которыми нужно заниматься. Но могу с точностью в 95% сказать, что отсутствие подобной схемы всегда влечет за собой наслаивание бизнес-процессов друг на друга и отсутствие ответственных за эти процессы. Так как большинство сотрудников будет думать: «А это не моя работа, за нее вон тот «коллега» отвечает».

Итогом нашей длительной беседы стало то, что я откровенно сказал Екатерине, что нет у нее никакой системы и нужно ее создавать, если хотите в перспективе построить сильную компанию. Ведь сейчас даже количество сотрудников определяется не процессами, а физическими возможностями Екатерины управлять этими людьми. То есть больше 15 человек она набрать не смогла, так как на всех времени не хватает. И люди набраны по не по принципу профессионализма, а по принципу «лояльности» к компании и Екатерине лично.

Затем предложил следующим этапом начать профессиональную подготовку с помощью обучения всех сотрудников отдела продаж. Все эти предложения подготовил в электронном виде и отправил на почту, заранее понимая на что обрекаю себя. Ведь тащить из болота бегемота, когда тот не очень то и рад этому, неблагодарная затея. Но что поделать, есть запрос, значит нужно предложение.

Итогом нашего взаимодействия стало то, что Екатерина ответила на мое предложение следующими словами:

«Добрый день, Денис! Я подумала, что пока вполне способна самостоятельно справляться с развитием компании. Так как мой успешный опыт в бизнесе в течение 18 лет показывает, что моя модель и подход правильные, и менять ничего не нужно.
Обучать людей продажам и переговорам я буду самостоятельно, так как мой опыт, знания и ценности, передаваемые сотрудниками, им больше подходят. А согласно вашим тестам на сайте у нас все «новички» и даже я, проходя тест всегда получала один и тот же результат. А значит ваша модель обучения продажам нам не подходит! Я не новичок!

С уважением, Екатерина!»

Решение.

Знаете, после этого письма я выдохнул с облегчением, так как получив согласие я бы не знал, что делать с этой компанией и как бы мягко слить их…

Мне это напомнило анекдот, когда в определенном возрасте согласие девушки пугает больше, чем ее отказ.

Теперь поговорим о решении такого кейса.

Тут, как говорится, проблема сама себя обнажила при мельчайшей провокации. Екатерина только с виду милая и приятная. Под этой оболочкой скрывается авторитарный руководитель, который в первую очередь беспокоится о собственном комфортном состоянии. Не терпит критики его модели или навыков. Такие набирают себе «подчиненных» (да-да, именно подчиненных, а не сотрудников) по принципу: чем лояльнее и исполнительнее, тем лучше.

Выход из сложившей ситуации только один – это отдать борозды правления в руки опытного генерального директора, который за 6-12 месяцев сможет построить нормальную компанию, которая будет систематически развиваться и приносить прибыль ее владельцам. А Екатерине нужно занять роль учредителя и войти в состав совета директоров, но точно не с «правом вето» и не на позицию председателя. И, кстати, подобный совет директоров – это чуть ли не пункт №1 для подобных компаний.

Но пока «черный лебедь» не прилетел в этот бизнес, Екатерина будет думать, что у нее все хорошо, и все остальные неправы, потому что неправы. Ведь у нее есть 2 мнения: ее и неправильное.

Сколько проживет такой бизнес? Возможно долго, поскольку находится в парниковых условия из-за отсутствия конкурентов. Как только на рынке появятся более или менее конкурентные условия, то этот Колосс на глиняных ногах быстро сложится в горизонтальное состояние.

В таких ситуация никогда не бывает поздно, потому что «поздно» прошло уже давно. Не начиная перемены сейчас, такие бизнесы обрекают себя на крутое пике войдя в «штопор», если пользоваться авиационными терминами.

July 2, 2019
by Denis Fedorenko
2
66

Кейс #5

ДИАГНОСТИКА ТРУПА


Описание ситуации.


Название кейса наверняка вызвало у вас гамму эмоций. Так что для начала я расшифрую, почему же такое название выбрал.

Хоть термин больше медицинский, бизнес-консультанты пользуются им достаточно часто, так как наша деятельность во многом похожа на работу врача: когда нужно диагностировать проблему [болезнь] компании. Бывают случаи, когда диагностировать уже нечего, так как “пациент” давно не подает признаки жизни, и пора бы посмотреть на время и зафиксировать время смерти, но владелец бизнеса упорно продолжает поиски разных шаманов, которые способны оживить бренное тело, которое уже вовсю разлагается.


Вот такие печальные истории в бизнесе, к сожалению, распространенное явление. И хочу рассказать об одном случае, когда необратимый процесс был запущен и только набирал обороты.


На днях приходит мой новый менеджер по продажам с радостным видом и сообщает, что нашел первого клиента на корпоративное обучение. Что ж, парень молодец, со своими обязанностями справился на «ура». У нас в команде по-другому и нельзя, так как обучая сотрудников компании продажам, собственный отдел продаж должен быть безупречным во всех смыслах.


Итак, договоренность есть, потребность в обучении понятна, встреча назначена, осталось только обсудить детали и приступать. Знал бы я тогда, что эта встреча мне подарит, то пометил бы этот день в календаре красным. Дело было после майской праздничной истерии: 13 мая.

Наш новый потенциальный клиент занимается тем, что продает рекламные светодиодные панели для бизнеса и у них по предварительной информации устойчивый поток входящих заявок, но продаж нужных нет. И весь запрос сводился к тому, что менеджеров отдела продаж нужно просто научить закрывать сделки с покупателями.


Знаете, достаточно типичная ситуация. 90% компаний при первом обращении к нам просят научить, как работать с возражениями и как «дожимать» клиента. Да-да, термины именно такие - дожимать. Хотя эта формулировка уже говорит мне о многом, особенно о том, в каком состоянии продажи в компании.

Что ж, в назначенный день, ровно в 11 часов я в офисе у клиента. Садимся за стол переговоров. Среди присутствующих: генеральный директор, директор по персоналу и я, хотя был заявлен еще руководитель отдела продаж, но его, со слов коллег, не будет. Задача на встречу элементарная: понять и сформулировать потребность заказчика, синхронизироваться в понимании того, что нужно улучшить или исправить и предложить способы решения задачи.


Алгоритм хоть и простой со стороны, но на практике это не всегда так. Как я часто люблю говорить, что моя деятельность больше напоминает переводчика с русского на русский. Ведь под терминами «слабые менеджеры», «слабые продажи» и многое другое, всегда скрывается разный смысл. Поэтому пока мы точно все не будем понимать, о чем идет речь, ставить диагноз и предлагать лечение опасно для обеих сторон, так как наверняка результат и его ожидания могут не совпасть.


За 20 минут встречи мне удалось узнать, что компания давно на рынке, и все основные продукты уже пришли в негодность. С каждым годом теряют большие объемы продаж, но при всем при этом есть новое направление, которое оценивается руководителями, как крайне перспективное – это рекламные светодиодные 3D экраны. Хотя в обычном виде это больше похоже на вентилятор, который при вращении создает нужный эффект.


И вся проблема компании, со слов руководителей, заключалась в том, что в отделе продаж есть сотрудники, которые продают хорошо и выполняют план, а есть большая часть, которые план не выполняют от слова «совсем» и их ежемесячные продажи находятся на уровне 10-20% от всего плана.


Вас насторожила эта цифра? Меня очень! Ну ок, разбираюсь дальше...


Когда стал узнавать численность отдела продаж, то штат оказался в количестве 14 менеджеров. А на вопрос, сколько из них выполняют план и сколько нет, оказалось, что результаты показывает только 2 человека и работают они в компании уже больше 5 лет. А остальные 12 человек все как на подбор продают на 10% от этих двоих.

Тут явно не хватает деталей, так что продолжаю «копать». Следующая ключевая информация была о том, что все эти люди являются новыми сотрудниками и большинство из них студенты.


Картина стала проясняться, как небо после сильной грозы. Следующий вопрос, который меня интересовал, касался программы мотивации менеджеров по продажам. Оказалось, что оклад у них ниже среднего на рынке для аналогичной должности почти на 20%. Не удивительно, что на такой оклад компания собрала с рынка труда всех, кто не подходил на хорошие вакансии. Кстати это частая проблема, когда оклад ниже рынка. Он всегда на 100%, как магнит тянет 2 категории будущих сотрудников:


1.    Тех, кто совсем не обладает необходимыми профессиональными навыками.

2.    Тех, кто кочует из компании в компанию, рассказывая «сказки» про то, какие они крутые.


Вторые, как правило, владеют только одним профессиональным навыком: удачно проходить собеседования. А в первой категории часто оказываются студенты, что собственно и подтвердил директор по персоналу, выдавая эту информацию под видом того, что они за развитие персонала с самых азов, дабы у новых сотрудников не был забит разум предыдущим опытом. Так сказать, чистый лист.


Кстати «чистым листом» очень часто прикрывают свою некомпетентность в подборе персонала HR специалисты.


Итак, вводных данных о ключевых проблемах отдела продаж мне уже более чем достаточно. Опыт мой подсказывает, где кроется та деталь, которую нужно срочно менять, пока компания полностью не ушла под воду. И только я хотел взять слово, чтобы озвучить решение, как нашу мирную беседу нарушил внезапно объявившийся РОП (руководитель отдела продаж) Это был мужчина лет 45-50, одетый в джинсы, майку и кроссовки, с неряшливой бородой, он представился Константином.


Поскольку его не было с начала встречи, пришлось быстро знакомиться с ним и дополнительно опрашивать его. И у нас состоялся удивительный во всех смыслах диалог, который я разделю на части.


-       Скажите, Константин, а что говорят ваши сотрудники о причинах отсутствия продаж? (спрашиваю я)

-       Да, а чего они могут говорить. Я их вообще не слушаю, мне эти миллион оправданий, почему не могут продать, не нужны! Я человек-результат!

-       Да я же не про отговорки и оправдания, а про конструктивные причины. К примеру, продукт сложно продаваемый, дорогой или у конкурентов есть лучше предложения. Что-то может из этого говорят?

-       Да чего они только не придумывают, лишь бы отмазаться (с печальным, но довольным видом произносит собеседник).

-       Что все 12 человек из 14 только и делают, что «отмазываются»? Я правильно понимаю?

-       Да, потому что я требую результат, а не процесс. Процесс мне не интересен! Нет результата – нет работы! Я таких не держу.

-       И много сотрудников сменилось за последние 6 месяцев?

-       Прилично... Одна даже недавно отказалась у нас работать и сказала, что мы в компании «фетишисты результата». Это был самый лучший комплимент в мой адрес. Понимаете о чем я?

-       К сожалению, понимаю... (глубоко вдохнув, произнес я)


После этого диалога я уже на 100% знал проблему отсутствия продаж компании. Но меня пока смущало только одно: откуда у 2 сотрудников такие высокие продажи по сравнению с остальными. И не мог об этом не спросить собеседника:


-       Константин, а те 2 человека, которые выполняют план по продажам. Как им это удается по отношению к остальным?

-       Тут все просто: они нацелены на результат и его достигают!

-       Все-таки хочется деталей. Сколько у них клиентов, много ли новых привлекают и так далее...

-       Поскольку они дольше остальных работают, то у них ключевые клиенты и им не нужно искать новых, им бы со своими справиться.

-       А что это за компании?

-       У одного Газпром, а у второго Автоваз.


Ну и последняя часть диалога, благодаря которому этот кейс попал в книгу. Это была самая забавная часть нашей с РОПом беседы.


-       Ок, теперь информации достаточно. Скажите, а какая задача стоит перед тренером по продажам? (спрашиваю я)

-       Для начала нам нужно убедиться, что кандидат достойный.

-       Правильный подход, полностью поддерживаю.

-       Да, а то развелось много теоретиков, которые книжки пересказывают. Нам таких не надо, мы лучше YouTube включим и посмотрим, как продавать.

-       Таких специалистов увы много... Тут ничего не поделать. Так и как вы хотите проверить специалиста?

-       Нам нужно, чтобы вы провели мастер-класс на 1 час для всего отдела продаж.

-       Да, это не проблема, я много подобных проводил. Можно даже больше одного часа. Я как раз успею рассказать вашим людям, как строится общение с клиентом и обязательно отвечу на все их сложные вопросы из практики. Также разберем тупиковые ситуации, когда клиент отказался или просто пропал.

-       Не, нам так не надо (прерывает меня Константин)

-       А как тогда?

-       Мы вам дадим список контактов и вы позвоните им и продадите наш товар

-       Простите, что сделаю? (глаза мои в этот момент стали принимать форму арбуза)

-       Ну вы позвоните клиентам и будете продавать.

-       Да это я уже понял. Для чего такой сложный способ то? И что он дает вашим менеджерам?

-       Ну они убедятся, что вы профессионал и умеете продавать.

-       Так способов проверить, что я владею нужными компетенциями, аж целый миллион. К примеру, смоделировать сложные ситуации с клиентом и прям на месте разобрать ошибки и так далее. От того, что я позвоню и продам, ваши менеджеры даже не поймут, что я делал с клиентом.

-       А им и не надо понимать, им нужно убедиться.

-       А с другой стороны, продавать ваш продукт, ничего не зная о нем, это же просто глупость. Вы так не думаете? Максимум, что я точно смогу сделать, так убедить человека рассмотреть предложение, которое вы ему потом отправите, но для продажи этого недостаточно. Нужно знать много нюансов о товаре, чтобы ответить на вопросы клиента. Без предварительной подготовки я бы за такую продажу даже не взялся бы.

-       Отлично, мы дадим вам всю необходимую информацию и вы подготовитесь.

-       А разве не показатель того, что я умею продавать, как раз то, что мы уже обсуждали условия контракта, до вашего визита.

-       Ну продавать услуги легко, тут ничего сложного нет...


Тут я решил не продолжать данный диалог, чтобы миновать обсуждение «тестирования специалиста» и узнать, какие же задачи ставятся перед тренером:


-       Ок, Константин, я вас понял. С мастер-классом все понятно. Скажите, а для чего вам тренер, какие ожидания от сотрудничества с ним?

-       Ну как какие? Чтобы люди начали продавать (сказал, как отрезал мой собеседник)

-       Это то понятно. Я к тому, как оценивать работу тренера?

-       По продажам...

-       Ок, спрошу иначе. К примеру, у новых сотрудников стали появляться новые клиенты, увеличился средний чек, вы сами заметите, что люди стали лучше работать с клиентами.

-       Нет, мне это все неинтересно, меня волнует только выполнение плана по продажам. И за это будет отвечать тренер по продажам.

-       Правильно ли я вас понимаю: тренер несет ответственность за продажи?

-       Да, а кто же еще?

-       А руководитель отдела за что тогда отвечает?

-       Эммм... (после 10 секундной паузы) За результат.

-       А продажи это разве не результат?

-       Нет, результат это прибыль, а не продажи. За продажи у нас отвечает тренер. У нас такие правила! Для меня тренер это как акушер. Он в любой момент берет и помогает роженице, если у той проблемы.

-       Мне, честно сказать, пример с акушером совсем не понятен. То есть, если ваш менеджер не может продать, то я должен выхватить у него телефон и сам продать, так что ли?

-       Эммм... (пауза секунд на 20, под немые и удивленные взгляды остальных молчаливых участников встречи)


И вот на этой ноте стало понятно, что диалог продолжать смысла нет.


Я подвел беседу к логическому завершению, сказав, что, к сожалению, сотрудничать мы не сможем, так как у нас немного разное понимание итоговой цели и лучше закончить все сейчас. Пожелал удачного поиска нового кандидата и покинул офис. Последнее, что я заметил, так это удивлено-сердитый взгляд генерального директора на руководителя отдела продаж.


Решение.


Какой итог можно вынести из данной ситуации и как диагностировать проблему?


На мой взгляд, в данной компании целый клубок проблем, которые тесно переплелись между собой. И в итоге ни одно обучение или тренинг не спасет ситуацию. Собственно это и послужило причиной моего отказа в сотрудничестве. Так как проблема отдела продаж лежит далеко за пределами профессиональных навыков общения с клиентами. И причиной является сам РОП. Так как человек явно находится не на своем месте. Он совершенно не понимает зон ответственности, а его желание «свалить» ответственность за собственную работу на кого угодно, говорит об очень многом. С таким руководителем сложно будет во всех аспектах работы: от найма нужных людей, до улучшения продукта, который должен постоянно эволюционировать.


Мой диагноз таков: компания находится в состоянии агонии, и пока жива благодаря паре крупных клиентов, которые не позволяют умереть бизнесу окончательно. В данном случае если и строить отдел продаж, то точно на условиях приближенных к рынку в плане финансовой мотивации и с сотрудниками, которые имеют хоть какое-то понимание в продажах, а не желторотые студенты.


Если бы меня пригласили в компанию в качестве бизнес-консультанта, а не тренера по продажам, то мой прицел в поисках проблемы первым бы лег именно на руководителя отдела продаж. Поскольку именно руководитель задает вектор развития продаж в любом бизнесе. А вот каким будет этот вектор: направленным вверх или вниз, как раз и отвечают его качества, как руководителя.


И напоследок этой истории хочется процитировать одного мультгероя из детства:


«Пациент скорее мертв, чем жив...» (c)

May 22, 2019
by Denis Fedorenko
0
54

Кейс #4

КЛИЕНТ ДОЛЖЕН! ИЛИ КЛИЕНТ ДОЛЖЕН?


Описание ситуации.


Знаете, есть такая удивительная статистика и тенденция, о которой преобладающая часть предпринимателей даже не догадывается. Имя этому явлению «сотрудник не на своем месте».


Сейчас на примере я раскрою, что это за опасная штука и какие бывают последствия.

Все названия и имена изменены, кроме ключевой фигуры Юлии. Кстати, Юлия, тебе большой «привет»!


Помимо консалтинговой деятельности и обучения в нашей тренинговой компании, моя команда периодически проводит крупные бизнес-мероприятия для предпринимателей на несколько сотен участников. И для всего этого нужны крупные площадки. Найти адекватных и достойных партнеров для сотрудничества - задача из категории «очень-очень-очень сложно!».

Почему сложно? Потому что помимо самой площадки, которая сможет вместить такое количество людей, нужна и соответствующая инфраструктура: месторасположение, наличие парковки, гардероб, организация кофе-брейков, наличие хорошей аудио-видео техники и обязательно компетентной команды сотрудников со стороны площадки. И это только вершина всего айсберга.


Думаю, что теперь стало немного понятно, насколько сложно найти хороших подрядчиков под такие мероприятия. Ведь даже банальное отсутствие дополнительного сотрудника на гардеробе при 200 гостях может организовать такую «пробку» из людей в холодное время года, что ощущение от мероприятия будет негативным. Или микрофоны, которые отказались работать прям вначале мероприятия, когда спикеру в течение 20 минут приходится чуть ли не кричать, чтобы его хотя бы в середине зала слышали, не говоря уже про задние ряды.


Мы эти ошибки проходили собственными нервными клетками, поверьте, такого стресса повторно испытывать не хочется. И когда находишь достойного партнера, то сотрудничаешь с ним до самого финала. Так было и у нас до поры до времени.


Из всех площадок для мероприятий через метод проб и ошибок мы выбрали бизнес-отель, в котором стали регулярно проводить все крупные мероприятия. И нам там нравилось все, пока спустя время у нашего партнера не сменилось все руководство на 100%. Новые руководители полностью сменили весь линейный персонал под себя, то есть никого из прежних сотрудников не осталось.


И вот в конце марта мы планируем очередное крупное бизнес-событие в городе. Связываемся с площадкой, чтобы забронировать нужную дату и тут начинаются чудесные чудеса. Первое, что должно было нас насторожить, так это то, что на звонок в отдел бронирования конференц-зала в середине рабочего дня пятницы нам никто не ответил и не перезвонил. Спустя пару часов совершаем попытку №2 через стандартный номер бронирования номеров, где девушка любезным и приветливым голосом сообщает о том, что ответственный менеджер будет на месте только в понедельник и не раньше. И никто вместо него не сможет нам забронировать площадку. Удивительно, не правда ли? Ну ок, в состоянии полного удивления ждем понедельника.


В понедельник с трудом, но площадку бронируем. Попутно узнаем, что руководство сменилось после фразы: «Не знаю я никакого директора Александра! Понятия не имею, кто это такой…».

И все это после того, когда мой помощник пыталась наладить контакт с менеджером, сказав, что мы уже 3 мероприятия больших у вас проводили, и ваш руководитель Александр знает про нашу компанию.


Складывалось ощущение, что мы как клиенты, которые приносят приличные деньги за аренду зала, оплату работы ресторана в день мероприятия и номеров для спикеров, еще должны упрашивать исполнителя принять нашу заявку и бронь. Надменная, но вежливая речь сотрудника Юлии вызывала двоякие чувства. Мой сотрудник сдалась первой, сообщив, что больше не может с ней общаться, так как Юлия непробиваемая и не на один вопрос не может ответить, а только требует заполнение всяких брифов, документов и писем.

Тут уже удивляться начинаю я, так как просто принять заявку на бронь по телефону за 1,5 месяца до события, сложностей вызывать не должно. Попросил узнать номер нового руководителя, чтобы все вопросы мы могли обсудить сами. Но даже тут возникла проблема в лице сотрудника бизнес-отеля: «Я вам никакой номер давать не собираюсь, потому что не должна! Это вы должны заполнить заявку и отправить мне на почту!».


В итоге звоню прежнему директору и узнаю, что действительно команда сменилась, и он обещал связать меня со своим преемником. Получив заветный контакт, набираю, и у нас получается такой диалог:


-       Добрый день, Алена! Мое имя Денис, мне ваш контакт дал Александр, бывший директор отеля «Бештау». Я хотел бы с вами обсудить возможность проведения у вас на площадке крупного бизнес-мероприятия.

-       Да, Денис, Александр предупредил меня. Слушаю вас внимательно.

-       22 марта нам нужно организовать 7-часовое мероприятие, где будет около 200 человек участников. Также хотим поселить у вас 5 человек в гостинице и также запланировать обеденный перерыв у вас в ресторане. Скажите, что для этого необходимо и можем ли мы рассчитывать на выгодные условия с вашей стороны. Ранее мы именно так и договаривались с Александром. Что-то оплачивали по базовой стоимости, что-то ваш отель предоставлял бонусом или с дисконтом.

-       Да я вас поняла, конечно, сможем. Дайте мне время подумать и я скажу, что мы сможем предложить.

-       Отлично, спасибо вам большое. Буду ждать информацию.

-       Да, я передам менеджеру Юлии, и она уже технически все организует.

-       Эммм… У моего помощника как-то не заладилось общение с Юлией, может кого-нибудь другого нам дадите?

-       Я ей объясню, что к вам нужен индивидуальный подход.

-       Отлично! Еще раз благодарю за знакомство и общение. Хорошего дня!

-       И вам, Денис!


Спустя несколько дней прошу связаться с Юлией и узнать о новых условиях.

Через час в ответ получаю монолог своего сотрудника с нотками легкой истерии, замешанной на раздражении о том, что: «Та мадам неадекватна и ничего знать не знает о каких-то условиях!».

Набираю сам, но на мой звонок никто не ответил. Смотрю на время, а уже 17:10 и на календаре пятница. Прям дежавю какое-то. Что ж, ждем понедельник.


В понедельник сам дозваниваюсь до этой Юлии и завязываю такой диалог:


-       Здравствуйте, Юлия! Мое имя Денис Федоренко. Ранее с вами общалась моя помощница насчет мероприятия 22 марта.

-       Да, добрый день, Денис! Слушаю вас.

-       Мне ваш директор Алена сказала, что для наc будет индивидуальное предложение, так как мероприятие крупное и на весь день.

-       Да. Но для этого мне нужна программа вашего мероприятия в электронном виде, чтобы мы могли посмотреть, чем оно может быть нам интересным и исходя из этого мы сможем предложить условия.

-       Не совсем понимаю, как это связано. Давайте я еще раз расскажу, что у нас будет много гостей, мы закажем у вас кофе-брейк в ресторане для всех, оплатим площадку на 7 часов и еще готовы расселить наших спикеров в 5 номерах дополнительно. Ранее нам ваше руководство шло навстречу и делало дисконт на размещение спикеров. Собственно мы еще и бесплатно предоставляли места на мероприятии для сотрудников вашего отеля. Обсудите это все с Аленой, пожалуйста.

-       Да, хорошо, но мне все равно нужна программа вашего мероприятия.

-       Вы можете ее посмотреть на сайте

-       Не буду я ничего смотреть, мне нужна она в электронном виде в документе word. И вы ДОЛЖНЫ мне ее отправить, тогда я смогу все обсудить с руководителем.

-       А в чем проблема показать на сайте, тем более там все удобно читается.

-       Когда вы мне отправите документ, я его распечатаю и отнесу руководителю. У нас такие правила.

-       Так это же ваши правила, почему они должны на нас распространяться, как на клиентов?

-       По-другому нельзя!

-       А вы слышали, что такое гибкость и клиентоориентированность?

-       Простите, что?

-       Ничего… Сейчас вам все отправят.


С застывшем удивлением в глазах, пишу своему сотруднику, чтобы сделала скриншоты с сайта и вставила их в файл, а затем отправила этой неадекватной Юлии.


Дальше больше. В итоге эта менеджер ни разу не получила от нас письмо. С ее слов, конечно. Хотя повторную отправку я совершил самостоятельно.

Звоню и выясняю, что оказывается у меня в команде неадекватные люди, которые не могут письмо отправить и тд. Разговор продолжать не стал и решил звонить вновь Алене. Она теперь недоступна, так как находится за пределами России. Перепиской тоже проблему решить не получалось. В итоге, забиваем на все и заказываем проживание спикеров в другой гостинице, где руководство оказалось наиболее клиентоориентированным. Жаль, что у них нельзя было и само мероприятие организовать.


А спустя пару дней Юлия звонит с индивидуальным предложением: «Мы готовы предоставить вам скидку в 5% на номера». «Знаете, девушка, нам оно уже неактуально, так как мы воспользовались предложением ваших конкурентов, которые не просили нас прислать им анализы в письменном виде, заверенные нотариусом!» - сказал я в ответ и закончил разговор.


Вот такая предыстория. И если вы подумали, что это конец, то я скажу, что это только начало.


В ночь перед мероприятием после 19 часов мы завозим на площадку все необходимое оборудование: большой экран, баннеры, раздаточные материалы и тому подобное, чтобы с утра в суете не натворить ошибок.


В 20 часов мне поступает звонок на телефон:


-       Денис, это Юлия!

-       Слушаю вас…

-       Мне сейчас сказали, что ваши ребята устанавливают какой-то большой монитор и еще что-то.

-       Да, так и есть, это обычная практика. А вопрос в чем?

-       Так а почему вы меня не предупредили об этом? Вы ДОЛЖНЫ были!

-       Послушайте, Юлия! Лично вам я ничего не должен.

-       Мы должны знать обо всем, что происходит у нас на площадке! И вы должны были письменно сообщить!

-       Телеграммой что ли? Наш техник с вашим пообщался и у того никаких вопросов к нам не возникло, мы уже не первый раз проводим у вас подобные мероприятия.

-       Все равно вы должны были предупредить меня! А вдруг там было бы мероприятие, когда ваши люди приехали.

-       Они бы подождали окончания, не переживайте.

-       Все равно так нельзя делать, вы должны были поставить меня в известность!

-       Юлия, еще раз, лично вам никто ничего не должен. А если у вас лично есть претензии к нам, к компании, которая платит за все это, то это ваши трудности. Можете направить официальное письмо к нам с претензией.


Весь диалог строился на том, что вышеупомянутая сотрудница не давала даже слова сказать в нормальном конструктивном ключе, постоянно перебивая и вызывая раздражение от беседы с ней. В итоге мне пришлось просто в одностороннем порядке закончить разговор.


Эпилог и решение.


Могу с точной уверенностью сказать, что несмотря на сложности с поиском хорошей площадки для мероприятий, на данной мы больше ничего проводить не будем. Причину, я думаю, называть не стоит, она более чем очевидна.


Но главную мысль, которую я хочу передать, так это то, что всегда смотрите какие сотрудники и на каких ключевых местах вашего бизнеса находятся. Если это точки контакта с клиентами, то там должен быть, как минимум дипломат, отстаивающий интересы клиента, а не цербер, отважно защищающий склад готовой продукции, где клиент никогда не появится.


С одной стороны хочется похвалить такого сотрудника за гипертрофированное чувство патриотизма к компании, а вот с другой стороны, сколько подобных «Юль» разбросано по бизнесам нашей необъятной бизнес-экосистемы? Боюсь предположить, что количество повергнет вас в шок.


И знаете, что самое печальное в такой ситуации? Руководитель даже не узнает о том, что вытворяет такой сотрудник на местах, да и к самому руководителю автоматически появляются вопросы. В итоге, весь многомиллионный бизнес с кредитами, недвижимостью, долей рынка конусом сводится к подобному сотруднику, который лишает в перспективе бизнес большого количества платежеспособных и наработанных клиентов. Можете посчитать калькуляцию сами: каждое подобное мероприятие обходится нам от нескольких десятков тысяч рублей.


Если ваш сотрудник часто произносит словосочетание «клиент должен» присмотритесь к нему или к себе.
April 20, 2019
by Denis Fedorenko
1
86

Кейс #3

КОГДА ВСЕ ПЛОХО, СМОТРИ В ЗЕРКАЛО


Описание ситуации.


Пятничный поздний вечер. Выхожу из автомобиля, забираю свой портфель и пальто, жму на кнопку закрытия дверей. Сделав пару шагов по направлению к дому, у меня, переливаясь музыкальными красками, зазвонил смартфон. Чертыхаясь про себя, так как не ждал никаких звонков, лезу в карман пиджака в любопытстве узнать, кому в столь позднее время я понадобился.


На экране мобильника отразились незнакомые цифры. Любопытство в итоге побороло желание проигнорировать незнакомый звонок.


-       Да, я вас слушаю (отвечаю неизвестному собеседнику)

-       Денис, добрый вечер! Извините за поздний звонок. Мое имя Олеся, мне ваш номер дали знакомые, которые рекомендовали вас, как человека, который может помочь разобраться с проблемами в бизнесе.

-       Очень приятно, Олеся. Что у вас случилось?

-       По телефону долго рассказывать. Можем мы с вами сегодня увидеться?

-       Сегодня... ??? Так уже вроде поздно.

-       Я приеду куда скажете, мне прям срочно нужно с вами обсудить все.

-       Лучше я сам к вам подъеду, где можем встретиться?

-       Если удобно, то  у нас в офисе.

-       Хорошо, напишите мне точный адрес

-       Спасибо вам большое, я жду вас.


Заканчиваю разговор и понимаю, что вечер обещает быть «томным».

Забираюсь обратно в машину, вспоминая попутно свое любопытство нецензурными словами. Правда именно оно и решило, что нужно встретится с этим предпринимателем по нескольким причинам:


Во-первых, человек ссылался на одного из моих лучших клиентов. А они просто так рекомендации не раздают. Значит ситуация не окажется «пустой».

Во-вторых, раз человек находится на работе в начале 11 ночи, то у него явно есть проблемы и он настроен их решать не откладывая. А мне импонируют такие предприниматели, которые не перекладывают дела и решения.


И в третьих, несмотря на всю ситуацию, я занимаюсь любимым делом, у которого нет четкого графика, отпусков и выходных.


Спустя 20 минут я был на месте. Перед мной находилось большое офисное здание и на парковке помимо меня стоял еще одинокий автомобиль. Я сразу догадался чей.

Меня встречает внизу уставшая Олеся, и мы идем к ней в кабинет. Попутно она мне рассказывает о том, сколько накопилось проблем, и что она не может решить одну важную задачу самостоятельно. Поэтому и стала искать помощи из вне.


Немного о компании. Это производство верхней женской одежды. У компании многолетняя история и хорошая репутация на рынке. Бизнес семейный, как часто это бывает. Раньше компанией управлял отец, который отошел пару лет назад в сторону и теперь путешествует. Дочь же с самого рождения была вовлечена в процесс бизнеса и успела поработать в разных областях: на производстве, в продажах и даже в бухгалтерии. Отец основательно готовил себе преемника.


Дела у компании, в целом, идут стабильно. Но при всем при этом последние пару лет не было тенденции к росту, а в последние 6 месяцев появилась тенденция сокращения продаж и прибыли. Объясняла Олеся это все кризисом и демпингом со стороны конкурентов. Плюс ко всему крупные клиенты стали отжимать все более лучшие условия сотрудничества для себя, что грозило увеличением издержек.


Мы договорились с Олесей, что я несколько дней поработаю с ней и с ее сотрудниками, чтобы понять и увидеть всю ситуацию своими глазами. И там было на что посмотреть. В течение недели я встретился со всеми руководителями разных подразделений компании, пообщался и с рядовыми сотрудниками. Мне даже «великие секреты» поведал охранник на проходной, когда сотрудники пустили слух о страшном консультанте, который всех уволит. Спустя отведенное время мне удалось собрать картину воедино из разных фрагментов. И прежде, чем я расскажу о решении, коротко резюмирую проблемы, которые требовали внимания:


1.    Производство. Идеально отлаженные процессы. Хороший коллектив и опытный руководитель производства. Жаловался в основном на ненормированный график и отсутствие планирования производства, которое всегда подстраивалось под продажи. А в экстренном формате работать качественно и быстро невозможно.

2.    Отдел продаж. Уверенный руководитель, системный и с пониманием, как развивать продажи, но малоинициативный, больше склонен выполнять поручения. Коллектив новый, так как предыдущих разом всех уволила собственница. Причина - низкие продажи.

3.    Бухгалтерия. Тут совершенно управляемый и «пластилиновый» главный бухгалтер, которая и в огонь, и в воду, и даже с флагом в руках на «врага» пойдет. Лояльность к владельцу бизнеса, пожалуй, слишком высока. Делает много работы и выполняет много поручений Олеси. Предана до мозга костей. Работает уже больше 10 лет в компании.

4.    Складской комплекс. Коллектив дружный, руководитель опытный и явно лидер в команде. Жаловался только на то, что у них постоянные «оптимизации» и улучшения. Вечные ревизии и новые правила работы, которые меняются чуть ли не каждый месяц. Всей своей лютой ненавистью ненавидит различных консультантов, особенно тех, кто приходил улучшать логистику на складе.



Решение.


Проанализировав ситуацию в компании, я почти сразу нашел причину и решение. Но я хорошо понимал, что им Олеся точно не воспользуется. И сейчас я объясню почему.


Не бывает бизнесов, в которых все работает само по себе. И даже если успешная модель была найдена и она приносит хорошую прибыль, то спустя время эта же модель может убить бизнес. Я постоянно твержу предпринимателям о том, что их компании - это настоящий живой организм, который растет, развивается, болеет и иногда пребывает в депрессии. И факторов, влияющих на это состоянии может быть целый миллион. Поэтому всегда нужно уметь определять и отделять те факторы, которые способствую развитию и улучшению и те, которые отравляют и делают компанию слабее.


В любом бизнесе есть 2 вида угроз: внешние и внутренние.


К внешним относятся: конкуренты, экономика, государство с законами и правилами, различные форс-мажоры и тд. То есть все то, на что вы повлиять почти не можете или влияете совсем незаметно.


К внутренним относятся: сотрудники, менеджмент, модель бизнеса, системы управления персоналом, деньгами и все то, что мы можем изменять или влиять на факторы по-максимуму.


Так вот, чтобы правильно оценить реальное положение дел в данной компании, пришлось оценивать обе среды: внешнюю и внутреннюю. Как вы помните, Олеся только и рассказывала про то, как все плохо вокруг, как давят конкуренты, как отжимают клиенты и постоянно требуют лучших условиях. И что самое удивительное, она стала подстраивать компанию под эти внешние факторы. И не просто подстраивать, а жестко ломать изнутри. Это как круглый мяч попытаться уложить в тонкий чемодан. Как не крути, но это невозможно.


Но вся проблема крылась как раз во внутренних факторах. И он был единственный. С четкой фамилией и именем. Звали этот фактор Олеся.


Из-за ее активного рвения сделать компанию отца лучше, она совершенно оторвалась от реальности. И до момента, как она возглавила компанию, дела шли хорошо. А вот с ее приходом ситуация начала меняться.

Помимо амбиций Олеси, у нее было явное слабое место, из-за которого проблемы не решались, а только множились. Она очень слабый руководитель, который совершенно не понимает, что такое менеджмент. Олеся пыталась участвовать в каждом процессе бизнеса, начиная от найма рядовых сотрудников, заканчивая раздачей поручений всем подряд. И это все при живых руководителях подразделений, тем самым дискредитируя их в глазах собственных подчиненных.


Когда Олеся проводила мне экскурсию по компании в первый мой деловой визит к ним, она успевала раздавать задания всем, кто встречался на пути. Даже девушке, которая по ее мнению некрасиво складывала ткани в ряд. Я уже тогда заподозрил что-то неладное.


В итоге в компании руководители подразделений разделились на «бунтарей», типа заведующего складом и на «плюшевых», как главный бухгалтер, которая хваталась за любые поручения босса в юбке.


Договорившись с Олесей о встрече, в назначенный день я приглашаю ее на нейтральную территорию, чтобы в спокойной обстановке за чашкой кофе могли все обсудить.


Когда я ей указал на причину проблем, она аж в лице изменилась. Хотя подводил я к этому деликатно и издалека. Но, как говорится, не помогло. Ждала то она от меня список жертв и список того, что нужно исправить. И только короткий диалог ее отрезвил:


-       Олеся, вы, конечно, можете сомневаться в моих словах. Хотя, если помните, меня вам рекомендовали, а не я сам к вам пришел искать проблему. И опять же, я мог бы сказать, что у вас все хорошо, просто нужно немного продажи улучшить и все. Но это точно вашей компании, которую годами создавал ваш отец, не поможет.

-       И что во мне не так тогда? (надув губы, спросила Олеся)

-       Да все так. Энергии у вас хоть отбавляй. Но вам, прежде чем что-то менять в компании, нужно понимать, как это все устроено. Вам нужно себя улучшать, как руководителя. Тех знаний и навыков, что у вас есть, их совершенно недостаточно. Если хотите хорошо управлять компанией, то вам придется учиться менеджменту. Или придется нанимать генерального директора.

-       Да я эту компанию с самого детства знаю. И мой отец никогда не учился бизнесу, при этом успешно  управлял.

-       Так ситуация на рынке меняется быстрее, чем мы успеваем. Вот 5 лет назад сколько у вас было конкурентов в регионе?

-       Всего один.

-       А сейчас?

-       Очень много.

-       О чем я и говорю. И раз хотите стать тем руководителем, который добьется успехов, то вам придется себя прокачивать, хотите вы или нет. Иначе вы можете оказаться финальной точкой в истории вашего семейного бизнеса. Потому что следующее, что я вам предложу, это продать бизнес, пока он еще хоть что-то стоит.

-       Хорошо. А на каких примерах я плохой руководитель?

-       Вы не плохой, просто мало навыков. Вот помните, вы в понедельник дали задание менеджеру по продажам: сделать вам отчет по новым клиентам?

-       Эммм.. Помню.

-       Вы видели этот отчет? Обсуждали его с менеджером?

-       Нет, я забыла.

-       О чем я говорю. Ставить задачи налево и направо всем подряд  – это не работа директора. Тем более зачем просить отчет у менеджера, если у него есть свой руководитель?

-       Теперь я поняла, о чем вы...


После этого диалога в глазах Олеси стал проявляться нужный мне взгляд.


И решение для нее было простым: начать обучаться менеджменту и нанять временного генерального директора, который за 1 год сможет отладить все нарушенные процессы. И когда она будет готова принять управление, только тогда возглавлять компанию.


А вот воспользуется она этим решением или нет, покажет только время. И я очень надеюсь, что Олеся не станет финальной главой компании ее отца.

January 24, 2019
by Denis Fedorenko
1
80

Кейс #2

КОГДА БИЗНЕС ВЫРОС ИЗ ШТАНИШЕК


Описание ситуации.


Как-то в 2016 году свела меня судьба поработать длительное время с одним предпринимателем, который владел собственным ювелирным заводом и сетью бутиков на юге России.


Пригласил меня владелец с целью создать качественный отдел продаж, который к моему появлению дышал буквально на ладан. Правда на тот момент это понимал только я. Собственник бизнеса же напротив, думал, что у него все более или менее ровно и нужно только улучшить текущую ситуацию, добавить новых сотрудников и начать покорять «космическое» пространство на ювелирном рынке, попутно валить с ног оставшихся конкурентов.


А положение дел, если сравнивать с медицинскими терминами, было следующее: «пациент скорее мертв, чем жив». Но спросите любого консультанта, который успел набить шишек в консалтинговой работе, и он расскажет вам, что самая любимая игра владельцев бизнеса – это пытаться скакать в атаку на мертвой лошади. Тут случай был ровно такой же. Лошадь давно испустила дух, и ее бы проводить с почестями, но нет, надо попытаться оживить и заставить ставить рекорды.


Однако, в сторону прелюдии. Расскажу немного о самой компании и о ситуации в целом.


Компания представляла собой некий «франкенштейн», срощенный из разных частей бизнеса:


1.    Производство полного цикла от разработки модели до производства.

2.    Структура продаж на B2B рынке. Дилерская сеть, собственный штат сотрудников, учетные программы по клиентам, свой склад готовой продукции и т.д.

3.    Розничная сеть с полной структурой и штатом людей и собственной логистикой.

4.    Франчайзинг. Новое и молодое направление, но уже с имеющимися клиентами, хоть их было на тот момент не так и много.

5.    Управляющая компания (финансы и аудит, служба безопасности, совет директоров, HR служба)


И вот все вышеперечисленное было переплетено между собой непонятным способом, по непонятным алгоритмам и, самое печальное, полностью отсутствовал контроль, как таковой, только его слабое подобие. Это выражалось в том, что сам собственник и его исписанный ежедневник стали единственной единицей контроля во всем этом хаосе и кошмаре любого ТОП-менеджера. Мало того, что было полное отсутствие контроля, так еще 90% сотрудникам не были понятны их должностные функции, система мотивации, цели и задачи компании, линейные и вертикальные связи. При всем при этом в компании работало более 150 человек. И весь адовый треш заключался в том, что у некоторых сотрудников загруженность была не более 50%, непомерно высокий доход в сравнении со средним на рынке и полное чувство незаменимости. У других же напротив, загруженность доходила до 150%, при этом они сочетали в себе несколько должностей одновременно, зарабатывая при этом в лучшем случае средний уровень на рынке. И еще им доставалось больше остальных за промахи и неудачи.

Отсутствие результата у таких сотрудников – явление закономерное, они просто не успевали делать хорошо работу по всем направлениям и их эффективность была крайне низкой, при том, что работали люди буквально на износ.


Но самое удивительное происходило среди состава руководителей.


Их было чуть меньше 10 человек и при этом 80-90% человек не владели компетенциями руководителей, но были с нереальным чувством собственной исключительности в компании. И самое забавное, что все стояли у истоков компании в обычных должностях. С эволюцией развития компании доросли до статуса директоров. Статусы то выросли, а вот компетенции остались на прежнем уровне.


Теперь немного о том, как начинался день в компании.

Все дожидались утра, когда владелец приедет в офис и к нему выстраивалась огромная очередь, как в лучшие годы Ленина в мавзолее. Иногда эта очередь заканчивалась на лестнице. И ровно половину своего дня владелец принимал у себя «ходоков», выслушивая проблемы, попутно придумывая решения. И так происходило буквально каждый день. День сурка какой-то, честное слово.


Ну и коротко резюмируя. В компании о таком страшном словосочетании, как бизнес-процессы, люди слышали только в байках о страшных консультантах, которые приходили, ломали при помощи этих процессов все, что работало и приносило деньги, попутно увольняя всех с насиженных мест.


Вот такая картина мира предстала перед моими глазами, когда я чуть больше углубился в чужой бизнес, в котором мне предстояло всего лишь «чуть-чуть» улучшить отдел продаж, чтобы денег стало больше. Надо было бежать, но я не из пугливых. Хотя тот опыт буду еще долго вспоминать с придыханием и учащенным пульсом.


Как вы понимаете, при такой ситуации в компании шаманские танцы с бубном в отделе продаж к увеличению продаж не приведут. И те 2 месяца, которые мы изначально обсуждали для совместной работы, превратились в полгода. Только месяц я пытался понять, как они умудрились так запутать «клубок», что легче его сжечь к чертям, чем распутать. В итоге, чтобы улучшить продажи, пришлось глубоко погружаться во все аспекты в том числе и производство, так как нарушенное ценообразование по топовым позициям ассортимента быстро обернулось убытком в неприличную сумму с шестью нулями, как только нарастили продажи на 20%. Пришлось все откатывать обратно и разбираться во всем.


Итак, проблема понятна. Теперь будем разбираться, как же из такой ситуации выходить. Ведь невооруженным взглядом было понятно, что компания давно переросла ту модель управления бизнесом, которая не менялась с момента ее основания, когда штат был всего 8 человек.



Решение


Спустя месяц усиленной работы я принес владельцу небольшой листок из ежедневника, в котором был список фамилий. Он посмотрел на него и вопросительно поднял брови переводя взгляд с листка на меня.


-       Что это за список? (спросил он у меня)

-       Это список людей, которых нужно уволить или по крайней мере убрать от исполнения своих функций.

-       Ты что с ума сошел? Ты понимаешь, кто эти люди? (удивление начало перерастать в ярость)

-       Конечно, понимаю, я же сам лично его составил...

-       Нет, я так не могу, это люди с которыми я начинал. Они мне как семья!

-       Тогда эта «семья» разорит тебя рано или поздно. Ведь признавать то, что они некомпетентны в своей работе и не выполняют свои функции, они не готовы.

-       И что ты предлагаешь? Уволить их?

-       Решай сам, но твои проблемы настоящие и грядущие находятся на этом листе. Решение за тобой в любом случае.

 

Как видите, решение было готово изначально, но, забегая вперед, владелец им не воспользовался. Точнее воспользовался, но спустя время. Об этом я расскажу в конце этого кейса.


Как же быть в такой ситуации, когда в компании полностью отсутствует такой элемент, как менеджмент? Ведь именно отсутствие менеджмента и ведет к тому, что рушатся связи, алгоритмы и стопорятся большинство процессов в компании. Достойные сотрудники уходят, остаются те, кого можно выгнать и ничего не ухудшится, только фонд оплаты труда снизится. Еще в такой ситуации начинает прогрессировать местечковый феодализм среди руководителей, которые при отсутствии должного контроля начинают творить страшные вещи. Любой более или менее умный и достойный кандидат в их структуру является потенциальной угрозой. Его нужно срочно сжечь, отравить, заколоть (нужное подчеркнуть). И это еще не все. Такие «феодалы» на местах начинают распоряжаться имуществом компании и ее активами, как собственными. Что, собственно, и происходило на регулярной основе.


Если у вас схожая ситуация, то начинать нужно с этих пунктов:


1.    Определить актуальную организационную схему для компании

2.    Распределить функционал и должности

3.    Прописать каждой структуре, должности: бизнес-процессы, эффективность и контрольные точки

4.    Оценить актуальность и ресурсы для изменения

5.    Устранить все причины, препятствующие изменениям (процессы и тем более неэффективные сотрудники)


Последний пункт вызовет бурю негодования. Но! Менеджмент – штука крайне циничная. Он не ориентирован на людей и их качества, он ориентирован на функциональность, эффективность и прибыль. Больше ничего. Дружите за пределами бизнеса, если так угодно, но в делах только бизнес и ничего личного.


В данной компании основная проблема была в том, что все занимались всем и ничем одновременно. Суеты много, а эффективность еле превышала нулевые показатели. Вторая проблема в том, что все направления бизнеса нужно было давно разделить на разные компании и отдельные юридические лица со своими сотрудниками, бюджетами и бухгалтерией. Но тут все напоминало солянку. Все вращалось в одном котле, поэтому сложно было понять, где начинается один процесс и где он заканчивается.


Для примера: бухгалтерия основной своей задачей видела своевременное предоставление отчетности в налоговую. Внутренний учет ее совсем не беспокоил, поскольку «внутри» еще как-то можно разобраться, а вот с государством шутки плохи. И все проблемы внутри копились и копились. Дошло до того, что бухгалтерия понятия не имела по каким правилам живет коммерческий отдел.


Еще пример. Нужно срочно делать доставку товара в несколько торговых точек собственной сети, а внутренняя логистика занята тем, что занимается доставкой товара из пробирной инспекции. А чем чревато отсутствие товара в торговой точке, думаю объяснять не нужно.


А знаете, кто отвечал за функцию найма сотрудников? Не угадаете. Личный помощник руководителя. Да, это же полностью ее компетентная область.


Ну и на десерт. Клиенты по франшизе были отданы в оптовый отдел продаж, как обычные оптовики. И менеджер, отвечающий за них, занимался только тем, что контролировал поставки. За развитие франчайзи в компании отвечал сам франчайзи. Неудивительно, что при такой модели риск потерять партнера по франшизе вырастает в десятки раз.

Справедливости ради стоит отметить самого владельца компании. Он очень преданный и верящий в искренность людей человек. Его симпатия стала его «ахиллесовой пятой». Он постоянно участвовал даже в тех процессах, в которых его участие только вредило. Но желание всем помочь только больше разбалансировало всю систему. Забегая вперед, скажу, что сейчас он заметно поднаторел в бизнесе. Стал более жестким и твердым в решениях. Все-таки менеджмент меняет людей.


И теперь вернемся к тому списку на листе бумаги с фамилиями.


Лично мне удалось убрать в сторону (с должностей) только двоих, так как они имели отношение к продажам и показать их неэффективность мне труда не составляло. С остальными же владелец компании разобрался сам, но спустя пару лет. И до сих пор помню его фразу:


«Денис, ты был прав, я ошибался в этих людях, считая их семьей и что они никогда не предадут и не подставят...»


С одной стороны приятно, что я выявил причину буквально за месяц, но печально, что не смог убедить принять кардинальные решения раньше. Но на то он и опыт, для нас обоих.

December 18, 2018
by Denis Fedorenko
0
120

Кейс #1

ИНФИЦИРОВАННЫЙ ПЕРСОНАЛ


Описание ситуации.


C переездом в Москву была главная задача – это обрести новые связи и деловые контакты. Для этого мы с командой использовали все необходимые способы: от конференций, до личных встреч. Одним из способов поиска потенциальных клиентов был популярный сайт для поиска работы.


Там нами было сделано резюме, после просмотра которого сразу появляется ощущение, что это не соискатель, а компания, которая занимается обучением сотрудников. И откликались исключительно на вакансии, где была указана возможность сотрудничества в проектом формате, другими словами на определенный период, а не в штат. Таких предложений было не более, чем 1 из 10. На мой взгляд странная картина, так как найти качественного бизнес-тренера в штат на среднюю ЗП – всегда задача из категории «нереально». И судя по многим компаниям, где вакансии висели на протяжении больше полугода, найти достойных кандидатов не смогли. Это, конечно, крайне расточительно со стороны бизнеса, так как время - порой чуть ли не определяющий фактор в бизнесе, и тратить на поиски нужного сотрудника несколько месяцев, это все равно, что со всего размаха пнуть тяжеленный кирпич и потом сразу бежать стометровку в надежде на мировой рекорд.


Так вот, один из будних дней мне поступает звонок на телефон. По разговору понимаю, что мои координаты появились у человека, как раз благодаря вышеупомянутому сайту по поиску работы. И чтобы не тратить ни свое, ни чужое время, сразу говорю, что рассматриваю сотрудничество исключительно на проектной основе и не могу себе позволить такой роскоши, как найм в штат. К слову компания занимается обучением и носит гордое название «VORONIN CLUB».

В ответ на свой вопрос слышу, что да, им интересны деловые взаимоотношения под проект. «Отличные новости», - думаю я про себя. Звонок был в пятницу во второй половине дня. Договариваемся на понедельник в 12 часов дня. Прошу прислать мне точные координаты офиса. В ответ получаю письмо с адресом и контактами сотрудника. Обычная деловая формальность, которая позволяет всем договоренностям сбыться. Как говорится: ничего не предвещало проблем.


Наступает понедельник. В 11:55 я нахожусь возле здания компании, в которой у меня назначена встреча. Набираю номер телефона, чтобы уточнить, как мне найти нужный офис. Далее наш диалог:


-       Добрый день, Анастасия!

-       Здравствуйте!

-       Мое имя Денис Федоренко, мы с вами договаривались о встрече на 12 часов. Я уже на месте, скажите, как мне найти ваш офис?

-       Эммм... А сегодня у нас встретиться не получится, мы перенесли встречу на завтра в 18 часов.

-       Интересно, а почему я об этом не знаю?

-       Ну я отправила вам письмо на почту сегодня в 9 утра.

-       А почему не позвонили, я почту каждый час не просматриваю.

-       Аааа... Это... Не нашла ваш номер. Но завтра мы вас ждем.

-       Да, спасибо, что предупредили, хорошего дня вам! (закипаю от злости в этот момент)


Вот такой короткий диалог с сотрудницей, которая отвечала за важную деловую встречу. И не придумала ничего лучше, как отмазаться тем, что не нашла мой номер телефона. То есть в пятницу, когда ей нужно было, она и номер отыскала и даже позвонить смогла, а в понедельник, когда планы изменились в одностороннем порядке, то звонить и предупреждать об этом уже необязательно. Достаточно просто отправить письмо неизвестно куда. Кстати, письмо на почте я так и не нашел. И есть большие сомнения, что его вообще отправляли. Готов поспорить, что нерадивый сотрудник по имени Анастасия просто забыла о переносе встречи и, когда услышала мой голос, то ее мозг смог придумать только такой вариант в качестве своего оправдания.


Кстати, об оправданиях. Это один из ярких базовых элементов среди «инфицированного» персонала компании, который точно скажет вам, что такие сотрудники в компании завелись. Причин оправданий всегда много, но самая распространенная – это безответственность. А к чему она приводит, думаю, рассказывать излишне. И да, вы можете не замечать такие вещи внутри компании или целенаправленно их игнорировать, но итог всегда будет один – проблемы и убытки. И у такого персонала есть особенность: они заражают и остальных сотрудников. Сначала линейных коллег, а затем и по вертикали, распространяя свой вирус как можно больше. Я видел примеры, когда за 3-5 месяцев коллектив превращался в такую биомассу, которую нужно было только вытравливать, так как лечению они уже не поддавались. Жестко? Возможно, но иногда только такие методы способны изменить ситуацию.


Решение.


Что такое «инфицированный» персонал и чем он опасен для бизнеса, мы разобрали. Теперь пришло время понять, как же предотвратить подобные явления.


Начинать всегда нужно с профилактики. Корнем всех подобных проблем, как правило, является слабый менеджмент. Другими словами, если руководитель в компании будет слабым звеном, то вышеизложенная проблема не заставит себя ждать. Достаточно пренебрегать первым золотым правилом менеджмента: «поставил задачу – проконтролируй выполнение», и вуа-ля, рано или поздно (скорее рано), сотрудники перестают делать акцент на поручениях руководителя.


Нет контроля – нет действия. Нет действия – нет результата!


Вроде бы банальные вещи, но в моей практике этим правилом пренебрегают 85% руководителей, наивно полагая, что сотруднику по умолчанию понятна эта функция. Нет, коллеги, это совершенно не так и само по себе не работает. Точка контроля – это обязательный элемент управления коллективом. Вы можете ставить даже самые тупые задачи, но только контроль даст вам обратную связь о том, насколько ваше поручение или задача были правильными.


В свое время я это правило усвоил через тонны проблем, которые появлялись из-за отсутствия контроля. Кто-то пишет про татуировки, а у меня оно выжжено раскаленным металлом. Больно, но действенно!


Итак, с контролем разобрались. И это будет хорошей профилактикой наряду с качественным развитием и обучением своих сотрудников. Если вы их не развиваете, то дружно деградируете всем трудовым коллективом. Про то, как развивать персонал, я расскажу далее в других кейсах. Там очень много важных элементов.


А теперь поговорим о том, что делать, если завелся в коллективе «зараженный» сотрудник. Тут все просто. Если его форма поддается «лечению», то есть исправлению, и он своими действиями не повлиял на остальной коллектив, тогда смело лечите: через разборы полетов, акценты в работе, увеличением контроля и т.д. Все эти методы призваны исправить причину. В большинстве случаев это помогает, если ситуация не запущена.


Если же стадия проблемы прогрессирующая и не поддается исправлению, а это заметно по остальным сотрудникам в ближайшем контакте с «инфицированным», то тут только хирургическое вмешательство. И желательно показательное для остальных. Возьмите себе за правило, если увольняете работника за системные проступки или за серьезные нарушения, то такое увольнение должно стать ярким уроком для остальных. Недаром в древние времена казни делали публичными: и шоу, и урок остальным.


Да, это все непросто, особенно, когда в группу казни попадают бывшие друзья-коллеги или родственники в бизнесе. В таких ситуациях решение принять сложнее в разы. Но выбор в любом случае за вами: либо вы «лечите» компанию и становитесь сильнее, либо закрываете глаза и продолжаете медленное угасание. К сожалению, многие выбирают второй путь. Но я в своей практике еще не встречал исключений. Ни разу! 

October 23, 2018
by Denis Fedorenko
2
121
Show more