Кейс #5
ДИАГНОСТИКА ТРУПА
Описание ситуации.
Название кейса наверняка вызвало у вас гамму эмоций. Так что для начала я расшифрую, почему же такое название выбрал.
Хоть термин больше медицинский, бизнес-консультанты пользуются им достаточно часто, так как наша деятельность во многом похожа на работу врача: когда нужно диагностировать проблему [болезнь] компании. Бывают случаи, когда диагностировать уже нечего, так как “пациент” давно не подает признаки жизни, и пора бы посмотреть на время и зафиксировать время смерти, но владелец бизнеса упорно продолжает поиски разных шаманов, которые способны оживить бренное тело, которое уже вовсю разлагается.
Вот такие печальные истории в бизнесе, к сожалению, распространенное явление. И хочу рассказать об одном случае, когда необратимый процесс был запущен и только набирал обороты.
На днях приходит мой новый менеджер по продажам с радостным видом и сообщает, что нашел первого клиента на корпоративное обучение. Что ж, парень молодец, со своими обязанностями справился на «ура». У нас в команде по-другому и нельзя, так как обучая сотрудников компании продажам, собственный отдел продаж должен быть безупречным во всех смыслах.
Итак, договоренность есть, потребность в обучении понятна, встреча назначена, осталось только обсудить детали и приступать. Знал бы я тогда, что эта встреча мне подарит, то пометил бы этот день в календаре красным. Дело было после майской праздничной истерии: 13 мая.
Наш новый потенциальный клиент занимается тем, что продает рекламные светодиодные панели для бизнеса и у них по предварительной информации устойчивый поток входящих заявок, но продаж нужных нет. И весь запрос сводился к тому, что менеджеров отдела продаж нужно просто научить закрывать сделки с покупателями.
Знаете, достаточно типичная ситуация. 90% компаний при первом обращении к нам просят научить, как работать с возражениями и как «дожимать» клиента. Да-да, термины именно такие - дожимать. Хотя эта формулировка уже говорит мне о многом, особенно о том, в каком состоянии продажи в компании.
Что ж, в назначенный день, ровно в 11 часов я в офисе у клиента. Садимся за стол переговоров. Среди присутствующих: генеральный директор, директор по персоналу и я, хотя был заявлен еще руководитель отдела продаж, но его, со слов коллег, не будет. Задача на встречу элементарная: понять и сформулировать потребность заказчика, синхронизироваться в понимании того, что нужно улучшить или исправить и предложить способы решения задачи.
Алгоритм хоть и простой со стороны, но на практике это не всегда так. Как я часто люблю говорить, что моя деятельность больше напоминает переводчика с русского на русский. Ведь под терминами «слабые менеджеры», «слабые продажи» и многое другое, всегда скрывается разный смысл. Поэтому пока мы точно все не будем понимать, о чем идет речь, ставить диагноз и предлагать лечение опасно для обеих сторон, так как наверняка результат и его ожидания могут не совпасть.
За 20 минут встречи мне удалось узнать, что компания давно на рынке, и все основные продукты уже пришли в негодность. С каждым годом теряют большие объемы продаж, но при всем при этом есть новое направление, которое оценивается руководителями, как крайне перспективное – это рекламные светодиодные 3D экраны. Хотя в обычном виде это больше похоже на вентилятор, который при вращении создает нужный эффект.
И вся проблема компании, со слов руководителей, заключалась в том, что в отделе продаж есть сотрудники, которые продают хорошо и выполняют план, а есть большая часть, которые план не выполняют от слова «совсем» и их ежемесячные продажи находятся на уровне 10-20% от всего плана.
Вас насторожила эта цифра? Меня очень! Ну ок, разбираюсь дальше...
Когда стал узнавать численность отдела продаж, то штат оказался в количестве 14 менеджеров. А на вопрос, сколько из них выполняют план и сколько нет, оказалось, что результаты показывает только 2 человека и работают они в компании уже больше 5 лет. А остальные 12 человек все как на подбор продают на 10% от этих двоих.
Тут явно не хватает деталей, так что продолжаю «копать». Следующая ключевая информация была о том, что все эти люди являются новыми сотрудниками и большинство из них студенты.
Картина стала проясняться, как небо после сильной грозы. Следующий вопрос, который меня интересовал, касался программы мотивации менеджеров по продажам. Оказалось, что оклад у них ниже среднего на рынке для аналогичной должности почти на 20%. Не удивительно, что на такой оклад компания собрала с рынка труда всех, кто не подходил на хорошие вакансии. Кстати это частая проблема, когда оклад ниже рынка. Он всегда на 100%, как магнит тянет 2 категории будущих сотрудников:
1. Тех, кто совсем не обладает необходимыми профессиональными навыками.
2. Тех, кто кочует из компании в компанию, рассказывая «сказки» про то, какие они крутые.
Вторые, как правило, владеют только одним профессиональным навыком: удачно проходить собеседования. А в первой категории часто оказываются студенты, что собственно и подтвердил директор по персоналу, выдавая эту информацию под видом того, что они за развитие персонала с самых азов, дабы у новых сотрудников не был забит разум предыдущим опытом. Так сказать, чистый лист.
Кстати «чистым листом» очень часто прикрывают свою некомпетентность в подборе персонала HR специалисты.
Итак, вводных данных о ключевых проблемах отдела продаж мне уже более чем достаточно. Опыт мой подсказывает, где кроется та деталь, которую нужно срочно менять, пока компания полностью не ушла под воду. И только я хотел взять слово, чтобы озвучить решение, как нашу мирную беседу нарушил внезапно объявившийся РОП (руководитель отдела продаж) Это был мужчина лет 45-50, одетый в джинсы, майку и кроссовки, с неряшливой бородой, он представился Константином.
Поскольку его не было с начала встречи, пришлось быстро знакомиться с ним и дополнительно опрашивать его. И у нас состоялся удивительный во всех смыслах диалог, который я разделю на части.
- Скажите, Константин, а что говорят ваши сотрудники о причинах отсутствия продаж? (спрашиваю я)
- Да, а чего они могут говорить. Я их вообще не слушаю, мне эти миллион оправданий, почему не могут продать, не нужны! Я человек-результат!
- Да я же не про отговорки и оправдания, а про конструктивные причины. К примеру, продукт сложно продаваемый, дорогой или у конкурентов есть лучше предложения. Что-то может из этого говорят?
- Да чего они только не придумывают, лишь бы отмазаться (с печальным, но довольным видом произносит собеседник).
- Что все 12 человек из 14 только и делают, что «отмазываются»? Я правильно понимаю?
- Да, потому что я требую результат, а не процесс. Процесс мне не интересен! Нет результата – нет работы! Я таких не держу.
- И много сотрудников сменилось за последние 6 месяцев?
- Прилично... Одна даже недавно отказалась у нас работать и сказала, что мы в компании «фетишисты результата». Это был самый лучший комплимент в мой адрес. Понимаете о чем я?
- К сожалению, понимаю... (глубоко вдохнув, произнес я)
После этого диалога я уже на 100% знал проблему отсутствия продаж компании. Но меня пока смущало только одно: откуда у 2 сотрудников такие высокие продажи по сравнению с остальными. И не мог об этом не спросить собеседника:
- Константин, а те 2 человека, которые выполняют план по продажам. Как им это удается по отношению к остальным?
- Тут все просто: они нацелены на результат и его достигают!
- Все-таки хочется деталей. Сколько у них клиентов, много ли новых привлекают и так далее...
- Поскольку они дольше остальных работают, то у них ключевые клиенты и им не нужно искать новых, им бы со своими справиться.
- А что это за компании?
- У одного Газпром, а у второго Автоваз.
Ну и последняя часть диалога, благодаря которому этот кейс попал в книгу. Это была самая забавная часть нашей с РОПом беседы.
- Ок, теперь информации достаточно. Скажите, а какая задача стоит перед тренером по продажам? (спрашиваю я)
- Для начала нам нужно убедиться, что кандидат достойный.
- Правильный подход, полностью поддерживаю.
- Да, а то развелось много теоретиков, которые книжки пересказывают. Нам таких не надо, мы лучше YouTube включим и посмотрим, как продавать.
- Таких специалистов увы много... Тут ничего не поделать. Так и как вы хотите проверить специалиста?
- Нам нужно, чтобы вы провели мастер-класс на 1 час для всего отдела продаж.
- Да, это не проблема, я много подобных проводил. Можно даже больше одного часа. Я как раз успею рассказать вашим людям, как строится общение с клиентом и обязательно отвечу на все их сложные вопросы из практики. Также разберем тупиковые ситуации, когда клиент отказался или просто пропал.
- Не, нам так не надо (прерывает меня Константин)
- А как тогда?
- Мы вам дадим список контактов и вы позвоните им и продадите наш товар
- Простите, что сделаю? (глаза мои в этот момент стали принимать форму арбуза)
- Ну вы позвоните клиентам и будете продавать.
- Да это я уже понял. Для чего такой сложный способ то? И что он дает вашим менеджерам?
- Ну они убедятся, что вы профессионал и умеете продавать.
- Так способов проверить, что я владею нужными компетенциями, аж целый миллион. К примеру, смоделировать сложные ситуации с клиентом и прям на месте разобрать ошибки и так далее. От того, что я позвоню и продам, ваши менеджеры даже не поймут, что я делал с клиентом.
- А им и не надо понимать, им нужно убедиться.
- А с другой стороны, продавать ваш продукт, ничего не зная о нем, это же просто глупость. Вы так не думаете? Максимум, что я точно смогу сделать, так убедить человека рассмотреть предложение, которое вы ему потом отправите, но для продажи этого недостаточно. Нужно знать много нюансов о товаре, чтобы ответить на вопросы клиента. Без предварительной подготовки я бы за такую продажу даже не взялся бы.
- Отлично, мы дадим вам всю необходимую информацию и вы подготовитесь.
- А разве не показатель того, что я умею продавать, как раз то, что мы уже обсуждали условия контракта, до вашего визита.
- Ну продавать услуги легко, тут ничего сложного нет...
Тут я решил не продолжать данный диалог, чтобы миновать обсуждение «тестирования специалиста» и узнать, какие же задачи ставятся перед тренером:
- Ок, Константин, я вас понял. С мастер-классом все понятно. Скажите, а для чего вам тренер, какие ожидания от сотрудничества с ним?
- Ну как какие? Чтобы люди начали продавать (сказал, как отрезал мой собеседник)
- Это то понятно. Я к тому, как оценивать работу тренера?
- По продажам...
- Ок, спрошу иначе. К примеру, у новых сотрудников стали появляться новые клиенты, увеличился средний чек, вы сами заметите, что люди стали лучше работать с клиентами.
- Нет, мне это все неинтересно, меня волнует только выполнение плана по продажам. И за это будет отвечать тренер по продажам.
- Правильно ли я вас понимаю: тренер несет ответственность за продажи?
- Да, а кто же еще?
- А руководитель отдела за что тогда отвечает?
- Эммм... (после 10 секундной паузы) За результат.
- А продажи это разве не результат?
- Нет, результат это прибыль, а не продажи. За продажи у нас отвечает тренер. У нас такие правила! Для меня тренер это как акушер. Он в любой момент берет и помогает роженице, если у той проблемы.
- Мне, честно сказать, пример с акушером совсем не понятен. То есть, если ваш менеджер не может продать, то я должен выхватить у него телефон и сам продать, так что ли?
- Эммм... (пауза секунд на 20, под немые и удивленные взгляды остальных молчаливых участников встречи)
И вот на этой ноте стало понятно, что диалог продолжать смысла нет.
Я подвел беседу к логическому завершению, сказав, что, к сожалению, сотрудничать мы не сможем, так как у нас немного разное понимание итоговой цели и лучше закончить все сейчас. Пожелал удачного поиска нового кандидата и покинул офис. Последнее, что я заметил, так это удивлено-сердитый взгляд генерального директора на руководителя отдела продаж.
Решение.
Какой итог можно вынести из данной ситуации и как диагностировать проблему?
На мой взгляд, в данной компании целый клубок проблем, которые тесно переплелись между собой. И в итоге ни одно обучение или тренинг не спасет ситуацию. Собственно это и послужило причиной моего отказа в сотрудничестве. Так как проблема отдела продаж лежит далеко за пределами профессиональных навыков общения с клиентами. И причиной является сам РОП. Так как человек явно находится не на своем месте. Он совершенно не понимает зон ответственности, а его желание «свалить» ответственность за собственную работу на кого угодно, говорит об очень многом. С таким руководителем сложно будет во всех аспектах работы: от найма нужных людей, до улучшения продукта, который должен постоянно эволюционировать.
Мой диагноз таков: компания находится в состоянии агонии, и пока жива благодаря паре крупных клиентов, которые не позволяют умереть бизнесу окончательно. В данном случае если и строить отдел продаж, то точно на условиях приближенных к рынку в плане финансовой мотивации и с сотрудниками, которые имеют хоть какое-то понимание в продажах, а не желторотые студенты.
Если бы меня пригласили в компанию в качестве бизнес-консультанта, а не тренера по продажам, то мой прицел в поисках проблемы первым бы лег именно на руководителя отдела продаж. Поскольку именно руководитель задает вектор развития продаж в любом бизнесе. А вот каким будет этот вектор: направленным вверх или вниз, как раз и отвечают его качества, как руководителя.
И напоследок этой истории хочется процитировать одного мультгероя из детства:
«Пациент скорее мертв, чем жив...» (c)