Кейс #6

САМ СЕБЕ БИЗНЕСМЕН

Описание ситуации.

Все интересные истории в моей жизни начинаются со звонка неизвестного номера. И эта история не будет исключением.

Воскресенье, 11 часов утра. Сижу в любимой кофейне и работаю в спокойной обстановке над очередной статьей по бизнесу для известного бизнес-портала, как вдруг тихо лежавший рядом смартфон оживает, а на экране загораются цифры. Это означает лишь одно – человек на том конце явно является мне незнакомым, так как имею привычку записывать всех, с кем контактировал более 2-3 раз. Особенно это касается тех, с кем общаться большого желания нет.

- Да, слушаю вас - говорю неизвестному собеседнику, ответив на входящий звонок. - Добрый день, Денис! Мое имя Екатерина. Мне вас порекомендовал один наш общий знакомый. Удобно вам сейчас поговорить? - приятный женский голос сообщил мне, что разговор будет явно деловой. - Приятно познакомиться, Екатерина. Что у вас за вопрос? - У меня свой бизнес с супругом и мы уже 18 лет на рынке. И вот пришло время заняться модернизацией отдела продаж, хочу его улучшить и сделать сильным. - Хорошее желание, это похвально. А что сейчас с ним не так? - Да все так, просто я чувствую, что нужны перемены, так как у нас много людей, которые с нами давно и у некоторых явно есть профессиональное выгорание (с грустью произнесла Екатерина). - Ну это распространенное явление. Причиной, как правило, является несовершенная система управления персоналом. Скажите, есть у вас такая система? - Эммм… Есть, конечно. А что значит несовершенная? - Как пример – отсутствие управляемой карьеры для сотрудника. Когда он не понимает, как можно вырасти в компании. Или отсутствие системного подхода к обучению и развитию профессиональных навыков. - Я с вами не согласна! У нас есть карьерный рост в компании (перебивая произнесла моя собеседница). - Это же отлично. А от каких факторов зависит карьерный рост у сотрудника? - Тут все индивидуально. - Это как? (удивляюсь ответу) - Ну когда менеджер выполняет план по продажам, давно работает в компании и предан ей. (слегка расшифровала Екатерина) - И сколько у вас за последний год было менеджеров по продажам, кому были предложены новые условия в карьере? - Хмм… Дайте вспомнить… Ни одного вроде бы (задумчиво, с паузами ответила бизнес-леди). - Хорошо, Екатерина. А я вам, как специалист, для чего? Какая цель итоговая? - Хочу, чтобы мы с вами смогли обсудить улучшения нашего отдела продаж, и вы смогли оценить слабые места, дать рекомендации, что улучшить и как. И скажите, сколько будут стоить ваши услуги? - Екатерина, пока не знаю с чем имею дело, то не могу сказать какой бюджет. Все будет зависеть от сложности, времени и моей вовлеченности. Возможно, вам достаточно будет одной консультации, а может нам придется целый год внедрять и строить систему. Так что сейчас не смогу ответить на ваш вопрос. Лучше всего нам встретиться вживую и все обсудить. - Поняла вас. Да, давайте встречаться, я согласна.

В итоге мы с Екатериной договорились увидеться у нее в офисе в будний день и понять, чем и как я смогу быть ей полезен.

Наступает четверг, и я еду через всю Москву на другой конец мегаполиса. В тот день я впервые понял, насколько это большой город, районы которого могут быть совершенно не связаны между собой и жить абсолютно автономно. Путь был настолько длинным, что мне показалось, будто Саратов где-то рядом через дорогу.

Итак, на часах 19:00, и я стою у двери офиса компании, которую возглавляет Екатерина. Неприметный офис в многоэтажном жилом доме. Одна из причин возможных проблем отдела продаж была явной: не самая лучшая локация для сильных специалистов, которые предпочитают не тратить много времени на поездку в офис и обратно домой. Зная эту особенность, многие московские компании создают отделы продаж в удобных локациях Москвы, чаще всего это деловые центры, где сконцентрировано множество бизнесов. Что говорить, именно по этому принципу и я выбирал в свое время квартиру и офис.

Звоню в домофон, и меня встречает приятная и милая девушка, представляясь Екатериной. Приглашает меня в переговорную комнату и мы, удобно расположившись за столом, стали обсуждать деловые тонкости и нюансы ее бизнеса, чтобы мне найти те самые слабые места, которые предприниматели часто упускают из вида, фокусируясь на вещах в разы менее значимых. Это обычная практика, к сожалению, для бизнесменов и, к счастью, для консультантов, так как последние всегда будут востребованы, если являются профессионалами с опытом.

Кстати, чтобы понять для чего нужны внешние консультанты, я всегда привожу пример с домом, в котором много лет прожил человек, ни разу не покидая его пределы. Он в мельчайших подробностях знает все о том, как дом устроен изнутри. Он даже может ориентироваться в нем с закрытыми глазами. Но при этом он совершенно не знает, как его дом выглядит снаружи, кто его соседи и даже какого цвета его крыша, поскольку ни разу не видел его со стороны. А консультант – это гость, который уже видел дом снаружи и точно может дополнить общую картину для владельца жилища.

Вот именно на стыке этих точек зрения и отлично взаимодействуют бизнес и консультант. Тогда они максимально полезны друг другу.

Вернемся к бизнесу Екатерины.

Я очень долго пытался понять, что делает их компания и на каком рынке работает. Поскольку очевидные вещи для нее, были совсем не очевидны для меня. В итоге оказалось, что бизнес Екатерины – это некая смесь рекламного агентства и студии дизайна для достаточно узкого рынка, на который еще активно влияет государство с его политикой. Проще говоря, рынок очень специфичный, с низкой конкуренцией и совершенно неуправляемый законами экономики. Последний пункт и позволил бизнесу Екатерины стать лидером рынка, так как многие бизнесы попросту туда не хотели соваться.

Когда я наконец разобрался с рынком, мне оставалось понять, какую модель они выбрали для того, чтобы успешно развивать свою компанию. Для это нужно определить несколько важных пунктов. Вам я эти секреты открою:

1. Организационная структура компании. То есть схема подчиненности, которая показывает основные направления компании. Отталкиваясь от этих направлений, можно понять, какие бизнес-процессы задействованы и какая модель в итоге собрана в виде «конструктора».

2. Бизнес-процессы основных блоков, которые отвечают за продажи и прибыль. Другими словами, процессы взаимодействия с клиентами, на основе которых коммерческая часть компании извлекает прибыль с рынка. Сюда входит много процессов: от поиска потенциальных клиентов и их привлечения, до перманентного мониторинга конкурентов и аналитики рынка.

На выяснение всех этих пунктов у меня ушло больше часа времени, так как Екатерина с кажд��м новым вопросом делала все более удивленные глаза. Оказалось, она об этих вещах знает только поверхностно, и в компании у нее процессы не прописаны, организационной схемы нет. Но, с ее слов: «Всем все понятно!».

Ну да, конечно… Я еще не встречал ни одной компании в своей практике, где эфемерные правила бизнеса воспринимались всеми сотрудниками одинаково. Даже слово «заработная плата» будет с разным набором смыслов у этих людей, не говоря уже о таких сложных и важных вещах, как бизнес-процессы.

Затем пришла очередь узнать о той самой системе управления персонала, о наличии которой Екатерина утвердительно говорила по телефону.

Как вы думаете, была ли эта система в компании?

Конечно же, никакой системы не было, даже намека на нее. Точнее в голове Екатерины эта система точно существовала и даже как-то функционировала, но у сотрудников не было ни единого документа, на который можно опираться и понимать, как управлять своими результатами и как расти в компании. У них эта система была интегрирована в сознание через устные каналы передачи информации от руководителя. То есть, достаточно просто рассказать об этом сотрудникам и им все будет понятно. Это же так просто, не так ли?

Я знаю одну компанию, в которой собственник, будучи гениальным аналитиком с вычислительной техникой вместо мозга, изобрел уникальную систему мотивации для своих продавцов. Даже рассказал им о ней несколько раз, полагая, что всем стало понятно. И только спустя год после внедрения этой системы мотивации, нужно было мое появление для того, чтобы собственнику открыть глаза на правду: его система была понятна только ему, а продавцы молчали, так как боялись показаться некомпетентными и не злить шефа. И таких историй у меня тысяча, когда предприниматели совершают детские ошибки, игнорируя здравый смысл. А затем эти ошибки вырастают в такой снежный ком, который руками не остановить, максимум попытаться увернуться, чтобы позвоночник не сломал.

Удивительно, но Екатерина с каждым новым вопросом и попыткой выяснить истинное положение вещей в компании, становилась все более мрачной и закрытой. При том, что я еще ничего даже не предлагал для улучшения. Только пытался разобраться совместно с ней, как же устроен ее бизнес. Видимо за все 18 лет такие вопросы ей никто не задавал. А раз нет вопросов – то нет проблем. Но я же не хвалить ее пришел, нужно узнать с чем имеем дело, чтобы понять какие решения нужны для улучшения.

Итогом нескольких часов беседы было следующее:

Бизнесом в чистом виде это назвать нельзя, так как держится он исключительно на самой Екатерине. И она погрязла в ручном управлении по самые пятки. Каждая проблема, даже мельчайшая, требовала непосредственного ее участия и принятия решения. Налицо отсутствие правильного делегирования. Многие под делегирование понимают просто поставить задачу сотруднику и потом забыть проконтролировать.

Нет! Правильное делегирование – это когда целые блоки работы передаются под управление отдельным командам, где они ситуативно реагируют на все сигналы, как проблемные, так и положительные, и, исходя из них, принимают решения и действуют. И чтобы создать подобную систему делегирования, мало просто набрать людей и сказать: «Вот теперь вы отвечаете за прибыль и продажи в компании!» Такие делегирования всегда заканчиваются одинаково печально.

Еще проблемой стало отсутствие принятой оргсхемы в компании. Со слов Екатерины, все понимали свои места и процессы, которыми нужно заниматься. Но могу с точностью в 95% сказать, что отсутствие подобной схемы всегда влечет за собой наслаивание бизнес-процессов друг на друга и отсутствие ответственных за эти процессы. Так как большинство сотрудников будет думать: «А это не моя работа, за нее вон тот «коллега» отвечает».

Итогом нашей длительной беседы стало то, что я откровенно сказал Екатерине, что нет у нее никакой системы и нужно ее создавать, если хотите в перспективе построить сильную компанию. Ведь сейчас даже количество сотрудников определяется не процессами, а физическими возможностями Екатерины управлять этими людьми. То есть больше 15 человек она набрать не смогла, так как на всех времени не хватает. И люди набраны по не по принципу профессионализма, а по принципу «лояльности» к компании и Екатерине лично.

Затем предложил следующим этапом начать профессиональную подготовку с помощью обучения всех сотрудников отдела продаж. Все эти предложения подготовил в электронном виде и отправил на почту, заранее понимая на что обрекаю себя. Ведь тащить из болота бегемота, когда тот не очень то и рад этому, неблагодарная затея. Но что поделать, есть запрос, значит нужно предложение.

Итогом нашего взаимодействия стало то, что Екатерина ответила на мое предложение следующими словами:

«Добрый день, Денис! Я подумала, что пока вполне способна самостоятельно справляться с развитием компании. Так как мой успешный опыт в бизнесе в течение 18 лет показывает, что моя модель и подход правильные, и менять ничего не нужно. Обучать людей продажам и переговорам я буду самостоятельно, так как мой опыт, знания и ценности, передаваемые сотрудниками, им больше подходят. А согласно вашим тестам на сайте у нас все «новички» и даже я, проходя тест всегда получала один и тот же результат. А значит ваша модель обучения продажам нам не подходит! Я не новичок!

С уважением, Екатерина!»

Решение.

Знаете, после этого письма я выдохнул с облегчением, так как получив согласие я бы не знал, что делать с этой компанией и как бы мягко слить их…

Мне это напомнило анекдот, когда в определенном возрасте согласие девушки пугает больше, чем ее отказ.

Теперь поговорим о решении такого кейса.

Тут, как говорится, проблема сама себя обнажила при мельчайшей провокации. Екатерина только с виду милая и приятная. Под этой оболочкой скрывается авторитарный руководитель, который в первую очередь беспокоится о собственном комфортном состоянии. Не терпит критики его модели или навыков. Такие набирают себе «подчиненных» (да-да, именно подчиненных, а не сотрудников) по принципу: чем лояльнее и исполнительнее, тем лучше.

Выход из сложившей ситуации только один – это отдать борозды правления в руки опытного генерального директора, который за 6-12 месяцев сможет построить нормальную компанию, которая будет систематически развиваться и приносить прибыль ее владельцам. А Екатерине нужно занять роль учредителя и войти в состав совета директоров, но точно не с «правом вето» и не на позицию председателя. И, кстати, подобный совет директоров – это чуть ли не пункт №1 для подобных компаний.

Но пока «черный лебедь» не прилетел в этот бизнес, Екатерина будет думать, что у нее все хорошо, и все остальные неправы, потому что неправы. Ведь у нее есть 2 мнения: ее и неправильное.

Сколько проживет такой бизнес? Возможно долго, поскольку находится в парниковых условия из-за отсутствия конкурентов. Как только на рынке появятся более или менее конкурентные условия, то этот Колосс на глиняных ногах быстро сложится в горизонтальное состояние.

В таких ситуация никогда не бывает поздно, потому что «поздно» прошло уже давно. Не начиная перемены сейчас, такие бизнесы обрекают себя на крутое пике войдя в «штопор», если пользоваться авиационными терминами.