Кейс #2
КОГДА БИЗНЕС ВЫРОС ИЗ ШТАНИШЕК
Описание ситуации.
Как-то в 2016 году свела меня судьба поработать длительное время с одним предпринимателем, который владел собственным ювелирным заводом и сетью бутиков на юге России.
Пригласил меня владелец с целью создать качественный отдел продаж, который к моему появлению дышал буквально на ладан. Правда на тот момент это понимал только я. Собственник бизнеса же напротив, думал, что у него все более или менее ровно и нужно только улучшить текущую ситуацию, добавить новых сотрудников и начать покорять «космическое» пространство на ювелирном рынке, попутно валить с ног оставшихся конкурентов.
А положение дел, если сравнивать с медицинскими терминами, было следующее: «пациент скорее мертв, чем жив». Но спросите любого консультанта, который успел набить шишек в консалтинговой работе, и он расскажет вам, что самая любимая игра владельцев бизнеса – это пытаться скакать в атаку на мертвой лошади. Тут случай был ровно такой же. Лошадь давно испустила дух, и ее бы проводить с почестями, но нет, надо попытаться оживить и заставить ставить рекорды.
Однако, в сторону прелюдии. Расскажу немного о самой компании и о ситуации в целом.
Компания представляла собой некий «франкенштейн», срощенный из разных частей бизнеса:
1. Производство полного цикла от разработки модели до производства.
2. Структура продаж на B2B рынке. Дилерская сеть, собственный штат сотрудников, учетные программы по клиентам, свой склад готовой продукции и т.д.
3. Розничная сеть с полной структурой и штатом людей и собственной логистикой.
4. Франчайзинг. Новое и молодое направление, но уже с имеющимися клиентами, хоть их было на тот момент не так и много.
5. Управляющая компания (финансы и аудит, служба безопасности, совет директоров, HR служба)
И вот все вышеперечисленное было переплетено между собой непонятным способом, по непонятным алгоритмам и, самое печальное, полностью отсутствовал контроль, как таковой, только его слабое подобие. Это выражалось в том, что сам собственник и его исписанный ежедневник стали единственной единицей контроля во всем этом хаосе и кошмаре любого ТОП-менеджера. Мало того, что было полное отсутствие контроля, так еще 90% сотрудникам не были понятны их должностные функции, система мотивации, цели и задачи компании, линейные и вертикальные связи. При всем при этом в компании работало более 150 человек. И весь адовый треш заключался в том, что у некоторых сотрудников загруженность была не более 50%, непомерно высокий доход в сравнении со средним на рынке и полное чувство незаменимости. У других же напротив, загруженность доходила до 150%, при этом они сочетали в себе несколько должностей одновременно, зарабатывая при этом в лучшем случае средний уровень на рынке. И еще им доставалось больше остальных за промахи и неудачи.
Отсутствие результата у таких сотрудников – явление закономерное, они просто не успевали делать хорошо работу по всем направлениям и их эффективность была крайне низкой, при том, что работали люди буквально на износ.
Но самое удивительное происходило среди состава руководителей.
Их было чуть меньше 10 человек и при этом 80-90% человек не владели компетенциями руководителей, но были с нереальным чувством собственной исключительности в компании. И самое забавное, что все стояли у истоков компании в обычных должностях. С эволюцией развития компании доросли до статуса директоров. Статусы то выросли, а вот компетенции остались на прежнем уровне.
Теперь немного о том, как начинался день в компании.
Все дожидались утра, когда владелец приедет в офис и к нему выстраивалась огромная очередь, как в лучшие годы Ленина в мавзолее. Иногда эта очередь заканчивалась на лестнице. И ровно половину своего дня владелец принимал у себя «ходоков», выслушивая проблемы, попутно придумывая решения. И так происходило буквально каждый день. День сурка какой-то, честное слово.
Ну и коротко резюмируя. В компании о таком страшном словосочетании, как бизнес-процессы, люди слышали только в байках о страшных консультантах, которые приходили, ломали при помощи этих процессов все, что работало и приносило деньги, попутно увольняя всех с насиженных мест.
Вот такая картина мира предстала перед моими глазами, когда я чуть больше углубился в чужой бизнес, в котором мне предстояло всего лишь «чуть-чуть» улучшить отдел продаж, чтобы денег стало больше. Надо было бежать, но я не из пугливых. Хотя тот опыт буду еще долго вспоминать с придыханием и учащенным пульсом.
Как вы понимаете, при такой ситуации в компании шаманские танцы с бубном в отделе продаж к увеличению продаж не приведут. И те 2 месяца, которые мы изначально обсуждали для совместной работы, превратились в полгода. Только месяц я пытался понять, как они умудрились так запутать «клубок», что легче его сжечь к чертям, чем распутать. В итоге, чтобы улучшить продажи, пришлось глубоко погружаться во все аспекты в том числе и производство, так как нарушенное ценообразование по топовым позициям ассортимента быстро обернулось убытком в неприличную сумму с шестью нулями, как только нарастили продажи на 20%. Пришлось все откатывать обратно и разбираться во всем.
Итак, проблема понятна. Теперь будем разбираться, как же из такой ситуации выходить. Ведь невооруженным взглядом было понятно, что компания давно переросла ту модель управления бизнесом, которая не менялась с момента ее основания, когда штат был всего 8 человек.
Решение
Спустя месяц усиленной работы я принес владельцу небольшой листок из ежедневника, в котором был список фамилий. Он посмотрел на него и вопросительно поднял брови переводя взгляд с листка на меня.
- Что это за список? (спросил он у меня)
- Это список людей, которых нужно уволить или по крайней мере убрать от исполнения своих функций.
- Ты что с ума сошел? Ты понимаешь, кто эти люди? (удивление начало перерастать в ярость)
- Конечно, понимаю, я же сам лично его составил...
- Нет, я так не могу, это люди с которыми я начинал. Они мне как семья!
- Тогда эта «семья» разорит тебя рано или поздно. Ведь признавать то, что они некомпетентны в своей работе и не выполняют свои функции, они не готовы.
- И что ты предлагаешь? Уволить их?
- Решай сам, но твои проблемы настоящие и грядущие находятся на этом листе. Решение за тобой в любом случае.
Как видите, решение было готово изначально, но, забегая вперед, владелец им не воспользовался. Точнее воспользовался, но спустя время. Об этом я расскажу в конце этого кейса.
Как же быть в такой ситуации, когда в компании полностью отсутствует такой элемент, как менеджмент? Ведь именно отсутствие менеджмента и ведет к тому, что рушатся связи, алгоритмы и стопорятся большинство процессов в компании. Достойные сотрудники уходят, остаются те, кого можно выгнать и ничего не ухудшится, только фонд оплаты труда снизится. Еще в такой ситуации начинает прогрессировать местечковый феодализм среди руководителей, которые при отсутствии должного контроля начинают творить страшные вещи. Любой более или менее умный и достойный кандидат в их структуру является потенциальной угрозой. Его нужно срочно сжечь, отравить, заколоть (нужное подчеркнуть). И это еще не все. Такие «феодалы» на местах начинают распоряжаться имуществом компании и ее активами, как собственными. Что, собственно, и происходило на регулярной основе.
Если у вас схожая ситуация, то начинать нужно с этих пунктов:
1. Определить актуальную организационную схему для компании
2. Распределить функционал и должности
3. Прописать каждой структуре, должности: бизнес-процессы, эффективность и контрольные точки
4. Оценить актуальность и ресурсы для изменения
5. Устранить все причины, препятствующие изменениям (процессы и тем более неэффективные сотрудники)
Последний пункт вызовет бурю негодования. Но! Менеджмент – штука крайне циничная. Он не ориентирован на людей и их качества, он ориентирован на функциональность, эффективность и прибыль. Больше ничего. Дружите за пределами бизнеса, если так угодно, но в делах только бизнес и ничего личного.
В данной компании основная проблема была в том, что все занимались всем и ничем одновременно. Суеты много, а эффективность еле превышала нулевые показатели. Вторая проблема в том, что все направления бизнеса нужно было давно разделить на разные компании и отдельные юридические лица со своими сотрудниками, бюджетами и бухгалтерией. Но тут все напоминало солянку. Все вращалось в одном котле, поэтому сложно было понять, где начинается один процесс и где он заканчивается.
Для примера: бухгалтерия основной своей задачей видела своевременное предоставление отчетности в налоговую. Внутренний учет ее совсем не беспокоил, поскольку «внутри» еще как-то можно разобраться, а вот с государством шутки плохи. И все проблемы внутри копились и копились. Дошло до того, что бухгалтерия понятия не имела по каким правилам живет коммерческий отдел.
Еще пример. Нужно срочно делать доставку товара в несколько торговых точек собственной сети, а внутренняя логистика занята тем, что занимается доставкой товара из пробирной инспекции. А чем чревато отсутствие товара в торговой точке, думаю объяснять не нужно.
А знаете, кто отвечал за функцию найма сотрудников? Не угадаете. Личный помощник руководителя. Да, это же полностью ее компетентная область.
Ну и на десерт. Клиенты по франшизе были отданы в оптовый отдел продаж, как обычные оптовики. И менеджер, отвечающий за них, занимался только тем, что контролировал поставки. За развитие франчайзи в компании отвечал сам франчайзи. Неудивительно, что при такой модели риск потерять партнера по франшизе вырастает в десятки раз.
Справедливости ради стоит отметить самого владельца компании. Он очень преданный и верящий в искренность людей человек. Его симпатия стала его «ахиллесовой пятой». Он постоянно участвовал даже в тех процессах, в которых его участие только вредило. Но желание всем помочь только больше разбалансировало всю систему. Забегая вперед, скажу, что сейчас он заметно поднаторел в бизнесе. Стал более жестким и твердым в решениях. Все-таки менеджмент меняет людей.
И теперь вернемся к тому списку на листе бумаги с фамилиями.
Лично мне удалось убрать в сторону (с должностей) только двоих, так как они имели отношение к продажам и показать их неэффективность мне труда не составляло. С остальными же владелец компании разобрался сам, но спустя пару лет. И до сих пор помню его фразу:
«Денис, ты был прав, я ошибался в этих людях, считая их семьей и что они никогда не предадут и не подставят...»
С одной стороны приятно, что я выявил причину буквально за месяц, но печально, что не смог убедить принять кардинальные решения раньше. Но на то он и опыт, для нас обоих.