Дэйв Ульрих, Марк Хьюзлид, Брайан Беккер : «Измерение результативности работы HR-департамента».

Ос­новные идеи

  • Эф­фектив­ность ра­боты HR-от­де­ла вли­яет на при­быль ком­па­нии.
  • HR-ме­нед­жмент не­об­хо­димо сог­ла­совать с кор­по­ратив­ной стра­теги­ей.
  • Сис­те­ма по­каза­телей эф­фектив­ности HR вклю­ча­ет в се­бя ожи­да­емые ре­зуль­та­ты ра­боты HR-служ­бы, “сис­те­му обес­пе­чения вы­сокой про­из­во­дитель­нос­ти тру­да”, сог­ла­сова­ние HR-сис­те­мы с це­лями ком­па­нии, па­рамет­ры эф­фектив­ности.
  • HR-фун­кция дол­жна стать стра­теги­чес­ким ак­ти­вом ор­га­низа­ции.
  • Для оцен­ки стра­теги­чес­кой ро­ли HR-от­де­ла не­об­хо­димо внед­рить про­цеду­ры сбо­ра, об­ра­бот­ки и пред­став­ле­ния дан­ных.
  • Прос­то по­за­имс­тво­вать HR-стра­тегию у дру­гой ком­па­нии не­воз­можно.
  • Ар­хи­тек­ту­ра HR: HR-от­дел, HR-сис­те­ма и ре­зуль­та­ты ра­боты пер­со­нала.
  • Что­бы уси­лить стра­теги­чес­кую роль HR, вы­пол­ни­те семь ша­гов.
  • Про­ана­лизи­руй­те ви­дение бу­дуще­го ком­па­нии, сос­тавь­те эко­номи­чес­кое обос­но­вание и стра­теги­чес­кую кар­ту, вы­яви­те HR-фак­то­ры по­выше­ния про­из­во­дитель­нос­ти тру­да, оце­ните име­ющу­юся HR-сис­те­му, ус­та­нови­те па­рамет­ры оцен­ки и внед­ри­те сис­те­му по­каза­телей эф­фектив­ности HR.
  • HR-ме­нед­жер дол­жен вы­зывать у пер­со­нала до­верие, про­водить пре­об­ра­зова­ния, раз­ви­вать кор­по­ратив­ную куль­ту­ру, быть про­фес­си­она­лом, по­нимать осо­бен­ности биз­не­са и уметь стра­теги­чес­ки уп­равлять про­из­во­дитель­ностью.

О чем вы уз­на­ете

Из крат­ко­го со­дер­жа­ния этой кни­ги вы уз­на­ете:

1) За­чем нуж­на “сис­те­ма обес­пе­чения вы­сокой про­из­во­дитель­нос­ти тру­да”;

2) Как соз­дать та­кую сис­те­му и на­делить HR стра­теги­чес­кой ролью;

3) Как раз­ра­ботать сис­те­му по­каза­телей эф­фектив­ности HR-ме­нед­жмен­та;

4) Ка­кими ос­новны­ми ком­пе­тен­ци­ями дол­жны об­ла­дать HR-спе­ци­алис­ты;

5) Как пре­об­ра­зовать уп­равле­ние пер­со­налом в ком­па­нии.

Ав­то­ры кни­ги по­казы­ва­ют ме­нед­же­рам по уп­равле­нию пер­со­налом, как фун­кции, ко­торые те вы­пол­ня­ют (при­чем не толь­ко ад­ми­нис­тра­тив­ные), мо­гут вли­ять на при­быль ком­па­нии. Для это­го спе­ци­алис­там HR-от­де­ла нуж­но изу­чить фак­то­ры, по­буж­да­ющие сот­рудни­ков при­лагать уси­лия для ре­али­зации кор­по­ратив­ной стра­тегии, а ком­па­нии нуж­но внед­рить но­вую мо­дель ком­пе­тен­ций для HR-спе­ци­алис­тов.   Ре­комен­ду­ем эту кни­гу преж­де все­го HR-ме­нед­же­рам, а так­же ру­ково­дите­лям всех уров­ней. Да­же ес­ли ваш HR-от­дел ре­гуляр­но оце­нива­ет ре­зуль­та­ты сво­ей ра­боты, ско­рее все­го, эта оцен­ка ни­чего не го­ворит о ре­аль­ном вли­янии HR на фи­нан­со­вые по­каза­тели ком­па­нии. Кни­га рас­ска­зыва­ет не толь­ко о том, как пе­рей­ти к ис­поль­зо­ванию сис­те­мы по­каза­телей эф­фектив­ности, но и о том, как пред­став­лять дос­тигну­тые ре­зуль­та­ты ру­ководс­тву ком­па­нии. Ав­то­ры пред­ста­вили под­робные до­каза­тель­ства то­го, как пра­виль­ная ор­га­низа­ция HR-ме­нед­жмен­та зна­читель­но по­выша­ет при­быль­ность ком­па­нии.

Стра­теги­чес­кая ар­хи­тек­ту­ра HR

Стра­тегия уп­равле­ния пер­со­налом на­целе­на на мак­си­маль­но эф­фектив­ное ис­поль­зо­вание про­фес­си­ональ­ных на­выков сот­рудни­ков. Де­ятель­ность в сфе­ре уп­равле­ния пер­со­налом не­об­хо­димо рас­смат­ри­вать со стра­теги­чес­кой точ­ки зре­ния. Стра­теги­чес­кий под­ход к HR опи­ра­ет­ся на три сос­тавля­ющие: 1) HR-спе­ци­алис­тов, ком­пе­тен­тных в воп­ро­сах стра­тегии; 2) HR-сис­те­му, ко­торая поз­во­ля­ет внед­рять ме­тоды ра­боты с пер­со­налом, от­ве­ча­ющие кор­по­ратив­ной стра­тегии; 3) ре­зуль­та­ты ра­боты HR, то есть пер­со­нал, чьи на­выки, мо­тива­ция и дей­ствия сог­ла­су­ют­ся с тре­бова­ни­ями стра­тегии.

HR-ме­нед­жмент вклю­ча­ет в се­бя:

  • Тех­ни­чес­кое уп­равле­ние. Это та­кие ос­новные фун­кции, как на­ем и ат­теста­ция пер­со­нала, про­думы­вание сис­те­мы воз­награж­де­ний и по­ощ­ре­ний.
  • Стра­теги­чес­кое уп­равле­ние. Та­кие ме­тоды осу­щест­вле­ния этих фун­кций, ко­торые по­мога­ют ком­па­нии воп­ло­щать в жизнь ее стра­тегию.

Рань­ше за­дачи HR-от­де­ла сво­дились к вы­пол­не­нию ад­ми­нис­тра­тив­ных фун­кций, та­ких как оцен­ка, под­бор, обу­чение, сти­мули­рова­ние пер­со­нала и так да­лее. Се­год­ня HR-от­дел по­мимо этих фун­кций от­ве­ча­ет за то, что­бы его де­ятель­ность спо­собс­тво­вала осу­щест­вле­нию кор­по­ратив­ной стра­тегии. HR-спе­ци­алис­ты изу­ча­ют стра­теги­чес­кие пла­ны ком­па­нии; они вно­сят зна­чимый, под­да­ющий­ся ко­личес­твен­ной оцен­ке вклад в осу­щест­вле­ние этих пла­нов, а зна­чит, и в по­выше­ние при­быль­нос­ти биз­не­са. Так, ес­ли стра­тегия ком­па­нии пред­по­лага­ет оцен­ку ре­зуль­та­тов по объ­ему про­даж на од­но­го ра­бот­ни­ка, то HR-от­дел дол­жен за­нимать­ся под­бо­ром и обу­чени­ем сот­рудни­ков, спо­соб­ных зак­лю­чать как мож­но боль­ше сде­лок. А ес­ли стра­тегия на­целе­на на по­выше­ние ло­яль­нос­ти и удер­жа­ние кли­ен­тов, то, зна­чит, фир­ма нуж­да­ет­ся в сот­рудни­ках, ко­торые прек­расно об­слу­жива­ют кли­ен­тов.

Ког­да HR-от­дел не вы­пол­ня­ет эти за­дачи (воз­можно, из-за ра­зоб­щеннос­ти в дей­стви­ях раз­личных под­разде­лений), то стра­теги­чес­кие це­ли ока­зыва­ют­ся под воп­ро­сом. Ес­ли же стра­тегия HR-от­де­ла сог­ла­сова­на со стра­теги­ей ком­па­нии (то есть на­целе­на на осу­щест­вле­ние кор­по­ратив­ной стра­тегии), то в пос­леднем при­мере глав­ной за­дачей HR-от­де­ла бу­дет на­ем, обу­чение и удер­жа­ние спе­ци­алис­тов по ра­боте с кли­ен­та­ми, спо­соб­ных обес­пе­чить дос­ти­жение дол­госроч­ных це­лей ор­га­низа­ции. Кор­по­ратив­ная по­лити­ка и сис­те­ма уп­равле­ния пер­со­налом бу­дут ори­ен­ти­рова­ны на по­ощ­ре­ние сот­рудни­ков, ко­торые про­дол­жа­ют обу­чать­ся и раз­ви­вать на­выки об­слу­жива­ния кли­ен­тов.

Сис­те­ма обес­пе­чения вы­сокой про­из­во­дитель­нос­ти тру­да

В ка­чес­тве ру­ково­дите­ля HR-от­де­ла вам сле­ду­ет воз­гла­вить раз­ра­бот­ку и внед­ре­ние сис­те­мы обес­пе­чения вы­сокой про­из­во­дитель­нос­ти тру­да. Этот про­цесс вклю­ча­ет в се­бя семь эта­пов.

  1. Про­ана­лизи­руй­те стра­теги­чес­кое ви­дение ком­па­нии. Изу­чите стра­теги­чес­кий план, в со­от­ветс­твии с ко­торым это ви­дение воп­ло­ща­ет­ся в ре­аль­ность. Ви­дение бу­дуще­го и кон­крет­ный план его воп­ло­щения дол­жны быть у лю­бой фир­мы. Вы­яс­ни­те, ка­ким об­ра­зом в нас­то­ящее вре­мя HR-от­дел спо­собс­тву­ет (или пре­пятс­тву­ет) вы­пол­не­нию мис­сии ком­па­нии. Ка­кие из­ме­нения в по­лити­ке, про­цеду­рах и про­цес­сах уп­равле­ния пер­со­налом по­ложи­тель­но ска­жут­ся на ре­али­зации стра­тегии? Как HR-спе­ци­алис­ты мо­гут по­мочь пер­со­налу в осу­щест­вле­нии стра­теги­чес­ко­го пла­на?
  2. Сос­тавь­те эко­номи­чес­кое обос­но­вание. До­кажи­те топ-ме­нед­же­рам, что HR – стра­теги­чес­кий ак­тив, вли­яющий на об­щую при­быль ком­па­нии. Объ­яс­ни­те им, что са­мый цен­ный ре­сурс ком­па­нии – это ква­лифи­циро­ван­ные сот­рудни­ки, спо­соб­ные осу­щес­твить ее стра­тегию. По­кажи­те, как HR-спе­ци­алис­ты раз­ви­ва­ют на­выки и спо­соб­ности сот­рудни­ков и мо­тиви­ру­ют их, тем са­мым со­дей­ствуя осу­щест­вле­нию мис­сии ком­па­нии. Ес­ли рань­ше пе­ред HR-от­де­лом сто­ял воп­рос “Как нам сни­зить зат­ра­ты?”, то се­год­ня в пре­ус­пе­ва­ющих ком­па­ни­ях воп­рос сто­ит ина­че: “Спо­собс­тву­ет ли на­ша HR-стра­тегия рос­ту при­быль­нос­ти?” От­вет на не­го по­может ру­ководс­тву осоз­нать цен­ность стра­теги­чес­ко­го HR-ме­нед­жмен­та.
  3. Вы­яс­ни­те, как ком­па­ния соз­да­ет цен­ность. Ка­ким об­ра­зом ком­па­ния удов­летво­ря­ет пот­ребнос­ти сво­их кли­ен­тов? Сос­тавь­те стра­теги­чес­кую кар­ту с опи­сани­ем дей­ствий по дос­ти­жению стра­теги­чес­ких це­лей. Сфор­му­лируй­те, ка­кой об­раз дей­ствий пер­со­нала бу­дет спо­собс­тво­вать вы­пол­не­нию этих за­дач.
  4. Оп­ре­дели­те HR-средс­тва и фак­то­ры по­выше­ния про­из­во­дитель­нос­ти тру­да. На ос­но­ве стра­теги­чес­кой кар­ты вы­яви­те те об­ласти, в ко­торых HR-от­дел мо­жет обес­пе­чить по­ложи­тель­ные пе­реме­ны в по­веде­нии сот­рудни­ков и спо­собс­тво­вать улуч­ше­нию об­щих ре­зуль­та­тов.
  5. Оце­ните име­ющу­юся HR-сис­те­му. Про­ана­лизи­руй­те ее струк­ту­ру, по­лити­ку, про­цеду­ры, прог­раммы по­ощ­ре­ний и воз­награж­де­ний. По­мога­ет ли она с мак­си­маль­ной пол­но­той ис­поль­зо­вать ос­новные фак­то­ры по­выше­ния про­из­во­дитель­нос­ти? Обес­пе­чива­ют ли при­нятые в ком­па­нии ме­тоды уп­равле­ния пер­со­налом прив­ле­чение, обу­чение и удер­жа­ние цен­ных сот­рудни­ков? Ес­ли нет, зна­чит, де­ятель­ность в об­ласти HR не сог­ла­су­ет­ся со стра­теги­ей ком­па­нии.
  6. Оп­ре­дели­те, ка­кие па­рамет­ры вы бу­дете от­сле­живать. Ка­кие по­каза­тели нуж­но из­ме­рять, что­бы ста­ла по­нят­на роль HR в осу­щест­вле­нии стра­тегии? Про­думай­те ме­тоды сбо­ра и оцен­ки со­от­ветс­тву­ющих дан­ных – “сис­те­му по­каза­телей эф­фектив­ности HR”. При этом сле­ду­ет пом­нить, что лю­бые циф­ры име­ют цен­ность, толь­ко ес­ли они со­об­ща­ют ин­форма­цию о кон­крет­ных си­ту­аци­ях. Сбор дан­ных та­кого ро­да мо­жет быть зат­руднен, так как эти па­рамет­ры ра­нее, воз­можно, ни­ког­да не из­ме­рялись. Пос­коль­ку не­ак­ту­аль­ные дан­ные бес­по­лез­ны, вам, по-ви­димо­му, при­дет­ся ис­кать но­вые ис­точни­ки, со­бирать дан­ные но­вого ти­па ли­бо вы­пол­нять эту про­цеду­ру ча­ще, чем обыч­но.
  7. Ре­гуляр­но ис­поль­зуй­те сис­те­му по­каза­телей эф­фектив­ности HR. Со­бирай­те не­об­хо­димые дан­ные, рас­счи­тывай­те по­каза­тели эф­фектив­ности и ана­лизи­руй­те ре­зуль­та­ты. Эта ин­форма­ция поз­во­лит из­ме­нить де­ятель­ность HR-от­де­ла с тем, что­бы рас­ши­рить его вклад в дос­ти­жение стра­теги­чес­ких це­лей ком­па­нии.

Как инс­тру­мент уп­равле­ния про­думан­ная сис­те­ма по­каза­телей эф­фектив­ности HR вы­пол­ня­ет две ос­новные за­дачи:

  • Да­ет ин­форма­цию, не­об­хо­димую для то­го, что­бы пре­об­ра­зовать де­ятель­ность HR и на­целить ее на улуч­ше­ние ре­зуль­та­тов ра­боты пер­со­нала.
  • Де­монс­три­ру­ет вклад HR-от­де­ла в фи­нан­со­вый ус­пех ком­па­нии.

При раз­ра­бот­ке сис­те­мы по­каза­телей эф­фектив­ности HR-ме­нед­жмен­та ру­ководс­твуй­тесь сле­ду­ющи­ми прин­ци­пами:

  • Вы­бирая це­левые по­каза­тели, ос­новное вни­мание уде­ляй­те тем из них, ко­торые на­ибо­лее важ­ны с точ­ки зре­ния стра­тегии.
  • Учи­тывай­те, что не­кото­рые це­ли HR-ме­нед­жмен­та име­ют нес­коль­ко “из­ме­рений” – нап­ри­мер, обес­пе­чение вы­сокой ква­лифи­кации кад­ров и в то же вре­мя под­держа­ние чис­леннос­ти ра­бот­ни­ков на не­об­хо­димом уров­не.
  • Оп­ре­дели­те, ка­кие эле­мен­ты HR-сис­те­мы до­пол­ня­ют друг дру­га или, на­обо­рот, про­тиво­речат друг дру­гу. Нап­ри­мер, ес­ли штат ор­га­низа­ции всег­да уком­плек­то­ван, но уро­вень ква­лифи­кации сот­рудни­ков ос­тавля­ет же­лать луч­ше­го, зна­чит, HR-от­дел не удов­летво­ря­ет пот­ребнос­ти ком­па­нии и не по­мога­ет осу­щест­влять стра­тегию, ко­торая тре­бу­ет на­личия в шта­те ком­пе­тен­тно­го пер­со­нала.
  • Ас­пекты, ко­торые вы бу­дете оце­нивать, не­из­бежно прив­ле­кут к се­бе вни­мание ру­ководс­тва, по­это­му с осо­бой тща­тель­ностью от­би­рай­те, что из­ме­рять.
  • Про­демонс­три­руй­те связь меж­ду зат­ра­тами на де­ятель­ность HR-от­де­ла и вы­годой, ко­торую эта де­ятель­ность при­носит. Нап­ри­мер, в пе­рес­че­те на од­но­го сот­рудни­ка зат­ра­ты на прив­ле­чение и удер­жа­ние мо­гут быть дос­та­точ­но вы­соки­ми, од­на­ко до­пол­ни­тель­ные зат­ра­ты мо­гут быть оп­равда­ны по­лучен­ны­ми вы­года­ми.
  • По­моги­те ру­ководс­тву ком­па­нии по­нять, как HR-от­дел учас­тву­ет в соз­да­нии цен­ности. Топ-ме­нед­же­ры дол­жны убе­дить­ся, что вкла­дывать средс­тва в его ра­боту ра­зум­нее, чем сок­ра­щать фи­нан­си­рова­ние.
  • Не сме­шивай­те фун­кции HR-служ­бы и ожи­да­емые ре­зуль­та­ты ее де­ятель­нос­ти, то есть соз­да­ние ус­ло­вий, обес­пе­чива­ющих та­кие мо­дели по­веде­ния пер­со­нала, ко­торые бу­дут спо­собс­тво­вать осу­щест­вле­нию кор­по­ратив­ной стра­тегии.
  • При ана­лизе по­каза­телей и ре­зуль­та­тов ра­боты учи­тывай­те раз­ли­чие меж­ду опе­режа­ющи­ми и за­паз­ды­ва­ющи­ми по­каза­теля­ми.
  • Ес­ли из­ме­ня­ет­ся стра­тегия ком­па­нии или фак­то­ры, вли­яющие на про­из­во­дитель­ность, то HR-стра­тегию и сис­те­му по­каза­телей эф­фектив­ности HR так­же сле­ду­ет ме­нять.
  • Оце­нивай­те рен­та­бель­ность ин­вести­ций, что­бы най­ти оп­ти­маль­ный спо­соб дос­ти­жения HR-от­де­лом ре­зуль­та­тов, спо­собс­тву­ющих вы­пол­не­нию стра­теги­чес­ких пла­нов.

Шесть ос­новных ком­пе­тен­ций в сфе­ре уп­равле­ния пер­со­налом

HR-спе­ци­алис­ты дол­жны об­ла­дать сле­ду­ющи­ми ос­новны­ми ком­пе­тен­ци­ями (пе­речис­ле­ны в по­ряд­ке их важ­ности):

  1. Уме­ние под­держи­вать до­вери­тель­ные от­но­шения с сот­рудни­ками. Что­бы вам до­веря­ли, вы дол­жны ис­крен­не раз­де­лять дек­ла­риру­емые ва­ми цен­ности, всег­да учи­тывать чу­жие ин­те­ресы, быть чес­тным и ини­ци­атив­ным че­лове­ком.
  2. Ор­га­низа­ци­он­ные спо­соб­ности. Пла­ниро­вание и осу­щест­вле­ние пре­об­ра­зова­ний.
  3. Стрем­ле­ние раз­ви­вать кор­по­ратив­ную куль­ту­ру. Ре­гуляр­но и це­ленап­равлен­но об­ра­щай­те вни­мание пер­со­нала на цен­ности, мис­сию, ви­дение и стра­тегию ор­га­низа­ции.
  4. Про­фес­си­она­лизм. Изу­чай­те но­вые те­ории и ме­тоды ра­боты. Неп­ре­рыв­но учи­тесь и стре­митесь при­менять по­лучен­ные зна­ния на прак­ти­ке.
  5. По­нима­ние спе­цифи­ки биз­не­са. На­учи­тесь хо­рошо раз­би­рать­ся в де­ятель­нос­ти ком­па­нии. Изу­чите тех­но­логи­чес­кую, фи­нан­со­вую, стра­теги­чес­кую, ком­мерчес­кую и мар­ке­тин­го­вую сто­роны ее биз­не­са. Ис­сле­дуй­те, как под­разде­ления вза­имо­дей­ству­ют друг с дру­гом и HR-от­де­лом, что­бы оп­ре­делить, как об­легчить это вза­имо­дей­ствие.
  6. Стра­теги­чес­кое уп­равле­ние про­из­во­дитель­ностью. Это но­вый для тра­дици­он­но­го HR ком­плекс на­выков, ко­торый вклю­ча­ет в се­бя че­тыре ас­пекта:
  • Оп­ре­дели­те ос­новные нап­равле­ния, по ко­торым HR-от­дел мо­жет внес­ти вклад в ре­али­зацию кор­по­ратив­ной стра­тегии.
  • Раз­ра­ботай­те сис­те­му точ­ной оцен­ки вли­яния де­ятель­нос­ти HR-от­де­ла на про­из­во­дитель­ность и кор­по­ратив­ную стра­тегию.
  • Оце­ните воз­можные пос­ледс­твия пре­об­ра­зова­ний в HR-служ­бе: вы­яви­те за­коно­мер­ности и свя­зи меж­ду дан­ны­ми, ко­торые, на пер­вый взгляд, не име­ют от­но­шения друг к дру­гу; оп­ре­дели­те, как пре­об­ра­зова­ния мо­гут от­ра­зить­ся на до­ходах ком­па­нии.
  • Ин­форми­руй­те выс­шее ру­ководс­тво, как дей­ствия HR-от­де­ла вли­яют на при­быль ком­па­нии и осу­щест­вле­ние ее стра­тегии. Объ­яс­няй­те, что средс­тва, вы­деля­емые ру­ководс­твом на пре­об­ра­зова­ние де­ятель­нос­ти в сфе­ре уп­равле­ния пер­со­налом, – это вы­соко­рен­та­бель­ные ин­вести­ции.

Что­бы раз­ви­вать и ук­реплять эти ком­пе­тен­ции, под­би­рай­те про­фес­си­она­лов с нуж­ны­ми на­выка­ми. Оце­нивай­те эф­фектив­ность ра­боты от­дель­ных сот­рудни­ков и дос­ти­жения все­го HR-от­де­ла на ос­но­ве то­го, нас­коль­ко ус­пешно раз­ви­ва­ют­ся эти ком­пе­тен­ции. Ана­лизи­руй­те не толь­ко ре­зуль­та­ты, но и дей­ствия, ко­торые к ним при­вели. Воз­награж­де­ние HR-спе­ци­алис­тов дол­жно за­висеть от на­личия у них этих ком­пе­тен­ций. Для их раз­ви­тия ис­поль­зуй­те лю­бые фор­мы обу­чения: кон­фе­рен­ции, се­мина­ры, нас­тавни­чес­тво, кур­сы по­выше­ния ква­лифи­кации, тре­нин­ги, дол­жностную ро­тацию, ко­ман­ди­ров­ки, не­фор­маль­ное об­ще­ние спе­ци­алис­тов, чте­ние спе­ци­аль­ной ли­тера­туры, вы­пол­не­ние осо­бых за­даний.

Соз­да­ние ар­хи­тек­ту­ры стра­теги­чес­ко­го HR-ме­нед­жмен­та тре­бу­ет оп­ре­делен­ных пре­об­ра­зова­ний ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры ком­па­нии. Что­бы эти пре­об­ра­зова­ния бы­ли ус­пешны­ми, вы­пол­ни­те сле­ду­ющие ша­ги:

  • Чет­ко сфор­му­лируй­те при­чины, зас­тавля­ющие про­водить пре­об­ра­зова­ния.
  • Опи­шите тех­ни­чес­кую сто­рону это­го про­цес­са.
  • Кон­тро­лируй­те ход пре­об­ра­зова­ний, сос­та­вив спи­сок кон­троль­ных па­рамет­ров.
  • Наз­начь­те от­ветс­твен­но­го за про­ект и ру­ково­дите­лей ра­бот по про­ек­ту, за­ручи­тесь под­дер­жкой спон­со­ров про­ек­та.
  • Вы­яс­ни­те у за­ин­те­ресо­ван­ных сто­рон, ка­ких ре­зуль­та­тов они ожи­да­ют.
  • Убе­дитесь в том, что все учас­тни­ки про­ек­та под­держи­ва­ют мне­ние о важ­ности пре­об­ра­зова­ний и на­целе­ны на по­луче­ние не­об­хо­димых ре­зуль­та­тов.
  • От­кры­то об­ме­нивай­тесь ин­форма­ци­ей, в том чис­ле дан­ны­ми об эф­фектив­ности HR.
  • Обес­печь­те фи­нан­со­вую под­дер­жку тех­но­логи­чес­ких и струк­турных но­вов­ве­дений.
  • Раз­ра­ботай­те вспо­мога­тель­ные сис­те­мы для внед­ре­ния пре­об­ра­зова­ний на всех уров­нях.
  • Сис­те­мати­чес­ки от­сле­живай­те прод­ви­жение к на­мечен­но­му ре­зуль­та­ту.
  • На­чинай­те с не­боль­ших из­ме­нений: по­ложи­тель­ные ре­зуль­та­ты, дос­тигну­тые на ран­них ста­ди­ях про­ек­та, вдох­но­вят лю­дей на даль­ней­шие пе­реме­ны.
  • Ана­лизи­руй­те до­пущен­ные ошиб­ки и при не­об­хо­димос­ти из­ме­няй­те свои дей­ствия.

Тор­жес­твен­но от­ме­чай­те в кол­лекти­ве да­же са­мые нез­на­читель­ные дос­ти­жения, ко­торые приб­ли­жа­ют к пос­тавлен­ной це­ли.

Об ав­то­рах

Брай­ан Бек­кер – про­фес­сор, за­веду­ющий ка­фед­рой ор­га­низа­ций и тру­довых ре­сур­сов Шко­лы ме­нед­жмен­та Уни­вер­си­тета шта­та Нью-Й­орк (Буф­фа­ло, США). Марк Хь­юз­лид пре­пода­ет стра­тегию уп­равле­ния пер­со­налом в Рат­гер­ском уни­вер­си­тете. Дэйв Уль­рих – про­фес­сор Шко­лы биз­не­са Ми­чиган­ско­го уни­вер­си­тета, ав­тор кни­ги “Эф­фектив­ное уп­равле­ние пер­со­налом”.

Ци­таты

  • “Са­мое важ­ное, что HR-ме­нед­же­ры мо­гут сде­лать для по­выше­ния ро­ли сво­его от­де­ла в осу­щест­вле­нии кор­по­ратив­ной стра­тегии, – это раз­ра­бот­ка сис­те­мы оцен­ки, убе­дитель­но де­монс­три­ру­ющей, как HR вли­яет на фи­нан­со­вые ре­зуль­та­ты ком­па­нии”.
  • “Мощ­ный стра­теги­чес­кий по­тен­ци­ал HR-ме­нед­жмен­та обус­ловлен пос­то­ян­но уси­лива­ющей­ся ролью не­мате­ри­аль­ных ак­ти­вов и ин­теллек­ту­аль­но­го ка­пита­ла”.
  • “Зна­чение HR как ак­ти­ва не всег­да оче­вид­но. Оно ста­новит­ся за­мет­ным толь­ко тог­да, ког­да уп­равле­ние пер­со­налом чет­ко ско­ор­ди­ниро­вано с кор­по­ратив­ной стра­теги­ей – еще од­ним не­мате­ри­аль­ным ак­ти­вом ор­га­низа­ции”.
  • “Фи­нан­со­вое дав­ле­ние вы­нуж­да­ет ком­па­нии ин­вести­ровать в фи­зичес­кий ка­питал за счет че­лове­чес­ко­го ка­пита­ла – нес­мотря на то, что роль пос­ледне­го в соз­да­нии цен­ности мо­жет быть нам­но­го бо­лее зна­чимой”.
  • “Лю­ди для ор­га­низа­ции – один из на­иваж­ней­ших ис­точни­ков кон­ку­рен­тно­го пре­иму­щес­тва, а от­нюдь не толь­ко круп­ная статья рас­хо­дов”.
  • “Боль­шинс­тво ме­нед­же­ров зна­ют, как про­водить пре­об­ра­зова­ния, из собс­твен­но­го опы­та и ли­тера­туры. Проб­ле­ма лишь в том, как прев­ра­тить эти зна­ния в дей­ствия”.
  • “Без по­нима­ния свя­зи меж­ду ос­новны­ми фак­то­рами ус­пе­ха не­воз­можно оце­нить не­оче­вид­ную роль HR-ме­нед­жмен­та в улуч­ше­нии ре­зуль­та­тов ра­боты ком­па­нии”.
  • “До­верие к по­каза­телям, на ос­но­ве ко­торых оце­нива­ет­ся де­ятель­ность HR, осо­бен­но важ­но тог­да, ког­да фи­нан­со­вые по­каза­тели ре­зуль­та­тов всту­па­ют в кон­фликт с не­финан­со­выми”.
  • “Что­бы оп­ре­делить с боль­шой точ­ностью, как ка­чес­тво HR-ме­нед­жмен­та вли­яет на ре­зуль­та­тив­ность ра­боты ком­па­нии, не­об­хо­димо раз­ра­ботать сис­те­му, поз­во­ля­ющую оце­нивать ито­ги ра­боты HR-от­де­ла”.
  • “Ме­нед­же­ры по пер­со­налу дол­жны точ­но знать, в ка­кой сте­пени вся сис­те­ма дей­ствий в об­ласти HR – от от­бо­ра сот­рудни­ков до их обу­чения и мо­тиви­рова­ния – сог­ла­совы­ва­ет­ся с об­ще­кор­по­ратив­ны­ми фак­то­рами эф­фектив­ности, не свя­зан­ны­ми с уп­равле­ни­ем пер­со­налом”.
  • “Ос­но­ва HR-ме­нед­жмен­та как про­фес­сии – со­вокуп­ность про­верен­ных на прак­ти­ке зна­ний, уме­ние дос­ти­гать кон­крет­ных ре­зуль­та­тов и оп­ре­делен­ная мо­дель ком­пе­тен­ций”.
  • “Раз­ра­бот­ка сис­те­мы по­каза­телей ре­зуль­та­тив­ности HR и ее внед­ре­ние – две со­вер­шенно раз­ные ве­щи”.