Карен Фелан: "Простите, я разрушил вашу компанию".

by @businessbooks
Карен Фелан: "Простите, я разрушил вашу компанию".

Ос­новные идеи

  • Хо­роший кон­суль­тант мо­жет по­мочь ком­па­нии, а пло­хой мо­жет на­нес­ти ей не­поп­ра­вимый вред.
  • Кон­суль­тан­ты час­то опи­ра­ют­ся на стан­дар­тный на­бор уп­равлен­ческих кон­цепций.
  • Не то­ропи­тесь сог­ла­шать­ся на внед­ре­ние пред­ло­жен­ных ре­шений: они мо­гут не по­дой­ти ва­шей ком­па­нии.
  • Один рас­простра­нен­ный под­ход стро­ит­ся на дос­ти­жении оп­ре­делен­но­го на­бора ко­личес­твен­ных по­каза­телей; на прак­ти­ке его при­мене­ние при­водит к кон­флик­ту ин­те­ресов внут­ри ком­па­нии.
  • В ос­но­ве дру­гого под­хо­да – про­веде­ние еже­год­ной ат­теста­ции пер­со­нала. Эта про­цеду­ра уни­жа­ет сот­рудни­ков и от­ни­ма­ет у всех мно­го вре­мени.
  • Из­бе­гай­те ме­тодов, для ре­али­зации ко­торых тре­бу­ет­ся точ­но пред­ска­зать бу­дущие пот­ребнос­ти кли­ен­тов, эко­номи­чес­кие ус­ло­вия и си­ту­ацию в от­расли.
  • По со­вету кон­суль­тан­тов ком­па­нии с по­мощью рей­тин­гов раз­де­ля­ют сот­рудни­ков на ка­тего­рии, од­на­ко стан­дарти­зиро­вать че­лове­чес­кое по­веде­ние не­воз­можно.
  • Не ве­шай­те на сот­рудни­ков яр­лы­ки: они мо­гут оп­ре­делить их даль­ней­шую судь­бу.
  • Под­держи­вай­те пос­то­ян­ную связь с пер­со­налом: так вы по­выси­те эф­фектив­ность.
  • На­нимай­те кон­суль­тан­тов толь­ко для вы­пол­не­ния кон­крет­ных за­дач, при от­сутс­твии у вас оп­ре­делен­ных зна­ний или ре­сур­сов, а так­же ес­ли вы нуж­да­етесь в све­жем взгля­де на проб­ле­му или уп­равлен­ческой по­мощи в ре­али­зации про­ек­та.

О чем вы уз­на­ете

Из крат­ко­го со­дер­жа­ния этой кни­ги вы уз­на­ете: 1) По­чему не­кото­рые кон­суль­тан­ты при­носят боль­ше вре­да, чем поль­зы; 2) Как по­яв­ля­ют­ся и ис­че­за­ют мод­ные те­ории; 3) В ка­ких слу­ча­ях нуж­но при­бегать к ус­лу­гам кон­суль­тан­та и как пра­виль­но его выб­рать.

Каж­дое но­вое “от­кро­вение” в об­ласти те­ории уп­равле­ния со вре­менем де­монс­три­ру­ет свою не­сос­то­ятель­ность, за­яв­ля­ет Ка­рен Фе­лан, опыт­ный биз­нес-кон­суль­тант. В сво­ей кни­ге она под­робно ана­лизи­ру­ет не­дос­татки по­пуляр­ных кон­цепций и ме­тодов ме­нед­жмен­та, до­мини­ровав­ших в биз­не­се в пос­леднее вре­мя. Не ро­бея пе­ред ав­то­рите­тами, она спо­рит с та­кими гу­ру ме­нед­жмен­та, как Май­кл Пор­тер, Гэ­ри Хэ­мел, Ко­им­ба­тур Пра­халад, У­ор­рен Бен­нис и Джим Кол­линз. Фе­лан объ­яс­ня­ет, по­чему ком­па­ни­ям не сле­ду­ет слиш­ком ак­тивно при­бегать к внеш­ней по­мощи. Впро­чем, она приз­на­ет, что в не­кото­рых си­ту­аци­ях пос­то­рон­нее вме­шатель­ство не­об­хо­димо.

Нуж­ны ли вам биз­нес-кон­суль­тан­ты?

Ока­зав­шись в слож­ной си­ту­ации, мно­гие ру­ково­дите­ли ком­па­ний спе­шат на­нять биз­нес-кон­суль­тан­тов с гром­ки­ми сте­пеня­ми, что­бы те объ­яс­ни­ли им, что де­лать даль­ше. К со­жале­нию, не всем кон­суль­тан­там мож­но до­верять. Мно­гие из них – вче­раш­ние вы­пус­кни­ки биз­нес-школ, и, будь они са­мыми что ни на есть от­лични­ками, зна­ние слож­ных те­орий и но­вей­ших ме­тодов ана­лиза не ком­пенси­ру­ет пол­но­го от­сутс­твия прак­ти­чес­ко­го опы­та. Кон­суль­тан­ты под­робно рас­ска­жут вам о том, что не так с ва­шими це­поч­кой пос­та­вок, про­из­водс­твен­ным гра­фиком, обо­рудо­вани­ем и так да­лее, од­на­ко они мо­гут упус­тить из ви­ду то, что нуж­но ва­шим сот­рудни­кам. Меж­ду тем в биз­не­се все проб­ле­мы так или ина­че свя­заны с людь­ми и с их эмо­ци­ями.

Кон­цепции стра­теги­чес­ко­го ме­нед­жмен­та и пред­ска­зание бу­дуще­го

Зо­лотая эра биз­нес-кон­салтин­га на­чалась в 1980-х, ког­да выш­ла кни­га про­фес­со­ра Гар­вард­ско­го уни­вер­си­тета Май­кла Пор­те­ра “Кон­ку­рен­тная стра­тегия: ме­тоди­ка ана­лиза от­раслей и кон­ку­рен­тов”. Пор­тер вы­делил пять внеш­них фак­то­ров, вли­яющих на биз­нес: кон­ку­рен­ты, по­тен­ци­аль­ные кон­ку­рен­ты, про­дук­ты-за­мени­тели, по­купа­тели и пос­тавщи­ки. Эта кни­га ста­ла нас­толь­ным по­соби­ем для сот­рудни­ков фир­мы Deloitte Haskins & Sells, где в кон­це 1980-х ра­бота­ла Ка­рен Фе­лан: на ее стра­ницах они наш­ли го­товый инс­тру­мен­та­рий в ви­де под­робных схем и таб­лиц, под­хо­дящих поч­ти для лю­бой от­расли и си­ту­ации.

В 1990-х ума­ми кон­суль­тан­тов зав­ла­дела но­вая идея: сок­ра­щение шта­тов. Джек У­элч, ге­нераль­ный ди­рек­тор General Electric (GE), ус­пешно при­менил этот ме­тод оп­ти­миза­ции, чем и прос­ла­вил­ся. Мно­гие ор­га­низа­ции пы­тались под­ра­жать GE, сде­лав­шей став­ку на циф­ры. Кон­суль­тан­ты клят­венно обе­щали, что ес­ли вы на­учи­тесь уп­равлять ROA, ROI и ROE – рен­та­бель­ностью ак­ти­вов, ин­вести­ций и собс­твен­но­го ка­пита­ла, – то ва­ша при­быль воз­растет, курс ак­ций по­высит­ся и, со­от­ветс­твен­но, до­ходы ак­ци­оне­ров уве­личат­ся.

Сле­ду­ющим по­валь­ным ув­ле­чени­ем ста­ла идея стра­теги­чес­ко­го раз­ви­тия. Им­пульс к за­рож­де­нию но­вой тен­денции да­ла кни­га “Кон­ку­рируя за бу­дущее”, на­писан­ная про­фес­со­рами  Гар­вард­ской шко­лы биз­не­са Гэ­ри Хэ­мелом и Ко­им­ба­туром Пра­хала­дом. Они раз­ра­бота­ли уп­равлен­ческую па­радиг­му “Стра­теги­чес­кий за­мысел / Клю­чевая ком­пе­тен­ция” (СЗ/КК), по­мога­ющую ком­па­ни­ям раз­ви­вать клю­чевые ком­пе­тен­ции в тех от­раслях биз­не­са, ко­торы­ми те хо­тят за­нимать­ся в бу­дущем. Ме­нед­же­рам пред­ла­галось со­вер­шить не­воз­можное: на­учить­ся пред­ска­зывать из­менчи­вое по­веде­ние пот­ре­бите­лей, не­ус­той­чи­вую эко­номи­чес­кую конъ­юн­кту­ру и из­ме­нения в от­расли.

Пор­тер ут­вер­жда­ет, что ры­нок оп­ре­деля­ет ва­шу стра­тегию и то, ка­ким бу­дет ваш про­дукт. Хэ­мел и Пра­халад нас­та­ива­ют на об­ратном: про­дукт фор­ми­ру­ет ры­нок. Од­на­ко от­крыв лю­бую кни­гу по биз­не­су, опуб­ли­кован­ную бо­лее де­сяти лет на­зад, ка­кими бы блес­тя­щими мыс­ли­теля­ми она ни бы­ла на­писа­на, вы об­на­ружи­те, что из­ло­жен­ные в ней кей­сы в сов­ре­мен­ных ус­ло­ви­ях уже не мо­гут ни для ко­го быть при­мером.

Ре­ин­жи­ниринг про­цес­сов и вза­имо­дей­ствие меж­ду людь­ми

Ког­да Ка­рен Фе­лан толь­ко на­чина­ла ра­ботать в сфе­ре кон­салтин­га, ей по­ручи­ли изу­чить ряд проб­лем, воз­никших у од­ной не­боль­шой фир­мы – про­из­во­дите­ля хо­лодиль­ни­ков: преж­де все­го, речь шла об из­бытке за­пасов, за­тяги­вании сро­ков и нес­по­соб­ности вы­пол­нять за­казы кли­ен­тов. На­чаль­ник Ка­рен про­дал этой фир­ме до­рогое прог­рам­мное обес­пе­чение для оп­ти­миза­ции уп­равле­ния про­из­водс­твом, но это не по­мог­ло.

Тог­да Ка­рен ре­шила по­гово­рить с людь­ми. В це­хах ря­дом с каж­дым из стан­ков ле­жали гру­ды де­талей, до­жидав­шихся сво­ей оче­реди. Меж­ду ни­ми сно­вали “дис­петче­ры”, сле­див­шие за вы­пол­не­ни­ем сроч­ных за­казов. По тре­бова­нию дис­петче­ра ра­бочим то и де­ло при­ходи­лось бро­сать те­кущую пла­новую ра­боту и пе­рена­лажи­вать стан­ки. Не­уди­витель­но, что они час­то вы­бива­лись из гра­фика, и тог­да уже обыч­ные за­казы пе­рево­дили в ка­тего­рию сроч­ных. Ра­бочим пла­тили не за соб­лю­дение ��ра­фика, а за ко­личес­тво из­го­тов­ленных де­талей, по­это­му они ста­рались про­из­вести их как мож­но боль­ше, что при­води­ло к воз­никно­вению из­лишков на скла­дах. Ра­зуме­ет­ся, это соп­ро­вож­да­лось по­вышен­ным пот­ребле­ни­ем сырья, и фир­ма нес­ла до­пол­ни­тель­ные рас­хо­ды на его за­куп­ку. Фе­лан пред­ло­жила из­ме­нить схе­му оп­ла­ты тру­да ра­бочих и от­ка­зать­ся от дис­петче­ров. Она об­на­ружи­ла, что и в этой ком­па­нии, и в дру­гих ор­га­низа­ци­ях со схо­жими сим­пто­мами ко­рень проб­ле­мы был в от­сутс­твии ком­му­ника­ции меж­ду ря­довы­ми ра­бот­ни­ками и ру­ководс­твом. Кро­ме то­го, лю­бую де­ятель­ность по ре­ин­жи­нирин­гу про­цес­сов ос­ложня­ют “не­дове­рие, кон­фликт це­лей, не­тер­пе­ние и бо­язнь глу­по выг­ля­деть”.

Ес­ли кли­ен­ты вам не до­веря­ют, они и не рас­счи­тыва­ют на то, что вы дос­та­вите им про­дук­цию вов­ре­мя. Же­лая подс­тра­ховать­ся, они уве­личи­ва­ют объ­ем за­казов, а за­тем от­ка­зыва­ют­ся от то­го, что им не нуж­но: в ре­зуль­та­те у вас на скла­де то за­това­рива­ние, то нех­ватка за­пасов. Ес­ли це­ли, пос­тавлен­ные пе­ред раз­ны­ми от­де­лами, про­тиво­речат друг дру­гу, то эти от­де­лы ве­дут се­бя как Ле­бедь, Рак и Щу­ка в из­вес­тной бас­не; иног­да они да­же на­чина­ют от­кры­то враж­до­вать. Не­тер­пе­ние зат­рудня­ет осу­щест­вле­ние лю­бой ини­ци­ати­вы в ком­па­нии, в осо­бен­ности раз­ра­бот­ку но­вых про­дук­тов. Ра­ботая од­новре­мен­но над нес­коль­ки­ми про­ек­та­ми, ко­ман­ды упус­ка­ют из ви­ду важ­ные де­тали, и про­дук­ция по­луча­ет­ся не­качес­твен­ной. Дру­гие, на­обо­рот, тра­тят мас­су вре­мени на усо­вер­шенс­тво­вание сво­их идей: из бо­яз­ни нас­ме­шек они ни с кем не со­вету­ют­ся, но в ито­ге во­об­ще ни­чего не мо­гут пред­ло­жить. В це­лом, ес­ли в ва­шей ор­га­низа­ции не на­лаже­но вза­имо­дей­ствие меж­ду от­де­лами, это ве­дет к не­эф­фектив­ности, пос­то­ян­ным ин­три­гам, борь­бе за вли­яние и пе­рек­рес­тным про­вер­кам.

Воз­награж­де­ние сот­рудни­ков

Кон­суль­тан­ты час­то ре­комен­ду­ют ис­поль­з зо­вать стра­тегии, при­вязы­ва­ющие ма­тери­аль­ное по­ощ­ре­ние сот­рудни­ков к дос­ти­жению тех или иных из­ме­римых по­каза­телей. Так, в Ка­лифор­нии на при­над­ле­жащих тор­го­вой се­ти Sears стан­ци­ях те­хоб­слу­жива­ния ра­бот­ни­ки по­луча­ли пре­ми­аль­ные за про­дажу оп­ре­делен­ных зап­частей и ус­луг. В ре­зуль­та­те ока­залось, что, стре­мясь за­рабо­тать боль­ше, они на­вязы­вали кли­ен­там ре­монт ав­то­моби­ля да­же в тех слу­ча­ях, ког­да он не тре­бовал­ся. Ад­ми­нис­тра­ция шта­та Ка­лифор­ния по­дала на ком­па­нию в суд, об­ви­нив ее в мо­шен­ни­чес­тве. В сво­ей кни­ге “Как не по­пасть в кор­по­ратив­ный што­пор” Грегг Сто­кер ана­лизи­ру­ет слу­чай, ког­да зар­пла­ту во­дите­лей ав­то­бусов пос­та­вили в за­виси­мость от соб­лю­дения ими рас­пи­сания дви­жения; что­бы не вы­бить­ся из гра­фика, во­дите­ли ста­ли про­пус­кать ос­та­нов­ки.

Циф­ры, воп­ре­ки по­говор­ке, час­то лгут. Да­же фи­нан­со­выми по­каза­теля­ми мож­но ма­нипу­лиро­вать та­ким об­ра­зом, что­бы по­лучить нуж­ную кар­ти­ну. Каж­дая ком­па­ния ре­ша­ет для се­бя, что имен­но она по­нима­ет под се­бес­то­имостью про­дук­ции, из­дер­жка­ми, ка­питаль­ны­ми вло­жени­ями и так да­лее, и как она рас­счи­тыва­ет эти по­каза­тели. К че­му мо­жет при­вес­ти “кре­атив­ная бух­галте­рия”, по­казы­ва­ет ис­то­рия Enron. Но да­же ес­ли ос­та­вить этот край­ний слу­чай в сто­роне, ори­ен­та­ция на ко­личес­твен­ные по­каза­тели при­носит ощу­тимый вред.

Нап­ри­мер, у ме­нед­же­ров по про­дажам бо­нусы при­вяза­ны к квар­таль­ным ре­зуль­та­там. По­это­му в кон­це квар­та­ла кли­ен­там уси­лен­но пред­ла­га­ют­ся скид­ки, ко­торые сни­жа­ют при­быль­ность ком­па­нии, за­то при­водят к рез­ко­му взле­ту про­даж. Спе­ци­алис­тов по ра­боте с кли­ен­та­ми обыч­но воз­награж­да­ют за точ­ность офор­мле­ния за­казов, а не за ско­рость: они тра­тят дра­гоцен­ное вре­мя впус­тую, дваж­ды про­веряя каж­дый офор­мля­емый за­каз. На про­из­водс­тве оцен­ка эф­фектив­ности по ко­личес­твен­ным по­каза­телям ста­вит ма­тери­аль­ное по­ощ­ре­ние в за­виси­мость от объ­ема вы­пущен­ной про­дук­ции, что по­буж­да­ет ра­бочих про­из­во­дить как мож­но боль­ше, да­же ес­ли это идет враз­рез с ин­те­реса­ми ком­па­нии. Та­ким об­ра­зом, ка­кое фун­кци­ональ­ное под­разде­ление ни возь­ми, оцен­ка ра­боты по ко­личес­твен­ным по­каза­телям при­водит к фор­ми­рова­нию сре­ды, в ко­торой лич­ная фи­нан­со­вая вы­года ста­новит­ся важ­нее об­щих це­лей и при­были ор­га­низа­ции.

Уп­равле­ние про­из­во­дитель­ностью тру­да

В 1980-х и 1990-х бы­ло при­нято кон­суль­ти­ровать по воп­ро­сам стра­тегии и биз­нес-про­цес­сов; сей­час ак­цент ста­вит­ся на уп­равле­нии че­лове­чес­ки­ми ре­сур­са­ми. Ру­ково­дите­лей при­зыва­ют уде­лять боль­ше вни­мания по­ис­ку и удер­жа­нию ком­пе­тен­тных сот­рудни­ков. Од­на­ко не­кото­рые по­пуляр­ные ме­тоды вы­яв­ле­ния луч­ших сот­рудни­ков, та­кие как еже­год­ная ат­теста­ция и рей­тинг, ос­но­ван­ные на ана­лизе ко­личес­твен­ных по­каза­телей, не­объ­ек­тивны. Кро­ме то­го, они от­ни­ма­ют мно­го вре­мени у ру­ково­дите­лей и на­руша­ют об­ратную связь меж­ду ни­ми и ря­довы­ми сот­рудни­ками, ко­торых к то­му же де­мора­лизу­ют.

Еже­год­ную ат­теста­цию пер­со­нала во мно­гих ком­па­ни­ях про­водят с ис­поль­зо­вани­ем ав­то­мати­зиро­ван­ных сис­тем, а воз­награж­де­ние сот­рудни­ка при­вязы­ва­ют к его рей­тин­гу. Од­на­ко в хо­де та­кой оцен­ки не­кото­рые ра­бот­ни­ки при­нима­ют­ся спо­рить с на­чаль­ством, до­бива­ясь бо­лее вы­соко­го рей­тин­га: на­чаль­ник впра­ве из­ме­нить циф­ры пе­ред их от­прав­кой в от­дел уп­равле­ния пер­со­налом и в бух­галте­рию. Весь про­цесс мо­жет рас­тя­нуть­ся на ме­сяцы.

Мно­гие фир­мы пы­та­ют­ся стан­дарти­зиро­вать из­ме­рение ре­зуль­та­тов, что­бы и сот­рудни­ки, и от­де­лы оце­нива­лись на ос­но­вании еди­ных прин­ци­пов. Од­на­ко уни­фика­ция дол­жнос­тей, зар­плат и бо­нусов мо­жет встре­тить ярос­тный про­тест со сто­роны тех, кто го­дами прок­ла­дывал свой путь на­верх, а за­тем стал жер­твой не­гиб­кой рей­тин­го­вой сис­те­мы.

Та­кие под­хо­ды к уп­равле­нию эф­фектив­ностью ос­но­ваны на пред­по­ложе­нии, что оцен­ка га­ран­ти­ру­ет улуч­ше­ния, что де­ неж­ная ком­пенса­ция – луч­ший спо­соб мо­тиви­ровать сот­рудни­ков и что лю­ди не бу­дут пы­тать­ся об­ма­нуть сис­те­му. Нес­мотря на свою по­пуляр­ность в сре­де кон­суль­тан­тов, та­кие ме­тоды час­то да­ют пря­мо про­тиво­полож­ный ре­зуль­тат, а кро­ме то­го, ока­зыва­ют де­мора­лизу­ющее дей­ствие на пер­со­нал. И ру­ково­дите­ли раз­ных уров­ней, и ря­довые сот­рудни­ки дол­жны иметь пра­во го­лоса в оп­ре­деле­нии сво­их це­лей и па­рамет­ров эф­фектив­ности. Толь­ко пос­то­ян­ное вза­имо­дей­ствие меж­ду ру­ководс­твом и под­чи­нен­ны­ми мо­жет по­высить про­из­во­дитель­ность.

Кон­суль­тан­ты из McKinsey, на­писав­шие в 2001 го­ду кни­гу “Вой­на за та­лан­ты”, со­вето­вали раз­де­лить всех сот­рудни­ков в со­от­ветс­твии с их спо­соб­ностя­ми на ка­тего­рии A, B и C. Ка­тего­рия А – это 10% луч­ших ра­бот­ни­ков, ка­тего­рия С – 10–20% худ­ших, а ка­тего­рия B – все ос­таль­ные. Луч­ших пред­ла­галось воз­награж­дать ин­те­рес­ны­ми, слож­ны­ми за­дани­ями и вы­сокой зар­пла­той. Пред­ста­вите­лей ка­тего­рии C ре­комен­до­валось обу­чать, что­бы по­высить их эф­фектив­ность, а ес­ли это не по­может – уволь­нять. Ра­бот­ни­ки ка­тего­рии B ос­та­вались где-то по­сере­дине, не удос­та­ива­ясь осо­бого вни­мания. По­доб­ная сис­те­ма диф­фе­рен­ци­ации сот­рудни­ков бы­ла внед­ре­на в ком­па­нии Enron, что при­вело к воз­никно­вению ат­мосфе­ры лич­но­го со­пер­ни­чес­тва. Ра­бот­ни­ки клас­са А счи­тались осо­бо ода­рен­ны­ми и по­луча­ли карт-бланш на не­оп­равдан­но рис­ко­ван­ные про­ек­ты, у них вос­пи­тыва­лась убеж­денность в собс­твен­ной не­пог­ре­шимос­ти.

Та­кие по­пыт­ки по­весить на всех ра­бот­ни­ков яр­лы­ки пред­при­нима­ют­ся мно­гими ком­па­ни­ями. Сот­рудни­ки с вы­соким рей­тин­гом ча­ще по­луча­ют по­выше­ния: пред­по­лага­ет­ся, что, про­демонс­три­ровав от­личные ре­зуль­та­ты на низ­кой дол­жнос­ти, они пре­ус­пе­ют и на бо­лее вы­сокой. Те же, кто де­монс­три­ру­ет сред­ние и низ­кие ре­зуль­та­ты, ос­та­ют­ся на преж­них дол­жнос­тях, не по­лучая воз­можнос­тей ни для обу­чения, ни для карь­ер­но­го рос­та. Да­же ес­ли ра­бот­ник на­чина­ет дей­ство­вать эф­фектив­нее, из­ба­вить­ся от яр­лы­ка очень слож­но. По­это­му вмес­то то­го что­бы сор­ти­ровать сот­рудни­ков и оп­ре­делять, со­от­ветс­тву­ют ли они тре­бова­ни­ям к той или иной дол­жнос­ти, раз­ра­баты­вай­те дол­жностные инс­трук­ции с уче­том силь­ных сто­рон под­чи­нен­ных.

“Ве­ликие ли­деры не впи­сыва­ют­ся в мо­дели”

До сих пор спе­ци­алис­ты не мо­гут прий­ти к еди­ному мне­нию о том, ка­ковы глав­ные чер­ты, от­ли­ча­ющие ве­лико­го ли­дера. У­ор­рен Бен­нис, Джон Гар­днер, Джим Кол­линз и не­кото­рые дру­гие эк­спер­ты ут­вер­жда­ют, что глав­ные ли­дер­ские ка­чес­тва – ув­ле­чен­ность сво­им де­лом, ав­то­ритет­ность, по­рядоч­ность, дип­ло­мати­чес­кие на­выки, скром­ность и це­ле­ус­трем­ленность. Од­на­ко мно­гие приз­нанные биз­нес-ли­деры, нап­ри­мер Стив Джобс (Apple), Кар­ли Фи­ори­на (Hewlett-Packard) и Джек У­элч (GE), ни­ког­да не об­ла­дали та­кими чер­та­ми. Бо­лее то­го, их не­ред­ко ха­рак­те­ризу­ют как лю­дей бес­сердеч­ных, аг­рессив­ных, рез­ких, при­дир­чи­вых, дес­по­тич­ных. Га­зета New York Times и жур­нал Forbes об­на­ружи­ли у ве­ликих ли­деров та­кие чер­ты, как нар­циссизм, су­мас­брод­ность и склон­ность к рис­ку.

Сог­ла­ша­ясь на внед­ре­ние пред­ла­га­емых кон­суль­тан­та­ми мо­делей по­выше­ния ли­дер­ских ком­пе­тен­ций, ком­па­нии нап­расно тра­тят вре­мя и день­ги, пы­та­ясь стан­дарти­зиро­вать по­веде­ние сво­их сот­рудни­ков и тем са­мым по­дав­ляя в них кре­атив­ность и стрем­ле­ние к ин­но­ваци­ям. Поз­воль­те тем, кто зас­ту­па­ет на ру­ково­дящие дол­жнос­ти, са­мим вы­бирать спо­собы по­выше­ния ква­лифи­кации или до­пол­нять обя­затель­ную прог­рамму под­го­тов­ки кур­са­ми, ко­торые со­от­ветс­тву­ют их ин­ди­виду­аль­ным ин­те­ресам и нак­лоннос­тям.

Ког­да сле­ду­ет на­нять кон­суль­тан­та

Ес­ли вы хо­тите, что­бы из­ме­нения в ва­шей ком­па­нии име­ли дол­госроч­ный эф­фект, ра­бота над ни­ми дол­жна ид­ти пос­то­ян­но. Не сле­ду­ет на­нимать кон­суль­тан­тов, что­бы те ду­мали и ре­шали за вас. При­бегай­те к их ус­лу­гам лишь в том слу­чае, ес­ли проб­ле­ма ос­ложня­ет­ся сле­ду­ющи­ми фак­то­рами: 1) Внут­ри­кор­по­ратив­ные ин­три­ги ме­ша­ют ре­али­зации про­ек­та, и вам нуж­на ней­траль­ная третья сто­рона; 2) Вам ну­жен све­жий под­ход, что­бы вы­вес­ти ор­га­низа­цию из сос­то­яния зас­тоя; 3) Ва­шей ком­па­нии не­дос­та­ет кон­крет­ных на­выков или зна­ний; 4) Вам не хва­та­ет ре­сур­сов, что­бы за­кон­чить про­ект; 5) Вы не мо­жете до­пус­тить, что­бы цен­ный сот­рудник це­ликом сос­ре­дото­чил­ся на единс­твен­ном про­ек­те, по­это­му вам ну­жен внеш­ний ру­ково­дитель про­ек­та; 6) Вза­имо­дей­ствие меж­ду от­де­лами не на­лаже­но дол­жным об­ра­зом, а кон­суль­тант мог бы стать свя­зу­ющим зве­ном.

На­нимай­те та­ких кон­суль­тан­тов, ко­торые го­товы выс­лу­шать вас и про­ана­лизи­ровать си­ту­ацию, преж­де чем пред­ла­гать ре­шения. Вам нуж­ны спе­ци­алис­ты, в со­вер­шенс­тве вла­де­ющие на­выка­ми ком­му­ника­ции. Они дол­жны прос­то и дос­тупно объ­яс­нить вам, что имен­но со­бира­ют­ся де­лать и за­чем. Ос­те­регай­тесь кон­суль­тан­тов, зло­упот­ребля­ющих про­фес­си­ональ­ным жар­го­ном или ис­поль­зу­ющих од­ни и те же стан­дар­тные ре­шения в раз­ных си­ту­аци­ях. Пом­ни­те, что ус­пешные вза­имо­от­но­шения меж­ду кли­ен­том и кон­суль­тан­том – это до­рога с двус­то­рон­ним дви­жени­ем.

Об ав­то­ре

Ка­рен Фе­лан – од­на из ос­но­вате­лей кон­салтин­го­вой ком­па­нии Operating Principals, ра­нее ра­бота­ла в Deloitte Haskins & Sells и Gemini Consulting.


Ци­таты

  • “Эф­фектив­ные ли­деры дол­жны по­нимать се­бя и быть чут­ки­ми и гиб­ки­ми. Я ве­ду к то­му, что эти ка­чес­тва вов­се не яв­ля­ют­ся на­выка­ми ли­дера или на­выка­ми ме­нед­же­ра, или на­выка­ми де­лово­го че­лове­ка. Эти на­выки нуж­ны в жиз­ни каж­до­му че­лове­ку”.
  • “От име­ни всех кон­суль­тан­тов по ме­нед­жмен­ту, ко­торые пич­ка­ли вас бес­смыс­ленным жар­го­ном, бре­довы­ми прог­рамма­ми и де­зори­ен­ти­ру­ющи­ми мо­деля­ми, я при­ношу са­мые ис­крен­ние и глу­бокие из­ви­нения”.
  • “В кон­салтин­го­вом биз­не­се... «прос­то ду­манье» час­то счи­та­ет­ся «не соз­да­ющей сто­имос­ти» де­ятель­ностью”.
  • “Биз­нес – это лю­ди, не­логич­ные, эмо­ци­ональ­ные, неп­ред­ска­зу­емые, твор­ческие, ода­рен­ные стран­ны­ми спо­соб­ностя­ми и по­рой ге­ни­аль­ные, лю­ди, ко­торые не дей­ству­ют в со­от­ветс­твии с те­ори­ями”.
  • “Ес­ли по­лагать­ся на то, что ме­нед­же­ры хо­рошо сде­ла­ют свою ра­боту, то в кон­салтин­ге мно­го не за­рабо­та­ешь. Ес­ли бы они это де­лали, они бы в нас не нуж­да­лись”.
  • “По­каза­тели всег­да лгут, да­же фи­нан­со­вые. Фи­нан­со­вое де­ло – это не на­ука, а воп­рос, от­кры­тый для дис­куссии”.
  • “Пло­хой ме­нед­жер или пло­хие от­но­шения с ме­нед­же­ром – са­мая час­тая при­чина ухо­да сот­рудни­ков из ком­па­нии, по­это­му ком­пе­тен­тное ру­ководс­тво в биз­не­се иг­ра­ет важ­ней­шую роль”.
  • “В то вре­мя об­щая для кон­салтин­га проб­ле­ма зак­лю­чалась в том, что кон­салтин­го­вые фир­мы про­води­ли ана­лиз, раз­ра­баты­вали стра­тегию или но­вый про­цесс, го­тови­ли план ре­комен­ду­емой ре­али­зации и ухо­дили к сле­ду­юще­му за­каз­чи­ку”.
  • “По­каза­тели не мо­гут при­нимать пра­виль­ные ре­шения. Толь­ко лю­ди мо­гут при­нимать пра­виль­ные ре­шения”.
  • “Нет­рудно ус­пешно справ­лять­ся с за­дани­ями, ес­ли ты их сам се­бе вы­бира­ешь, а твоя ко­ман­да име­ет дос­туп ко всем, кто мо­жет по­мочь”.
  • “Это оз­на­ча­ет, что урав­ни­лов­ка с ее стан­дарти­зиро­ван­ны­ми блан­ка­ми, рег­ла­мен­ти­рован­ны­ми соб­ра­ни­ями, кон­троль­ны­ми воп­ро­сами и фор­му­лами ра­бота­ет толь­ко для стан­дарти­зиро­ван­ных сот­рудни­ков. Мне по­ка та­кие не по­пада­лись”.
  • “Это про­цесс был не­ис­пра­вен, а не лю­ди пло­хи”.
  • “До­кумен­ты, от­че­ты и пла­ны – это не ма­тери­аль­ные ре­зуль­та­ты. Как и со стра­теги­чес­ки­ми пла­нами, цен­ность име­ют мыш­ле­ние, обу­чение и со­зида­ние, а не ки­пы бу­маг, по­лучен­ные в ре­зуль­та­те”.
  • “Ат­теста­ция не спо­собс­тву­ет по­выше­нию эф­фектив­ности, а по­нижа­ет ее. Ат­теста­ция опус­то­ша­ет”.
November 1, 2018
by @businessbooks