Том Питерс, Роберт Уотерманн: «В поисках совершенства».

Ос­новные идеи

  • Мо­дель 7С Мак­кинзи вклю­ча­ет в се­бя сов­мес­тные цен­ности, сис­те­мы, стиль ру­ководс­тва, сот­рудни­ков, сум­му на­выков, стра­тегию и струк­ту­ру.
  • Ком­па­ни­ям нуж­но всег­да пом­нить о неп­ред­ска­зу­емос­ти по­веде­ния лю­дей.
  • На­ладив в ор­га­низа­ции от­кры­тые, не­фор­маль­ные спо­собы об­ще­ния, вы по­выси­те ее го­тов­ность к ак­тивным дей­стви­ям.
  • Де­ятель­ность ус­пешных ком­па­ний в боль­шей сте­пени оп­ре­деля­ет­ся не уров­нем зат­рат или на­личи­ем тех­но­логий, а пот­ребнос­тя­ми кли­ен­тов.
  • По­ощ­ряй­те не­зави­симость и пред­при­им­чи­вость. От­но­ситесь тер­пи­мо к ошиб­кам и не­уда­чам.
  • Ува­жай­те каж­до­го че­лове­ка; пре­дос­тавляй­те сот­рудни­кам все не­об­хо­димые ус­ло­вия для обу­чения и по­выше­ния ква­лифи­кации.
  • Ус­пешные ком­па­нии име­ют чет­кую сис­те­му ос­но­вопо­лага­ющих цен­ностей.
  • Не до­пус­кай­те раз­раста­ния уп­равлен­ческо­го шта­та и ус­ложне­ния про­цедур.
  • Сос­ре­доточь­тесь на ос­новном ви­де де­ятель­нос­ти.
  • Соз­дай­те ус­ло­вия для мак­си­маль­ной лич­ной сво­боды сот­рудни­ков, не за­бывая о не­об­хо­димос­ти твер­до обоз­на­чить глав­ное нап­равле­ние.

О чем вы уз­на­ете

Из крат­ко­го со­дер­жа­ния этой кни­ги вы уз­на­ете:

1) Ка­кие во­семь прин­ци­пов ха­рак­те­ризу­ют де­ятель­ность са­мых ус­пешных ком­па­ний США;

2) Как при­менять эти прин­ци­пы на прак­ти­ке.

В этой кни­ге пред­став­ле­ны ре­зуль­та­ты ис­сле­дова­ния, про­веден­но­го То­мом Пи­тер­сом и Ро­бер­том У­отер­ма­ном в 1979- 1980 го­дах, в хо­де ко­торо­го они изу­чили ха­рак­терные чер­ты, об­щие для са­мых ус­пешных ком­па­ний США. Отоб­рав 43 ком­па­нии, ра­бота­ющие в шес­ти раз­личных от­раслях, они тща­тель­но про­ана­лизи­рова­ли их де­ятель­ность. И хо­тя этой ра­боте уже свы­ше двад­ца­ти лет, сфор­му­лиро­ван­ные ав­то­рами ос­новные прин­ци­пы со­вер­шенс­тва в уп­равле­нии биз­не­сом не по­теря­ли сво­ей ак­ту­аль­нос­ти и по сей день. Се­год­ня эти во­семь прин­ци­пов мо­гут по­казать­ся оче­вид­ны­ми, но имен­но это ис­сле­дова­ние ста­ло пер­вым при­мером сис­те­мати­зиро­ван­но­го и ме­тодич­но­го под­хо­да к их изу­чению. Эта ве­лико­леп­ная кни­га дав­но ста­ла клас­си­кой ме­нед­жмен­та, а ее вы­воды не раз под­твержда­лись на прак­ти­ке.

Мо­дель 7С Мак­кинзи

Ког­да Пи­терс и У­отер­ман на­чали ра­ботать над сво­им ис­сле­дова­ни­ем, аме­рикан­ский биз­нес ис­пы­тывал во всем ми­ре силь­ней­шее дав­ле­ние со сто­роны кон­ку­рен­тов, в осо­бен­ности со сто­роны япон­ских ком­па­ний. Ав­то­ры за­дались целью вы­яс­нить, в чем зак­лю­ча­ет­ся сек­рет ус­пе­ха вы­да­ющих­ся аме­рикан­ских ком­па­ний, и сфор­му­лиро­вать пра­вила, ко­торые мог­ли бы взять на во­ору­жение дру­гие. Ре­али­зацию про­ек­та они на­чали с рас­смот­ре­ния са­мых глав­ных пе­ремен­ных фак­то­ров, объ­еди­нив их в мат­ри­цу из се­ми ос­новных прин­ци­пов с об­щи­ми цен­ностя­ми в цен­тре. Эта мат­ри­ца по­лучи­ла наз­ва­ние “мо­дель 7С Мак­кинзи”, по пер­вым бук­вам се­ми тер­ми­нов – “сов­мес­тные цен­ности”, “сис­те­мы”, “стиль ру­ководс­тва”, “сот­рудни­ки”, “сум­ма на­выков”, “стра­тегия” и “струк­ту­ра” – и наз­ва­нию кон­салтин­го­вой фир­мы McKinsey, в ко­торой в то вре­мя ра­бота­ли Пи­терс и У­отер­ман. Эту мо­дель они ис­поль­зо­вали, что­бы оп­ре­делить, в чем сос­то­ит “со­вер­шенс­тво в уп­равле­нии биз­не­сом”.

Как же ис­сле­дова­тели от­би­рали свои при­меры кор­по­ратив­но­го со­вер­шенс­тва? Они на­чали с длин­но­го спис­ка ком­па­ний, ко­торые, по мне­нию биз­несме­нов, кон­суль­тан­тов, пред­ста­вите­лей от­расле­вых из­да­ний и ака­деми­чес­ких кру­гов, бы­ли ли­дера­ми и пер­вопро­ход­ца­ми в шес­ти важ­ней­ших от­раслях. За­тем они ус­та­нови­ли кри­терии “со­вер­шенс­тва в уп­равле­нии”, в со­от­ветс­твии с ко­торы­ми ус­пешная ком­па­ния:

  • де­монс­три­рова­ла рост бо­лее двад­ца­ти лет;
  • на мо­мент ис­сле­дова­ния не ис­пы­тыва­ла фи­нан­со­вых проб­лем;
  • ре­гуляр­но вы­води­ла на ры­нок ин­но­ваци­он­ные про­дук­ты и ус­лу­ги;
  • быс­тро адап­ти­рова­лась к из­ме­ня­ющим­ся ры­ноч­ным и иным внеш­ним ус­ло­ви­ям.

Отоб­рав сна­чала для ис­сле­дова­ния 75 ком­па­ний, они пос­ле тща­тель­но­го ана­лиза ос­та­вили все­го 43 ком­па­нии, мно­гие из ко­торых из­вес­тны и сей­час, спус­тя двад­цать с лиш­ним лет: Hewlett-Packard, Intel, Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Caterpillar, 3M, Marriott, McDonald’s, Disney, Boeing, Bechtel, Exxon, Du Pont.

Зна­чение че­лове­чес­ко­го фак­то­ра

Все эти ком­па­нии приш­ли к од­но­му важ­но­му от­кры­тию: эф­фектив­ное уп­равле­ние не под­чи­ня­ет­ся тра­дици­он­но­му прин­ци­пу “хо­лод­ной ра­ци­ональ­нос­ти”, на ко­тором ос­но­ваны ме­тоды обу­чения в биз­нес-шко­лах и ко­торый пред­по­лага­ет по­иск ло­гичес­ких обос­но­ваний для каж­до­го ре­шения. По­мимо сбо­ра и ана­лиза ко­личес­твен­ных дан­ных ве­дущие ком­па­нии при­да­ют осо­бое зна­чение тем труд­но клас­си­фици­ру­емым ас­пектам уп­равле­ния, ко­торые свя­заны не­пос­редс­твен­но с че­лове­ком. Ины­ми сло­вами, они приз­на­ют, что в де­ятель­нос­ти ор­га­низа­ции при­сутс­тву­ет “неп­ред­ска­зу­емый че­лове­чес­кий фак­тор”. Как следс­твие, все во­семь прин­ци­пов эф­фектив­но­го ме­нед­жмен­та так или ина­че свя­заны с прес­ло­вутым че­лове­чес­ким фак­то­ром.

В ос­но­ве этих прин­ци­пов ле­жит ряд важ­ных наб­лю­дений о ра­ци­ональ­нос­ти и ин­ту­иции. Воз­можно, ра­ци­ональ­ность и яв­ля­ет­ся “дви­гате­лем биз­не­са”, но ес­ли ра­ци­ональ­ным под­хо­дом зло­упот­реблять, то при­сущие ему не­дос­татки не­из­бежно да­дут о се­бе знать. К ним от­но­сят­ся: из­лишне пес­си­мис­тичный об­раз мыс­лей и склон­ность к кри­тике; соп­ро­тив­ле­ние эк­спе­римен­там и ис­клю­чение пра­ва на ошиб­ку; от­сутс­твие гиб­кости и тен­денция все ус­ложнять; неп­ри­ятие все­го не­фор­маль­но­го, а так­же не­до­оцен­ка важ­ности об­щих цен­ностей.

Ока­зыва­ет­ся, дей­стви­ями сот­рудни­ков, кли­ен­тов и да­же ру­ково­дите­лей, как пра­вило, уп­равля­ют не ра­ци­ональ­ные фак­то­ры, а ир­ра­ци­ональ­ные, за ко­торые от­ве­ча­ет пра­вое по­луша­рие. Так, нап­ри­мер, лю­ди пред­по­чита­ют счи­тать се­бя луч­ши­ми ра­бот­ни­ками, да­же ес­ли это не сов­сем со­от­ветс­тву­ет дей­стви­тель­нос­ти, – по­это­му важ­но по­ощ­рять стрем­ле­ние сот­рудни­ков вы­делить­ся, наг­раждая их и пуб­лично приз­на­вая их зас­лу­ги. Мно­гим лег­че ус­ва­ивать зна­ния с по­мощью прос­тых сис­тем и про­цедур – зна­чит, об­ширные пе­реч­ни це­лей, ука­заний и ре­комен­да­ций луч­ше сок­ра­щать до нес­коль­ких по­нят­ных и кон­крет­ных по­ложе­ний. Во­семь ба­зовых прин­ци­пов ра­боты, при­меня­ющих­ся в ус­пешных ком­па­ни­ях, учи­тыва­ют эти за­коно­мер­ности и яв­ля­ют­ся по су­ти ме­тода­ми по­зитив­но­го воз­дей­ствия, ха­рак­терны­ми для бо­лее ин­ту­итив­но­го, ори­ен­ти­рован­но­го на пра­вое по­луша­рие под­хо­да к уп­равле­нию. Эти во­семь прин­ци­пов под­робно из­ло­жены ни­же.

Пер­вый прин­цип: го­тов­ность к ак­тивным дей­стви­ям

Ус­пешные ком­па­нии всег­да го­товы быс­тро и эф­фектив­но ре­аги­ровать на из­ме­нения. Для ре­али­зации при­нятых ре­шений они на ко­рот­кий срок фор­ми­ру­ют це­левые ра­бочие груп­пы, ко­торые ре­ша­ют кон­крет­ные за­дачи и прис­ту­па­ют к ра­боте уже че­рез нес­коль­ко дней пос­ле при­нятия ре­шения, без бю­рок­ра­тичес­ких про­воло­чек и бу­маж­ной во­локи­ты. Та­кой ал­го­ритм ра­боты пред­став­ля­ет со­бой ра­зитель­ный кон­траст по срав­не­нию с тра­дици­он­ным под­хо­дом, при ко­тором боль­шой кол­лектив “ана­томи­чес­ки пре­пари­ру­ет” ана­логич­ную за­дачу в те­чение нес­коль­ко ме­сяцев, о чем и сос­тавля­ет по за­вер­ше­нии за­дания об­сто­ятель­ный от­чет. В не­боль­шие ра­бочие груп­пы, как пра­вило, вхо­дят спе­ци­алис­ты раз­личных струк­турных под­разде­лений ком­па­нии, по­доб­ранные с уче­том зна­ний и на­выков, не­об­хо­димых для осу­щест­вле­ния кон­крет­но­го про­ек­та.

Ори­ен­та­ции на ак­тивные дей­ствия так­же спо­собс­тву­ет ме­тод “дроб­ле­ния за­даний”, ко­торый сос­то­ит в раз­бивке ком­плексных про­цес­сов и за­дач на от­дель­ные бло­ки, что поз­во­ля­ет ор­га­низа­ции до­бить­ся гиб­кости и опе­ратив­ности. Этот под­ход прет­во­ря­ет­ся в жизнь по-раз­но­му: че­рез соз­да­ние ра­бочих групп, цен­тров уп­равле­ния про­ек­та­ми, “круж­ков ка­чес­тва” и “моз­го­вых цен­тров” – спе­ци­аль­ных по­лу­ав­то­ном­ных эк­спе­римен­таль­ных от­де­лов. Как пра­вило, пред­по­лага­ет­ся ис­поль­зо­вание не­боль­ших групп в ка­чес­тве “кир­пи­чиков”, из ко­торых выс­тра­ива­ют­ся нуж­ные струк­ту­ры внут­ри ор­га­низа­ции. Уп­ро­щение сис­тем – нап­ри­мер, сок­ра­щение мас­штаб­ных пла­нов дей­ствий до нес­коль­ких це­лей или ос­новных эта­пов – по­мога­ет сот­рудни­кам чет­ко уви­деть цель и путь к ее дос­ти­жению.

Еще один фак­тор, по­выша­ющий го­тов­ность ком­па­ний-ли­деров к дей­стви­ям, – стрем­ле­ние пос­то­ян­но эк­спе­римен­ти­ровать. Они го­товы рис­ко­вать, за­пус­кая но­вые про­ек­ты, и го­товы со­вер­шать ошиб­ки. Та­кое эк­спе­римен­ти­рова­ние час­то по­хоже на иг­ру. Нап­ри­мер, в Hewlett-Packard ин­же­неры, раз­ра­баты­ва­ющие но­вую про­дук­цию, спе­ци­аль­но ос­тавля­ют на сво­их сто­лах мо­дели, над ко­торы­ми ра­бота­ют, что­бы лю­бой же­ла­ ющий мог их рас­смот­реть и ис­пы­тать. Ес­ли эк­спе­римен­ты окан­чи­ва­ют­ся не­уда­чей, ком­па­нии сра­зу же прек­ра­ща­ют эти раз­ра­бот­ки. Про­цесс на­поми­на­ет иг­ру в по­кер, в ко­торой хо­роший иг­рок всег­да чувс­тву­ет, ког­да нуж­но па­совать, а ког­да ид­ти ва-банк. Ес­ли ин­но­вации ока­зыва­ют­ся пер­спек­тивны­ми, ра­бота над ни­ми про­дол­жа­ет­ся вплоть до соз­да­ния но­вых про­дук­тов – при­мера­ми мо­гут слу­жить мно­гочис­ленные дос­ти­жения GE в об­ласти соз­да­ния плас­тмасс и про­из­водс­тва ави­аци­он­ных дви­гате­лей. И на­конец, важ­ную роль иг­ра­ет улуч­ше­ние ком­му­ника­ций. Walt Disney, нап­ри­мер, сти­мули­ру­ет об­ще­ние меж­ду сот­рудни­ками, сде­лав нор­мой об­ра­щение по име­ни. Дру­гие ком­па­нии, та­кие как IBM и Delta Airlines, под­держи­ва­ют по­лити­ку “всег­да от­кры­тых две­рей ка­бине­та ру­ково­дите­ля”.

Вто­рой прин­цип: кон­такт с кли­ен­том

Пе­редо­вые ком­па­нии ста­ра­ют­ся быть как мож­но бли­же к сво­им кли­ен­там. Они одер­жи­мы стрем­ле­ни­ем га­ран­ти­ровать кли­ен­там ка­чес­тво, на­деж­ность и вы­сокий уро­вень об­слу­жива­ния. Их дей­стви­ями дви­жут не но­вей­шие тех­но­логии и не стрем­ле­ние сни­зить из­дер­жки, а пос­ле­дова­тель­ная ори­ен­та­ция на кли­ен­та. Так, нап­ри­мер, в 1980-х го­дах IBM ста­ла ли­дером рын­ка в сво­ей об­ласти имен­но бла­года­ря при­вер­женнос­ти вы­соко­му ка­чес­тву сер­ви­са.

Иног­да ори­ен­та­ция на вы­сокое ка­чес­тво об­слу­жива­ния тре­бу­ет ша­гов, ко­торые мо­гут ка­зать­ся в крат­косроч­ной пер­спек­ти­ве эко­номи­чес­ки не­выгод­ны­ми. Од­на­ко в ко­неч­ном ито­ге бе­зуко­риз­ненный сер­вис всег­да оку­па­ет­ся сто­рицей – он га­ран­ти­ру­ет ло­яль­ность кли­ен­тов. Ус­пе­ху ком­па­нии Frito-Lay в зна­читель­ной ме­ре спо­собс­тво­вало же­лание ее сот­рудни­ков всег­да ид­ти навс­тре­чу кли­ен­там и де­лать боль­ше, чем не­об­хо­димо. Нап­ри­мер, сот­рудни­ки Frito-Lay не раз по­мога­ли ра­бот­ни­кам ма­гази­нов спра­вить­ся с пос­ледс­тви­ями ура­гана или дру­гого про­ис­шес­твия.

Об­разцо­вые ком­па­нии разъ­яс­ня­ют всем сво­им сот­рудни­кам, нас­коль­ко важ­но ста­вить ин­те­ресы кли­ен­та вы­ше сво­их собс­твен­ных. Они про­водят спе­ци­аль­ные тре­нин­ги, вы­раба­тывая у сот­рудни­ков мыш­ле­ние, ори­ен­ти­рован­ное на кли­ен­та. Та­кая за­бота о кли­ен­тах сви­детель­ству­ет о стрем­ле­нии к ка­чес­тву и на­деж­ности. Для при­мера мож­но при­вес­ти фа­натич­ную одер­жи­мость McDonald’s чис­то­той, оза­бочен­ность HP вы­пол­не­ни­ем “за­дач по ка­чес­тву” в рам­ках кор­по­ратив­ной прог­раммы “Ру­ководс­тво че­рез осу­щест­вле­ние за­дач” и зна­чение, ко­торое ком­па­ния Digital при­да­ет на­деж­ности, да­же ес­ли это при­водит к от­ста­ванию от кон­ку­рен­тов по уров­ню раз­ви­тия тех­но­логий.

Для мно­гих ком­па­ний ак­цент на ка­чес­тве об­слу­жива­ния кли­ен­тов, как пра­вило, под­ра­зуме­ва­ет не­об­хо­димость по­ис­ка ни­ши, в ко­торой ком­па­ния ста­нет луч­шей, – это мо­жет быть вир­ту­оз­ное ис­поль­зо­вание тех­но­логий, це­новая гиб­кость, луч­шая сег­мента­ция пот­ре­битель­ской а­уди­тории, ори­ен­та­ция на ре­шение проб­лем или го­тов­ность вкла­дывать средс­тва в диф­фе­рен­ци­ацию. Нап­ро­тив, для ком­па­ний-ли­деров ни уро­вень зат­рат, ни тех­но­логии не яв­ля­ют­ся фак­то­рами ус­пе­ха: глав­ной дви­жущей си­лой для них ста­новит­ся ори­ен­та­ция на ка­чес­тво, вы­сокий уро­вень об­слу­жива­ния, на­деж­ность и за­нятие “ни­ши вы­сокой пот­ре­битель­ской цен­ности”. Быть бли­же к кли­ен­ту – зна­чит уметь вни­матель­но слу­шать пот­ре­бите­лей сво­их про­дук­тов и ус­луг и улав­ли­вать, че­го они на са­мом де­ле хо­тят. В та­кой мо­дели пос­ту­па­ющая от кли­ен­тов ин­форма­ция ука­зыва­ет ком­па­ни­ям, ку­да им дви­гать­ся даль­ше, а сам ры­нок ста­новит­ся ис­точни­ком на­ибо­лее цен­ных ин­но­ваций.

Тре­тий прин­цип: ав­то­ном­ность и пред­при­им­чи­вость

Что­бы раз­вить в сво­их сот­рудни­ках пред­при­нима­тель­ский дух и чувс­тво не­зави­симос­ти, ком­па­нии-ли­деры вос­пи­тыва­ют у них стрем­ле­ние к но­ваторс­тву. Они вся­чес­ки по­ощ­ря­ют ис­сле­дова­телей к но­вым от­кры­ти­ям и хо­тят, что­бы бренд-ме­нед­же­ры энер­гично со­дей­ство­вали раз­ра­бот­ке пер­спек­тивных идей. Эти ком­па­нии приз­на­ют важ­ность эн­ту­зи­ас­тов, одер­жи­мых иде­ей, и ока­зыва­ют им под­дер­жку на са­мых раз­ных уров­нях. Нап­ри­мер, в ком­па­нии мо­гут быть сот­рудни­ки, “бо­ле­ющие” за ка­кой-то оп­ре­делен­ный про­дукт – не­ред­ко это эн­ту­зи­ас­ты-оди­ноч­ки, го­рячо ве­рящие в ус­пех сво­его лю­бимо­го де­тища. Та­ких лю­дей счи­та­ют пер­вопро­ход­ца­ми и пре­дос­тавля­ют в их рас­по­ряже­ние не­боль­шой ис­сле­дова­тель­ский от­дел или ко­ман­ду спе­ци­алис­тов. Кро­ме то­го, ком­па­нии-ли­деры тер­пи­мо от­но­сят­ся к не­уда­чам. Они по­нима­ют, что не вся­кий эк­спе­риментза­кан­чи­ва­ет­ся по­бедой и что не оши­ба­ет­ся лишь тот, кто ни­чего не де­ла­ет. По­доб­ный под­ход, нап­ри­мер, поз­во­лил 3M раз­ра­ботать бо­лее 50 000 на­име­нова­ний про­дук­ции, и вы­водить каж­дый год на ры­нок бо­лее 100 прин­ци­пи­аль­но но­вых то­варов.

Чет­вертый прин­цип: про­из­во­дитель­ность обес­пе­чива­ют лю­ди

Ус­пешные ком­па­нии вы­соко це­нят роль от­дель­но­го че­лове­ка в ор­га­низа­ции. Это вы­ража­ет­ся в соз­да­нии воз­можнос­тей для по­выше­ния ква­лифи­кации, предъ­яв­ле­нии чет­ких и ра­зум­ных тре­бова­ний и пре­дос­тавле­нии лю­дям “прак­ти­чес­кой ав­то­ном­ности”, поз­во­ля­ющей им бо­лее эф­фектив­но вы­пол­нять свои обя­зан­ности. Этот прин­цип по-раз­но­му ре­али­зу­ет­ся на прак­ти­ке. Delta Airlines, нап­ри­мер, де­ла­ет ак­цент на соз­да­нии “чувс­тва од­ной семьи”. HP ве­рит в “уп­равле­ние с по­мощью цир­ку­лиро­вания и об­ще­ния”. Обе ком­па­нии соз­да­ют ком­фор­тную сре­ду для сво­их сот­рудни­ков, сти­мули­руя их ра­ботать бо­лее ре­зуль­та­тив­но. Та­кой под­ход мо­жет по­рой вес­ти к кор­по­ратив­ной по­казу­хе в ви­де пыш­ных праз­днеств и це­ремо­ний наг­ражде­ния по­беди­телей, но это так­же по­ложи­тель­но вли­яет на сот­рудни­ков, по­вышая их мо­тива­цию и удов­летво­рен­ность ра­ботой.

Пя­тый прин­цип: ори­ен­та­ция на цен­ности

Об­разцо­вые ком­па­нии ру­ководс­тву­ют­ся в сво­их дей­стви­ях оп­ре­делен­ны­ми цен­ностя­ми. Они чет­ко осоз­на­ют, ка­кие убеж­де­ния ле­жат в ос­но­ве их де­ятель­нос­ти, и серь­ез­но от­но­сят­ся к про­цес­су фор­ми­рова­ния сис­те­мы цен­ностей, ко­торые дол­жны раз­де­лять все сот­рудни­ки. Все­воз­можные ис­то­рии, ле­ген­ды и пре­дания, под­держи­ва­ющие сис­те­му цен­ностей, ста­новят­ся частью ор­га­низа­ци­он­ной куль­ту­ры, при этом их иде­оло­гичес­кое на­пол­не­ние на­мерен­но ог­ра­ничи­ва­ет­ся нес­коль­ки­ми ба­зовы­ми прин­ци­пами.

Шес­той прин­цип: вер­ность приз­ва­нию

Ком­па­нии-ли­деры пом­нят о том, с че­го все на­чина­лось – то есть сос­ре­дота­чива­ют­ся на од­ном ос­новном ви­де де­ятель­нос­ти, в ко­тором дос­тигли пре­вос­ходс­тва. В ка­чес­тве при­мера мож­но при­вес­ти 3М, сос­ре­дота­чива­ющую свои уси­лия на про­дук­тах, в ко­торых ис­поль­зу­ют­ся ее собс­твен­ные тех­но­логии в об­ласти пок­ры­тий и со­еди­нений ма­тери­алов, а так­же на соз­да­нии до­чер­них ком­па­ний в родс­твен­ных от­раслях. Те же фир­мы, ко­торые пы­та­ют­ся ох­ва­тить как мож­но бо­лее ши­рокий спектр раз­личных об­ластей, как пра­вило, ока­зыва­ют­ся ме­нее ус­пешны­ми. Ис­сле­дова­ния, в час­тнос­ти, Ри­чар­да Ру­мель­та из Гар­вард­ской шко­лы биз­не­са, под­твержда­ют, что ор­га­низа­ции, ко­торые ос­та­ют­ся вер­ны­ми сво­ей спе­ци­али­зации, до­бива­ют­ся луч­ших ре­зуль­та­тов.

Седь­мой прин­цип: прос­тая струк­ту­ра, нем­но­гочис­ленный ру­ково­дящий сос­тав Сле­дуя седь­мо­му прин­ци­пу, ком­па­нии ста­ра­ют­ся мак­си­маль­но уп­ростить свои пра­вила и про­цеду­ры и сок­ра­тить до ми­ниму­ма ко­личес­тво уров­ней уп­равле­ния ком­па­ни­ей. Та­кая прос­тая струк­ту­ра де­ла­ет их бо­лее гиб­ки­ми и на­деля­ет спо­соб­ностью опе­ратив­но ре­аги­ровать на стре­митель­но ме­ня­ющи­еся внеш­ние ус­ло­вия.

Вось­мой прин­цип: дис­ципли­на в со­чета­нии со сво­бодой

И, на­конец, ве­дущие ком­па­нии ис­кусно под­держи­ва­ют ба­ланс меж­ду цен­тра­лизо­ван­ным уп­равле­ни­ем и ин­ди­виду­аль­ной сво­бодой. Они име­ют жес­ткие ме­ханиз­мы кон­тро­ля, но ос­та­ют­ся от­кры­тыми для пе­ремен и твор­чес­тва. Осо­бен­ностью это­го прин­ци­па яв­ля­ет­ся сле­дова­ние об­ще­му нап­равле­нию раз­ви­тия ком­па­нии в со­чета­нии с не­зави­симостью.

Об ав­то­рах

Том Пи­терс – ав­тор все­мир­но из­вес­тных бес­тсел­ле­ров в сфе­ре биз­не­са, та­ких как “Пред­ставь­те се­бе!”, “Че­ловек-бренд” и “Се­минар То­ма Пи­тер­са”. Он яв­ля­ет­ся ос­но­вате­лем и ру­ково­дите­лем Tom Peters Group и приз­нан са­мым до­рогим кон­суль­тан­том в ми­ре. Ро­берт У­отер­ман – ди­рек­тор круп­ной кон­салтин­го­вой ком­па­нии и ав­тор нес­коль­ких книг, в том чис­ле “Что Аме­рика де­ла­ет пра­виль­но” и “Фак­тор об­новле­ния”.

Ци­таты

  • “За­меть­те – мы не име­ем ни­чего про­тив фи­нан­со­вых по­каза­телей. Без них да­леко не у­едешь. Но они от­нюдь не от­ра­жа­ют це­лос­тную кар­ти­ну”.
  • “Нав­ряд ли ком­па­ния смо­жет до­бить­ся зна­читель­но­го ус­пе­ха, не имея сис­те­мы цен­ностей, дос­той­ных ува­жения и по­нят­ных всем”.
  • “Каж­до­му из нас ка­жет­ся, что он луч­ший. Мы не мо­жем от­но­сить­ся к се­бе объ­ек­тивно. И этот факт име­ет ог­ромное зна­чение для уп­равле­ния пер­со­налом. Тем не ме­нее боль­шинс­тво ор­га­низа­ций, как вы­яс­ня­ет­ся, ви­дит сво­их сот­рудни­ков в не­гатив­ном све­те”.
  • “Са­мый уд­ру­ча­ющий факт в судь­бе круп­ных кор­по­раций зак­лю­ча­ет­ся в ут­ра­те важ­но­го ка­чес­тва, ко­торое, собс­твен­но, и поз­во­лило им вый­ти на ли­диру­ющие по­зиции – спо­соб­ности соз­да­вать ин­но­вации”.
  • “Не­боль­шая ра­бочая груп­па – на­ибо­лее час­то встре­ча­ющий­ся при­ем «дроб­ле­ния». Та­кие ма­лые груп­пы, в сущ­ности, ста­новят­ся для ус­пешных ком­па­ний ос­новны­ми стро­итель­ны­ми бло­ками, из ко­торых соз­да­ет­ся ор­га­низа­ция”.
  • “Ник­то не го­ворит, что ком­па­нии не дол­жны пла­ниро­вать – это сом­не­нию не под­ле­жит. Од­на­ко пла­ниро­вание слиш­ком час­то ста­новит­ся са­моцелью”.
  • “Нес­мотря на весь шум вок­руг ори­ен­та­ции на пот­ре­бите­лей, кли­ен­та по-преж­не­му ли­бо прос­то иг­но­риру­ют, ли­бо вос­при­нима­ют как до­сад­ную неп­ри­ят­ность”.
  • “Рост, к со­жале­нию, вле­чет за со­бой ус­ложне­ние про­цес­сов. И боль­шинс­тво круп­ных ком­па­ний ре­аги­ру­ют на это ус­ложне­ние со­от­ветс­тву­ющим об­ра­зом – соз­да­вая слож­ные сис­те­мы и струк­ту­ры”.
  • “Речь идет не об обе­щании нян­чить­ся с пер­со­налом, а об осоз­нанном ува­жении к че­лове­ку и же­лании его обу­чать, предъ­яв­лять к не­му обос­но­ван­ные и чет­кие тре­бова­ния и пре­дос­тавлять ему сво­боду са­мому ре­шать, как луч­ше вы­пол­нять свои обя­зан­ности”.