Чего вам никто не расскажет о том, как стать генеральным директором или как его направлять

Лидерство — это сложно, а переход на пост генерального директора — еще сложнее. Даже великие генеральные директора спотыкаются, если их не поддерживает совет директоров во время психологически сложного перехода.

Ключевые выводы

• Советы директоров, которые превращаются из пассивных наблюдателей за финансовыми показателями в активных партнеров по руководству, повышают ясность и эффективность в неспокойные времена.
• Подчеркивание смысла и цели в лидерстве способствует долгосрочному влиянию и устойчивости внутри организаций.

Я понимаю, что предоставляемые мной данные будут использованы для предоставления мне вышеописанных продуктов и/или услуг, а также связанных с ними сообщений.

Для получения более подробной информации ознакомьтесь с нашей политикой конфиденциальности .

Мнения, высказанные авторами журнала «Предприниматель», являются их собственными.

Переход генерального директора — это важное психологическое событие — сдвиг идентичности , который перестраивает их самоощущение и часто даже их чувство смысла в жизни и работе. Но хотя большая часть внимания падает на генерального директора, есть еще один персонаж, который определяет большую часть результата: совет директоров.

То, что происходит в первые месяцы между новым генеральным директором и советом директоров, кардинально влияет на долгосрочный результат. Совет директоров, который просто оценивает генерального директора, посеет семена неудачи на ранней стадии. Напротив, совет директоров, который берет на себя роль партнера и тренера, может помочь трансформировать психологическую нестабильность генерального директора в ясность и, как следствие, в эффективность лидерства.

Другими словами, переходы CEO не бывают успешными из-за одного великого лидера. Они успешны, когда группа людей наверху представляет собой эффективную команду. И ни одна часть команды не оказывает большего влияния на формирование перехода CEO, чем совет директоров.

Шаг в неизвестность

Исследования показывают, что более половины вновь назначенных генеральных директоров терпят неудачу в течение 18 месяцев. Многие указывают на несоответствие культуры, неясные ожидания или несогласованные видения между генеральным директором и советом директоров. Однако есть и более глубокая психологическая правда: переходы дестабилизируют идентичности и ролевые отношения — не только для генерального директора, но и для всех участников.

Психолог Уильям Бриджес описал переходы как состоящие из трех частей: окончание старой идентичности, «нейтральная зона» неопределенности и возникновение нового начала. То же самое верно и в организациях. Когда меняется генеральный директор, компания попадает в неопределенное пространство, полное проблем и тревог. История предыдущего режима завершилась, но новый еще не сформировался.

Теперь пришло время сформировать эту историю – путешествие героя. И правление – не наблюдатель; оно – соавтор следующей главы. Его роль не просто функциональная – она психологическая.

Кризис идентичности генерального директора

В тот момент, когда новый генеральный директор вступает в должность, он переживает явление, которое психологи называют «нарушением идентичности». Его предыдущая роль окончена. Но «я генерального директора» еще не полностью сформировано. Синдром самозванца резко обостряется у высокоэффективных сотрудников, привыкших к мастерству.

В то же время их внутренний компас начинает вращаться. Это подавляющая ситуация — быть на самом верху организации. Они спрашивают себя: что мне следует сделать приоритетным? Насколько смелым мне следует быть? Что этот совет директоров поддержит или накажет? Оправдаю ли я ожидания и буду ли так же хорош, как предыдущий генеральный директор?

Здесь совет становится больше, чем органом управления. Он становится зеркалом истории компании. Совет отражает неявные убеждения компании о том, каким и кем должен быть генеральный директор. Если это отражение искажено, если ожидания неясны или противоречивы, это вводит генерального директора в более глубокую дезориентацию, а не в ясность.

И наоборот, если совет выровнен и прозрачен, он становится стабилизатором во время перехода — основой психологической стабильности. Он может помочь генеральному директору прояснить не только, что делать, но и кем быть .

Почему согласованность эмоциональна, а не только стратегична

Мы слышим о необходимости согласования совета директоров и генерального директора по стратегии, показателям производительности или целям. Это то, о чем говорят люди в бизнесе. Но настоящее согласование, как и во всех человеческих отношениях, эмоциональное.

Это включает в себя:

• Общее понимание идентичности: Каким лидером мы хотим видеть генерального директора? Агентом перемен, как Стив Джобс? Хранителем традиций, как Кей Уитмор из Kodak? Жестким энтузиастом или поддерживающим лидером с эмпатией? Без консенсуса относительно ролевых ожиданий генеральный директор получает противоречивую обратную связь, что усиливает и без того тревожную ситуацию.
• Психологическая безопасность: предоставляет ли совет директоров генеральному директору пространство для проявления уязвимости и продуктивного конфликта, а также для получения реальной обратной связи? Может ли генеральный директор задавать наивные вопросы, признавать сомнения или проверять смелые идеи, не боясь осуждения? Советы директоров, которые предлагают такую ​​психологическую среду, дают генеральному директору возможность учиться и расти, а не заставляют его притворяться, что у него все под контролем, когда это не так.
• Уважение к личному «почему»: Великие советы директоров спрашивают своих генеральных директоров, что движет ими глубоко внутри. Какую большую проблему они пытаются решить? Какое наследие они хотят оставить? Когда совет директоров связывает свои организационные цели с основной целью генерального директора , преданность генерального директора резко возрастает, и при поддержке совета директоров они используют эту энергию для ускорения компании.

Правление как культурный переводчик

У каждой компании есть невидимая операционная система: ее культура. Для нового генерального директора вхождение в эту систему может ощущаться как приземление в чужой стране. Это культурный шок . Существуют негласные правила, табу, ритуалы и метафоры. Существует целая система убеждений о том, что правильно, а что нет. Если никто не объясняет эти скрытые правила генеральному директору, и он был нанят со стороны, это становится драматическим камнем преткновения в переходе лидера.

Советы директоров имеют уникальную точку зрения и обязаны передавать эту очень важную информацию. При успешном переходе совет директоров выступает в качестве культурного интерпретатора генерального директора. Не для того, чтобы ограничивать их, а чтобы ориентировать. «Вот что здесь имеет значение». «Вот как люди думают». «Вот что завоюет доверие, а что его потеряет».

Это руководство позволяет генеральному директору избегать минных полей и в то же время прокладывать собственный курс.

Балансирующее действие правления

Молчание никогда не бывает нейтральным. Когда совет директоров не участвует в начале смены генерального директора, вакуум заполняется недоверием. Генеральный директор задается вопросом: на правильном ли я пути? Нравится ли им то, что я делаю? Стоит ли мне двигаться быстрее? Медленнее?

Это молчание вызвано не злобой, а неопределенностью. Совет директоров может предположить, что он должен «дать генеральному директору пространство». Но в первые дни именно тогда генеральному директору нужно больше всего вовлеченности, если только это здоровая вовлеченность.

И наоборот, когда советы директоров перегибают палку, например, микроменеджмент генерального директора или противоречат сами себе, они подрывают доверие и снижают психологическую безопасность. Генеральный директор становится реактивным, пересматривает решения или даже ищет одобрения совета директоров по простым решениям. Творчество отключается. Риск и предпринимательство исчезают. Начинается нисходящая спираль, потому что команда не работает эффективно вместе.

Лучший подход — структурированная прозрачность . Советы директоров и генеральные директора должны совместно выработать соглашение в первый месяц: вот как выглядит успех. Вот как мы будем говорить. Вот как мы будем не соглашаться. Вот насколько мы будем вовлечены и где мы будем вмешиваться, чтобы принимать решения, а не предоставлять генеральному директору пространство.

Сеанс выравнивания — это ритуал, который стоит провести

Одним из самых эффективных инструментов при переходе на должность генерального директора является сессия согласования совета директоров и генерального директора. Как тренер, я провожу ее со всеми клиентами, которым требуется переход на должность генерального директора. Это не просто проверка или приятная встреча. Это организованное, конфиденциальное глубокое погружение, в ходе которого генеральный директор и совет директоров изучают стратегию, культуру, приоритеты, стиль управления и операционную ритмику компании.

Такие сессии позволяют сделать три важные вещи:

1. Выявление скрытых предположений. Директора могут понять, что они на самом деле не согласны с мандатом генерального директора или с тем, что компании нужно дальше. Лучше обнаружить это как можно раньше.
2. Нормализация эмоций. Эти сеансы часто допускают честность: «Вот что меня волнует, вот что меня беспокоит». Это очеловечивает отношения.
3. Создание общего повествования. Когда совет директоров и генеральный директор создают историю о том, куда движется компания и какой лидер ей нужен, они совместно создают смысл . И этот смысл подпитывает согласованность.

Переходы психологические

Люди склонны думать о смене генерального директора как о деловом событии. Но в основе своей они глубоко психологические (как и все остальное). Новый генеральный директор берется за работу всей своей жизни, и это большая работа, которая сопряжена с нереальным количеством стресса.

Наука об идентичности, смысле и психологической безопасности предлагает мощные инструменты для успешного осуществления этих переходов . Советы директоров, которые принимают на себя роль тренера и партнера, а не просто наблюдателей за эффективностью, помогают генеральным директорам справляться с трудными временами и становиться более целостными, более осознанными и более эффективными.

Самый важный вопрос, который может задать совет директоров во время перехода, — это не «Достигаем ли мы наших финансовых целей?», а «Помогаем ли мы этому лидеру стать тем, кем он должен быть?»

Когда это происходит, согласованность больше не является поверхностным результатом для выполнения дел на работе или достижения финансовых целей. Это сильная эмоциональная связь, обернутая в общий смысл, который заряжает страсть и фокусирует ее на видении компании. И это значимое стремление каскадом передается всем остальным.

Больше статей у нас на канале: https://t.me/truebusiness