April 24, 2021

Во всем виноват лидер: почему хорошие руководители терпят неудачи

Морела Эрнандес, Жасмин Хаттаб, Шарлотта Хупс

Потеря руководителя может обернуться для компании огромными затратами. Исследователи из Дарденской и Роттердамской бизнес-школ объясняют, почему успешный лидер может столкнуться с неудачами, и предлагают решения, для того чтобы избежать такой ситуации.

Всегда тяжело понять, почему лидер, достигший успеха, внезапно не оправдывает возложенных на него надежд. Такой на первый взгляд непредсказуемый провал называется «срывом лидера». Подобная ситуация может помешать организации как оценить результаты работы, так и решить проблему.

Еще до пандемии непредвиденные провалы лидеров были широко распространенным явлением в организациях. По оценкам экспертов, 50% руководителей терпели неудачи. Это значит, что половина тех, кто добивался успеха, в итоге оказывались уволены. Между тем ошибки лидеров давно представляют серьезные финансовые риски для организаций, учитывая затраты на набор, адаптацию и обучение новых руководителей. В некоторых случаях эта сумма может в три раза превышать зарплату руководителя. Неудачи руководства могут также негативно влиять на продуктивность других сотрудников и на моральный облик компании. Такая ситуация наиболее вероятна, если поначалу лидер добивался успехов и от него ожидали поддержания высокого качества работы.

Несмотря на значительные убытки организаций, в которых руководитель терпит неудачу, о причинах этого явления на удивление мало известно. Усугубляет ситуацию то, что известная информация основана на ограниченных доказательствах, которые часто связывают с личностью и работой лидера. А эти факторы едва ли объясняют все случаи неожиданных провалов руководства. Растущее число уволенных во время пандемии управленцев, большинство из которых — женщины, говорит о том, что для выявления причин провалов важно также понимать контекст.

Исследователи из Дарденской и Роттердамской бизнес-школ взглянули на неудачи руководителей шире и выявили возможные причины отклонения лидера от успешного курса, а главное — предложили варианты предотвращения таких ситуаций.

Проблема зацикленности на личности лидера

Подавляющее большинство последних исследований выявили, что недавно уволенные или находящиеся в группе риска лидеры обладали личностными недостатками или же их поведение было несовместимо с занимаемой должностью. Одна из работ выделяет нежелательные или ведущие к неудачам черты. Среди них — склонность к спорам и агрессии, высокомерие, эгоцентризм и непостоянство. Другие характеристики, связанные с неудачами на руководящих позициях, включают в себя отсутствие самоанализа и доверия, а также повышенную конфликтность и отчужденность.

Существует много примеров провалов руководителей, нарциссизм которых стал причиной неэтичного и эгоистичного поведения (как в компании Enron, обанкротившейся в 2001 году) или токсичных условий работы (как в Uber). И хотя в некоторых случаях личность лидера действительно может быть определяющим фактором «срыва», существует множество других потенциальных причин. Люди часто бывают подвержены форме когнитивной предвзятости, известной как фундаментальная ошибка атрибуции — склонность объяснять действия других людей их индивидуальными чертами, а собственные — внешними обстоятельствами.

В связи с этим вывод о единоличной ответственности лидера за свои провалы может быть преждевременным. Когда неудачи лидера списывают только на его личностные качества, тут есть проблема — такой подход полностью игнорирует информацию о том, как обстановка в организации влияет на то, как и почему делают лидеры.

Пандемия позволила выделить показательные примеры провалов лидеров из-за внешних обстоятельств. К примеру, идея совмещения заботы о детях (в условиях карантина) с полноценной работой из дома быстро показала свою несостоятельность. Это обстоятельство было особенно сложным для женщин-руководителей. Независимо от образования или дохода они должны были выполнять основную часть домашних обязанностей и ухода за детьми. В результате к концу 2020 года «почти 3 млн американских женщин потеряли или оставили работу». Они отказались от лидерских позиций именно из-за внешних обстоятельств, а не из-за каких-то личностных черт или недостатка усилий.

Проблема внимания к производительности

При оценке эффективности может возникнуть иллюзия объективности. Есть мнение, что если организации используют четкие и поддающиеся количественной оценке показатели, то они могут избежать когнитивных ловушек.

Например, можно предположить, что если ранее успешный лидер будет показывать по-прежнему хорошие результаты даже в жестких условиях пандемии, то отношение к нему останется благосклонным. Впрочем, когда речь заходит о провалах, исследования показывают: стабильного результата мало. И лидера могут посчитать «неуспевающим», если он не улучшает свои показатели.

Трудившиеся над этой темой ученые заметили, что требования к производительности, меняющиеся по мере карьерного роста руководителя, также могут способствовать субъективной оценке результатов работы. Чем выше занимаемая должность, тем больше требуют от руководителя. При этом, несмотря на возросшие требования, ожидания организаций не меняются: там по-прежнему ждут, что лидер будет постоянно улучшать свои результаты. Никто не принимает во внимание следующие факторы: человеку нужно сработаться с новой командой, взять на себя новые обязанности и приобрести новые навыки.

Другими словами, для множества руководителей их способность продуктивно работать в полную силу затухает естественным путем, из-за того что они тратят время на обучение и адаптацию к новым ролям. Тем не менее компании все еще воспринимают «снижение производительности» негативно, даже если недавно повышенные руководители хорошо справляются со своими новыми обязанностями.

Возвращаясь к примеру, связанному с увольнением женщин-руководителей в пандемию, рассмотрим, как организации реагируют на изменения в требованиях к работе. В области здравоохранения, например, возросшее количество и срочность работы потребовали увеличения количества рабочих часов. Но помимо временных мер в виде гибкого графика и неоплачиваемых отпусков ожидания от производительности (связаны с количеством и продолжительностью смен) остаются прежними. При этом никто не обратил внимания на фактически военные условия работы. С учетом того что в начале 2021 года число смертей в США превысило 500 тыс., ожидалось, что медицинские работники будут оказывать самую качественную помощь даже в условиях, когда возросшая рабочая нагрузка привела к значительным психологическим перегрузкам. В результате многие лидеры, в том числе женщины, покинули свою работу в сфере здравоохранения и других областях, которые не смогли адаптировать принципы оценки руководителей.

Как спасти руководителя

Попытка отсеять руководителей по их личностным чертам как в кризис, так и в обычное время не является успешной стратегией. Фактически современные методы отбора руководителей основываются на поощрении уверенности в себе, которая может превратиться в высокомерие и наглость, а позже — в импульсивность. Стоит обратить внимание, что концентрация исключительно на результатах без учета радикальных изменений в требованиях лидеров к условиям работы также является проигрышной стратегией.

Авторы исследования советуют сосредоточиться на четырех областях, которые помогут обнаружить проблему на ранних стадиях и усовершенствовать системы поддержки работников. А это, в свою очередь, может предотвратить грядущие «срывы». Каждая из областей представляет собой ряд требований, предъявляемых к руководителям.

Должностные требования. Парадоксально, но чем дальше сотрудник продвигается вверх по траектории руководителя, тем меньше шансов, что он получит соответствующие должности обучение и развитие. Есть и еще одна сложность. Если на этапе найма организации часто проверяют будущих сотрудников на соответствие должности, то в дальнейшем, в случае с опытными успешными лидерами, этого обычно не делают. Как правило, компании не проверяют, соответствует ли показывающий достойные результаты руководитель своей роли в изменившихся или новых условиях.

Чтобы противостоять этим вызовам, организации должны быть одинаково требовательны к обучению и развитию как лидеров, так и сотрудников начального или среднего звена. Помимо традиционной оценки эффективности работы лидеров компаниям стоит регулярно анализировать внешние условия, влияющие на деятельность руководителя. Это поможет организациям точнее предвидеть факторы, ведущие к будущему срыву.

Требования к команде. Когда следом за назначением лидера возникают изменения внутри команды, могут появиться проблемы с установлением или подтверждением ролей сотрудников. Например, конфликты, вызванные личностными различиями или отличающимися стилями работы, могут привести к снижению производительности команды. Это будет считаться ошибкой руководителя.

Более того, даже успехи эффективных управленцев на новой должности могут остаться незамеченными, если их сослуживцы также преуспевают. В таких случаях нормой становится высокая производительность, которая иногда даже рассматривается как средняя.

Чтобы поддержать руководителей, пока они привыкают к новой команде, и соответствовать их ожиданиям от работы, организациям следует наладить обратную связь между сотрудниками. Кроме того, следует поддерживать лидеров в организации стратегических совещаний и тимбилдингов для улучшения межуровневой коммуникации и сотрудничества.

Организационные требования. Когда происходят значительные организационные, стратегические или кадровые изменения, руководителям часто поручают обеспечить плавный переход для подчиненных. Очевидно, что сотрудникам нужны время и ресурсы для приспособления к множеству возможных в таких обстоятельствах изменений. Верно и то, что руководители также нуждаются в условиях для адаптации, однако эту потребность часто игнорируют.

Для начала компаниям следует убедиться, что руководители участвуют в изменениях, которые повлияют на их собственную работу и работу подчиненных. Организации могут проводить исследования климата в коллективе и вовлеченности сотрудников в периоды изменения требований к производительности и приоритетов для выявления проблемных зон. Лидеры также нуждаются в соразмерной поддержке, времени и ресурсах, чтобы изменить свое поведение нужным образом.

Внешние вызовы. Чтобы справиться с внешними проблемами, не касающимися команды или организации, руководителям нужна поддержка на рабочем месте. К внешним обстоятельствам могут относиться забота о стареющем родителе или поддержка членов семьи, потерявших работу. У рядовых сотрудников чаще обнаруживаются слабые места, требующие введения корректив и гибкого рабочего дня или перераспределения обязанностей. Лидеры часто не имеют возможности получать такие поблажки, поэтому надеются справиться со всеми вызовами, не нарушая рабочий распорядок.

Компаниям стоит так же активно поддерживать руководителей, как и рядовых сотрудников. Гибкий график работы может помочь руководителям справиться с изменениями в личной жизни, ведь они неизбежны и часто требуют времени. Другие способы поддержки — создание «скамьи запасных» руководителей, которые могут временно исполнять обязанности коллег, дружественные встречи для поддержки психического здоровья и вынужденный отпуск — могут помочь восстановить энергию руководителя, обеспечивая гибкость структуры и замену на время его отсутствия. Важно отметить, что организации должны увеличить доступность такой поддержки, чтобы руководители не подвергались несправедливому порицанию, когда обстоятельства требуют обращения за помощью.