AGILE В НЕДВИЖИМОСТИ: За 3 месяца увеличили продажи с 3 до 6 млн руб/мес без отката назад
К концу 2023 года отдел продаж скатился к показателю в 3 млн рублей в месяц. Вместо роста было нежелание команды брать на себя ответственность за результат и работа вполсилы. Несмотря на то, что это отличные профессионалы своего дела.
Благодаря внедрению Agile-подхода в управлении продажами и командой за 3 месяца выручка удвоилась.
Дмитрий — руководитель отдела продаж в московском офисе международного агентства недвижимости. Только в этом подразделении работает 27 команд.
За 5 лет работы Дмитрий вывел свою команду в лидеры офиса.
Признан одним из лучших руководителей по региону, и регулярно вместе с командой побеждает в ежемесячных и годовых конкурсах. Он умеет собирать талантливых сотрудников и выращивать новичков до топовых менеджеров.
В его команде 7 опытных специалистов со средним стажем в компании более 2,5 лет.
Однако, коллектив столкнулась с кризисом: 2 менеджера ушли, а продажи сильно просели. Для удержания текущего результата приходилось постоянно контролировать людей, иначе начинался дальнейший спад.
Для исправления ситуации Дмитрий решил пригласить коуча.
За 3 месяца работы (октябрь, ноябрь, декабрь 2023 года) ежемесячные продажи удвоились: с 3 до 6 млн рублей. В январе команда Дмитрия вновь абсолютный лидер офиса по «личной эффективности сотрудника» — каждый из его менеджеров принес максимальное количество денег компании.
Точка А. Перед началом работы
Провели исследование ситуации. Выявили следующие моменты:
- не выполнялись планы продаж. Ежемесячное выполнение плана по задаткам и выручке было менее 80%
- при высокой экспертности команда не отрабатывала свой потенциал на 100%. Про мотивацию перевыполнять план — речи вообще не было
- уволились 2 топовых сотрудника (команда на протяжении 5 месяцев занимала лидирующие позиции по объему выручки. Поэтому плохой результат создавал дополнительное напряжение как для руководителя, так и для всей команды)
- менеджеры не брали ответственность за показатели, задачи выполняли частично
- периодически саботировали задачи, поставленные руководителем
- ждали готовых решений
- игнорировали командные встречи
- руководитель постоянно контролировал команду, работал по 10 часов в день, иногда в выходные. Времени на семью оставалось мало, а если и проводил время с семьей, то часто не мог отключиться от мыслей о работе
- команда состоит из талантливых менеджеров с прекрасными навыками продаж. Однако их нужно было постоянно контролировать, направлять
- из-за нестабильной ситуации на рынке, постоянных скачков ставки ЦБ, команде нужно было менять стратегию продаж и быстро перестраиваться на новые продукты
Что терял руководитель?
- лидерство в офисе, что лишало его премий и бонусов
- мотивацию команды. В результате ушли лидеры, которые своим примером вели за собой
- командный дух, каждый был сам за себя
- пропал входящий трафик, работа велась чаще только с теплой базой
Что имел?
- выгорание в операционке
- постоянную тревожность и включенность в процессы. Дмитрий с утра до вечера разрывался между задачами. Когда переключался на другие проекты, показатели сильно ухудшались
Дмитрий планировал расширять отдел и выстраивать работу с другими командами. Но понимал, что при отсутствии системного подхода и без выстроенной командной работы проблемы вырастут вместе с количеством новых сотрудников.
На работу с Agile-коучем у Дмитрия стояли следующие задачи:
- Ежемесячно выполнять и перевыполнять планы продаж
- Повысить качество продаж и работы с клиентом
- Снизить контроль команды — передать часть ответственности
- Повысить инициативность и мотивацию в команде. Научить сотрудников думать и принимать решения, а также взять на себя ответственность за эти решения
- Сократить объем операционных задач и спокойно делегировать команде процессы, не боясь, что плановые показатели не будут выполнены
- Перенаправить фокус своего внимания на работу с другими командами в отделе продаж
Точка Б. Результат за 3 месяца работы
- Внедрено более 20 улучшений в бизнес-процессах
- Выросли показатели по задаткам до 115%
- Появилась прозрачность в процессах
- Улучшилась коммуникация между руководителем и командой
- У Дмитрия появилось спокойствие и уверенность в достижении ежемесячного плана
- Появилось время на работу по выстраиванию процессов с другими командами
- Дмитрий убедился, что команда отрабатывает больше чем на 100%, качество работы не страдает, а клиенту оказывается сервис на высоком уровне
- Команда сама предлагает идеи по достижению ежемесячных целей. Менеджеры поддерживают друг друга, делятся опытом. Также более тщательно подходят к процессу продаж, больше фокусируются на потребностях клиента и подборе ценных для клиента вариантов
- Фокус менеджеров сместился с личных KPI на командные цели. Даже после выполнения индивидуальных показателей помогали друг другу для достижения командных результатов
- Команда вышла к клиентам с новыми выгодными предложениями
- Повысился уровень вовлеченности и счастья сотрудников
Если считать по году, то при сохранении достигнутой планки команда принесет компании дополнительно 36 млн. руб.
У Дмитрия в подчинении 3 руководителя групп со своими командами. Внедрив технологию Agile-подхода у себя, он планирует повторить это в остальных коллективах. При этом он уверен, что личная команда выполнит все плановые показатели и без его постоянного участия.
Детально по шагам. Что было сделано:
Шаг 1. Провели индивидуальные встречи
- Пообщались с каждым сотрудником
- Наладили доверие
- Выявили, что команда находится в зоне комфорта; нет мотивации добиваться амбициозных целей; нет лидеров, на которых хотелось бы равняться; не хватает правил и четких инструкций для работы по некоторым процессам
- Проанализировали финансовые показатели
- Сделали диагностику процессов и команды с помощью инструмента Спиральная динамика
- Провели тестирование команды «Насколько ваша команда Agile»
- Разобрали стиль управления руководителя, стиль коммуникации с участниками команды
Подготовили стратегию совместной работы
- Определили цель, яркое видение, куда мы идем и точное согласование сегодняшней стратегии с этим видением
- провели оценку текущих ресурсов: процессы в команде, доверие и взаимоотношения в коллективе
Шаг 2. Познакомили команду с новым подходом и ценностями Agile
Рассказали о планах развития и внедрения системы SWAY (Agile в продажах), погрузили в ценности, принципы и инструменты.
Люди загорелись идеей «нового», возможностью достичь большего результата и увеличить личный доход.
Шаг 3. Вместе с руководителем и командой провели стратегическую сессию
Провели планирование и заполнили SWAY-Канвас, что помогло структурировать всю работу.
Встреча проходила в 2 этапа. Сначала прописали с командой цели и расставили приоритеты, а затем план действий и декомпозировали задачи на месяц и неделю:
Планирование помогло команде сфокусировать внимание на конкретных клиентах и продуктах, не распыляться на "лишние" неэффективные задачи
Команда уже не ждала указаний, а самостоятельно искала решения. У менеджеров появилось понимание — куда идем и как прийти к результату быстрее.
Шаг 4. Перестроили командные встречи, изменили их формат и ввели новое расписание
- Встречи по планированию раз в неделю
- Ежедневные 15-минутки для отслеживания прогресса по задачам
- Ретроспектива по итогу недели, на которой проводим анализ и корректировку действий
Сначала менеджеры переживали, что появится больше контроля со стороны руководителя, а мероприятия будут занимать много времени.
Но через пару недель оценили качество встреч, их ценность для команды и общего результата. По итогам каждой встречи они предлагали от 3-5 улучшений в процессы, генерировали новые гипотезы в работе с клиентами, продуктами и улучшения процесса продаж. Уровень мотивации каждого сотрудника имел высокую оценку. Работать стали на максимуме.
Шаг 5. Постоянно работали с командой на предмет повышения мотивации и смены мышления на Agile
Когда знаешь, о чем мечтают сотрудники и что для них важно в жизни, можно легко выстроить систему мотивации для каждого.
Провели опрос, выявили топ мотивирующих и топ демотивирующих факторов.
У Дмитрия появилось понимание того, чем живут его люди. Это позволило команде раскрыться еще больше и сплотиться.
Шаг 6. В работе с командой глубинно оценили на каком этапе развития она находится
Выяснили, что на этапе «нормализации»:
Цели и задачи понятны, есть уверенность в своих силах, период конфликтов пройден, но не хватает энергии азарта.
Вместе с руководителем было принято решение больше поощрять старания команды и каждого участника, сместить фокус с личных KPI на командную цель, давать команде больше возможности для обучения и обратной связи, поощрять инициативу и чаще хвалить, учитывать индивидуальные интересы и стремления
Провели работу и с самим руководителем
Т.к. в компании принят директивный стиль менеджмента, Дмитрию было непросто перестроиться. Многолетнее управление командой из позиции сверху при помощи "кнута и пряника" уже закостенело.
Проводили индивидуальные встречи с каждую неделю. Разбирали сложные ситуации и как в них действовать по-новому. Расписали новые стратегии поведения с командой, зоны ответственности и влияния.
Благодаря этому у команды появилось больше свободы, возможность предлагать идеи, искать решения, в перспективе более охотно брать ответственность за результат и инициативу.
ИТОГИ
- За 3 месяца работы внедрили более 20 улучшений в бизнес-процессы
- Каждый участник в коллективе регулярно сверяется с целью, корректирует шаги и предлагает более эффективные решения для достижения результата
- Провели дополнительные активности для поддержания высокой мотивации сотрудников, в том числе съездили на брокер-туры
- Команда вышла на 6 млн рублей в месяц меньшим составом
Дмитрий со своими менеджерами показали отличный результат по итогам января 2024 года, когда работали уже самостоятельно без участия коуча.
В новогодние праздники рынок недвижимости стоит, некоторые банки прекратили выдачу ипотеки.
Выполнение январского плана по московскому офису в среднем составило 42%. Команда Дмитрия выполнила его на 92%! Это с учетом того, что одна сделка не успела зафиксироваться и ушла на февраль.
Все инструменты, которые были внедрены коучем, не имели бы эффекта без самого главного — работы с мышлением руководителя и команды.
Чтобы люди начали брать инициативу, предлагать идеи, действовать без дополнительных напоминаний, руководителю важно изменить подход в управлении.
А фокус команды важно переключить с цифр, личных KPI на работу с клиентом, чтобы менеджеры уловили необходимость донесения выгод покупателя, и создания лучших для него предложений. Команда должна уверенно говорить о продукте и понимать — за что действительно платит клиент, и за что он готов платить еще больше.
Agile — это в первую очередь философия, культура ведения бизнеса, а не инструменты. И основана она на создании ценности для клиента, ежедневного движения к цели и реализации самых важных задач на текущий момент. больше про Agile в продажах в моем ТГ-канале
Мы сфокусировали мышление менеджеров на целях и проблемах потребителя, а не только выручке и KPI.
Рост объема продаж стал следствием качественной работы с клиентом, слаженной работы команды и непрерывного совершенствования благодаря обратной связи.
Трудности, конечно, тоже были.
Страх Дмитрия отпустить контроль часто не давал команде действовать и ошибаться, время подумать. Он по привычке предлагал готовые решения. Это не способствовало тому, что менеджеры начнут действовать самостоятельно, без указки руководителя и брать ответственность за качественное выполнение задач результат в оговорённый срок.
P.S. Инструменты, которые работали у кого-то — не факт, что сработают у других. Если просто скопировать чужую стратегию, гарантий успеха нет. Всегда нужно смотреть на конкретный бизнес, команду и использовать комплексный подход.
Agile в бизнесе работает независимо от ниши и размера команды
Для кратного роста вашего бизнеса обращайтесь ко мне @nazarovata. Вы построите эффективную самоуправляемую команду, прокачаете лидерство в ваших сотрудниках, а главное, довольных клиентов и рост прибыли. Со мной вы перейдете на гибкое управление и избежите многих ошибок на старте трансформации, внедрив Agile в продажи и бизнес.
ТГ: @nazarovata