December 1, 2020

Сопротивление изменениям в компании и способы работы с ними

Опыт ведения бизнеса в развитых странах мира показывает, что в наши дни для того, чтобы традиционная компания могла быть успешной, она должна все в большей мере приобретать черты организации нового типа.

Причиной подобной трансформации часто выступают как внешние факторы (внешнеэкономическая конъюнктура, социальные изменения, новые открытия, ужесточение конкуренции и т.п.), так и внутренние – низкая эффективность, высокие издержки производства, финансовые проблемы, неэффективная организационная структура, узкие места на производстве.

Для превращения в организацию нового типа руководству компании потребуется заняться "управлением изменениями".

Под таким термином Елена БЕЛУГИНА (сертифицированный Executive коуч, сертифицированный командный коуч, бизнес-тренер, фасилитатор, член ICF) во время выступления на заседании Клуба Эффективных Коучей предложила понимать системный организационный процесс, обеспечивающий готовность, способность и желание сотрудников принять внедряемые изменения и адаптировать под них свою работу.

Но при подготовке процесса изменений руководству компании важно помнить, что любые изменения обычно сталкиваются с сопротивлением со стороны сотрудников.

Причины подобных "протестов" персонала лежат на поверхности: люди уже достаточно опытны для того, чтобы предположить, что организационное изменение повлечет за собой необходимость отказа от сложившегося поведения, переоценки критериев и структуры управления, а это, как правило, затрагивает их интересы.

В целом исследователи выделяют несколько причин сопротивления изменениям:

Экономические – потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;

Организационные – нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;

Личностные – нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.

Примерно такую же классификацию причин сопротивления переменам приводит и Джеймс Брайан Куинн (James Brian Quinn), специалист в области стратегического планирования в сфере услуг.

Он уверен, что люди сопротивляются изменениям, потому что они кажутся угрозой привычному поведенческому стереотипу, статусу или материальному вознаграждению. Основными причинами сопротивления изменениям являются следующие:

Неприятие нового — люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации. У них могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте. Они могут подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее пропаганда, чем громче торжественные заверения менеджеров, тем сильнее недоверие.

Экономический страх — страх потери денег, угроза гарантированной занятости.
Неудобство — изменения сделают жизнь более трудной.
Неопределенность — изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов.

Символический страх — небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке, могут являться символом начала больших перемен. Это особенно верно, когда у работников нет определенного представления о масштабе изменений.

Угроза межличностным отношениям — то, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление.

Угроза статусу или квалификации — изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию.

Страх несоответствия компетентности — озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.

И начиная борьбу с сопротивлением изменениям, очень важно понять, что стоит за "невидимым бунтом" персонала.

Для преодоления сопротивления изменениям в компании свои модели "борьбы" предложили Бир и соавторы (Beer et al, 1990), Тюрли (Thurley, 1979), Бекхард (Beckhard), Левин (Lewin), другие.

При этом все они уверены, что на первом этапе нужно обязательно провести большую подготовительную работу, где огромную роль должны сыграть коучи – как работающие в компании, так и привлекаемые извне.

Следуя их рекомендациям, на предварительном этапе подготовки к проведению изменений необходимо определить "агентов" или "проводников" таких изменений. Ими вполне могут стать заместители CEO, прошедшие коучинговую подготовку, или же внутренний коуч компании, разбирающийся в ее проблемах компании и путях их устранения.

Именно проводники изменений четко определяют цели и формулировать задачи перемен; формируют команду изменений путем привлечения в нее представителей основных заинтересованных групп.

Уже собравшись вместе, члены команды перемен вместе с коучами определяют результаты, которые должны быть достигнуты и разбивают процесс проведения изменений на этапы, указывая, какой результат должен быть достигнут в конце каждого из этапов.

Также в ходе подготовки члены команды перемен проводят анализ поведения сотрудников, определяя их отношение к изменениям и заранее выявляя причины возможного сопротивления. Для этого используются беседы, интервью, анкетирование и другие формы сбора информации. С их помощью удается выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.

Известный американский гуру по управлению компаниями Дэрил Коннер пишет: "Если вы хотите, чтобы люди изменились, не давайте им выбора… Если вы хотите совершить крупное изменение, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости большинство рядовых работников, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации".

В целом выделяют два вида сопротивления изменениям.

Сопротивление в явной форме, которое проявляется в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений.

Скрытое сопротивления – обычно оно проходит в форме отвлечения ресурсов, установки ограничений на исходящую информацию и намеренном ее распылении.

После идентификации причин сопротивления изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления.

Универсального метода, по мнению исследователей, здесь не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. Поэтому очень часто используется некий "микс" из нескольких методов.

Главная роль, конечно, отводится руководителю (владельцу) компании. После обсуждения методов работы с коучами он лично распространяет необходимую информацию о предстоящем изменении. Если руководителю удастся убедить сотрудников, то они станут активными помощниками при осуществлении изменений. Во многом выполнять задачу топ-менеджеру помогает коуч или группа коучей, которые снимают любые возникающие сомнения или недоразумения в личных беседах.

Кроме того, для преодоления сопротивления рекомендуется проводить обучение персонала, которое вооружит его пониманием необходимости изменений. При этом не следует исключать из процесса обучения какие-то группы сотрудников.

Вовлеченность максимального числа работников компании в процесс проведения изменений повышает чувство ответственности каждого за осуществление необходимых мероприятий и превращает их в активных сторонников.

Хорошо продуманные установки в отношении изменений позволят:
обнаружить и сформулировать наличие проблем;
добиться свободы высказываний участников обсуждений;
обеспечить поддержку нешаблонных решений и новаторства.

Весьма важно также вовремя поддержать тех, кто боится проблем адаптации к новым условиям. При необходимости с ними следует провести переговоры и даже заключить соглашения с наиболее уязвимыми от перемен сотрудниками, что также сгладит накал сопротивления.

Если предпринимаемые меры не достигают нужного результата, можно прибегнуть к кадровым перестановкам, но так, чтобы это не порождало дополнительных проблем и недовольства. Но в целом "силовые методы" решения вопросов с противниками перемен лучше отложить до тех времен, когда инициаторы изменений и их сторонники обретут значительное влияние.

Также в компании должна быть построена система внутренних коммуникаций. Она станет инструментом доведения до всех сотрудников информации о целях и успехах работы. Это позволит получать позитивную обратную связь.

Примерно такую же модель борьбы с сопротивлением изменениям предлагает и авторитетный специалист-теоретик Джон П. Коттер. Он, в частности, предлагает начать с ряда мероприятий, которые направлены на то, чтобы убедить персонал в необходимости перемен, а также создать в компании команду реформаторов, которая возглавит разработку содержания и внедрение перемен. В целом Коттер предлагает следующие методы преодоления сопротивления изменениям:
• информирование и общение;
• участие и вовлеченность;
• помощь и поддержка;
• переговоры и соглашения;
• манипуляции и кооптации;
• явное и неявное принуждение.

При этом эксперт приводит сравнительную таблицу преимуществ и недостатков каждого из методов.

В целом же, обобщая предлагаемые методы "борьбы", можно отметить, что все они строятся на "трех китах": информированности сотрудников, изучении их мотивации и вовлеченности в процесс перемен. При этом для части сотрудников на определенных этапах возможно также применение директивных методов.

Но только руководство компании может решать, какие методы борьбы с сопротивлением переменами ему использовать.

Источник: Международное пространство коучей и клиентов