#цифровыетехнологии

Didier Bonnet, Профессор стратегии и цифровой трансформации в школе IMD в Швейцарии и EVP в Capgemini Invent

Перед наступлением нового десятилетия стоит задуматься о том, что действительно стало одной из самых обсуждаемых и сложных бизнес-трансформаций 2010-х годов – о цифровой трансформации (далее ЦТ). Учитывая важность управленческого и технологического сдвига, некоторые размышления оправданы, и, надеюсь, мы сможем коллективно извлечь некоторые уроки для следующего десятилетия. Вот некоторые из моих наблюдений.

Описание цифровой трансформации было "взломано"

Когда мы публиковали книгу «Leading Digital», цифровая трансформация не была той «вещью», которой она стала сегодня.

Сегодня ЦТ стала частью корпоративного лексикона и достигла статуса моды. Она превратилась в индустрию сама по себе, при этом почти утратив свое настоящее значение. Программа цифровой трансформации была «взломана».

IT эксперты слишком увлеклись «цифровой» частью. Все технические продукты или приложения – от кибербезопасности до облачных вычислений и самых непонятных программ – продаются как ключевые компоненты успешной цифровой трансформации.

Но при этом часть «трансформации» быстро забывается. А ведь именно она – важный фактор эффективности бизнеса

«Disruption евангелисты» изображали цифровую трансформацию как разрушение устоявшихся отраслей. По их мнению, все отрасли разрушаются, а большинство крупных традиционных корпораций находятся на грани краха из-за революционных бизнес-моделей.

Большие данные и статистические модели предсказывают, что клиенты будут покупать даже до того, как они захотят что-то купить. Но поведение клиентов все еще трудно измерить и точно предсказать. А гибкое управление данными в крупных компаниях по-прежнему остается сложной задачей.

И последнее, но не менее важное: искусственный интеллект и автоматизация недавно добавились в цифровую трансформацию. Большинство бизнес-задач решают с помощью алгоритмов, все болезни излечивают с помощью цифр, и мы создаем миллионы новых интересных рабочих мест, но пока непонятно зачем.

Что можно из этого извлечь? Технический прогресс будет продолжать свое развитие и всегда предоставлять больше возможностей делать удивительные вещи с нашей жизнью и компаниями. И это хорошо.

Но действительно важно лишь то, как мы, благодаря техническому прогрессу, изменяем наши корпорации, организовываем работу и обеспечиваем процветающее будущее для наших сотрудников.

«Взлом» программы цифровой трансформации – это не результат злого умысла или хитрости. Ученые и инженеры делают огромную работу в части инноваций. Но люди хотят видеть мгновенные результаты, большие сдвиги, достойные освещения новости, полеты на Луну и так далее. В реальности цифровые преобразования – это довольно длинные циклы.

Сегодня как никогда правдивым становится тезис о том, что изменение людей и компаний занимает гораздо больше времени, чем разработка технологий. Пришло время при использовании термина «цифровая трансформация» сместить фокус в сторону слова «трансформация», если мы хотим извлечь большие выгоды.

Десятилетняя кривая обучения

Концепция цифровой трансформации – это корпоративный эквивалент швейцарского ножа, который помогает компании меняться, используя новые технологии. Сейчас виден заметный прогресс: организации прилагают усилия в трансформации, чтобы повысить свою производительность.

В начале десятилетия под зонтом цифровой трансформации был запущен целый ряд технологических проектов, которые в основном касались совершенствования IT и производственных систем. Например, многие компании совершенствовали и интегрировали свое присутствие в интернете или внедряли системы ERP и CRM для оптимизации внутренних операций.

Позже компании перешли к автоматизации функций и реализации точечных решений. Например, к оцифровке основных процессов управления персоналом или автоматизации маркетинговых кампаний. При успешной реализации эти усилия помогали рационализировать и улучшить деятельность компаний. Но это не было настоящей трансформацией.

Следующий этап был совсем другим. Компании начали изучать сквозные/горизонтальные процессы, такие как операции с заказами или подключение сотрудников через корпоративные социальные сети. В этот момент цифровые приложения столкнулись с проблемой трансформации бизнеса.

Почему? Потому что они пересекают естественные организационные структуры, вскрывают проблемы подотчетности и управления, показывают, что нужно изменить привычные способы работы. Проблемы сотрудников и сложность оргструктур вышли на первый план.

Несмотря на то, что было много разговоров о прорывах и новых бизнес-моделях, основное внимание в трансформации уделяли оцифровке текущего взаимодействия внутри компаний и операций с клиентами.

Сами процессы производства и доставки товаров и услуг клиентам остались прежними. То есть речь шла о модернизации существующего бизнеса.

Затем пришли захватывающие вещи. Например, использование новых цифровых технологий для создания инноваций, изменения методов ведения бизнеса и создания новых источников стоимости. Скорость стала первостепенной. Кроме того, многие компании стали лучше осваивать этапы создания инноваций, используя методы от DevOps до дизайн-мышления и agile.

Мы смогли увидеть результаты цифровой трансформации быстрее, чем когда-либо прежде. Но во многих случаях этот процесс зашел слишком далеко и породил множество прототипов, которые так и не увидели практической реализации. Масштабные инновации стали главным препятствием.

Несколько компаний пошли еще дальше, радикально изменив свои бизнес-модели и то, как компания зарабатывает деньги. Некоторые, как Michelin, переходят от модели, ориентированной на продукт, к услугам с добавленной стоимостью. Другие, такие как Nike и Ping An Insurance, используют возможности цифровых платформ для разработки новых способов обслуживания и привлечения своих клиентов.

Итак, мы увидели, как это десятилетие цифровой трансформации прошло через несколько циклов: (1) от модернизации существующих процессов до (2) трансформации функций и основных процессов к (3) созданию новых цифровых предприятий. Эта эволюция не была столь «линейной», как представлено выше, но остается ключевой вопрос: существует ли корпоративная кривая обучения для компаний, чтобы перейти на все более сложные формы цифровой трансформации? Ответ: скорее всего, да! Стратегия скачка может сработать в малых и средних компаниях. Но в случае крупных компаний, скорее будет действовать кривая цифрового обучения. Мы видели, как традиционные компании, успешно преодолевшие ранние формы цифровой трансформации, продолжают совершенствовать работу компаний в цифровом виде еще более изощренными и сложными способами, такие как Burberry в B2C или Schneider Electric в B2B. Точно так же мы видели, как другие все еще борются, чтобы понять основы цифровой трансформации. Если такая ситуация сохранится, мы увидим поляризацию в традиционных компаниях: кто-то продолжит свое цифровое господство, а кто-то останется позади.

Пробуждение промышленного сектора

Ранний фокус цифровой трансформации, который был основан на развитии мобильных приложений и социальных сетей, был перенесен на клиентский опыт, особенно в потребительском бизнесе. Компании Nike и Disney показали, что можно использовать цифровые технологии для улучшения отношения компаний к своим клиентам с точки зрения продуктов, услуг и опыта. Конечно, пионерами цифровой трансформации были промышленные и B2B-игроки, такие как UPS или Schindler. Но внимание СМИ было все же приковано к развитию клиентского опыта.

Все изменилось с «Индустрией 4.0», когда правительство Германии сосредоточилось на возможностях, которые цифровые технологии открывают для автоматизации и обмена данными на производстве.

Тогда и внимание общества переключилось на цифровое производство, интеллектуальные фабрики, промышленный интернет и другие технологии, которые позже объединили под зонтом «четвертой промышленной революции». Вторая половина 2010-х годов стала временем «пробуждения» промышленного сектора с акцентом на совершенствовании производственных процессов. Цифровые технологии, основанные на новых разработках, таких как аддитивное производство или цифровые двойники, помогли новому промышленному цифровому переходу. Это затронуло все сектора промпроизводства.

Хотя это трудно определить количественно, я чувствую, что сегодня акценты в цифровой трансформации сместились к соотношению 50/50 между клиентским опытом и промышленным сектором. Конечно, мы продолжим видеть удивительные инновации и новые бизнес-модели в компаниях B2C.

Благодаря технологиям в таких областях, как автоматизация и «интернет вещей», а также большим перспективам промышленного ИИ, в следующем десятилетии мы продолжится рост цифровой трансформации в промышленности. Этот индустриальный ренессанс только начинается.

Вторая волна цифровой трансформации

Мы вступаем во вторую волну цифрового преобразования, основанного на технологиях общего назначения, таких как IoT, AI, VR / AR, 5G и других. Они станут основой для следующей главы организационной деятельности. Почему это вторая волна? Потому что для многих компаний задача состоит в том, чтобы перейти от первой волны цифрового преобразования («оцифровки» операций или подключения к клиентам и поставщикам более цифровыми способами) ко второму – созданию новых источников стоимости с использованием упомянутых выше технологий общего характера.

Даже компании, которые активно работали в освоении первой волны цифровых инноваций, теперь оказываются в ситуации, когда у них не хватает возможностей, чтобы перейти ко второй. Технологические решения становятся сложнее и дороже. Столкнувшись с этой проблемой, компании ищут партнеров, например, устанавливая связи с университетами или другими источниками инноваций.

Чтобы освоить вторую волну, нужно устранить разрыв в возможностях разных компаний. Бизнесу нужно заполучить специалистов с новыми навыками и талантами, меняя свою систему трудовых ресурсов и инновационные системы. Эта задача огромна, но и бизнес-выгоды будут на порядок больше, чем во время первой волны.

Стратегия: лучшее или худшее время...

Как и раньше, многие наблюдатели предсказывали «смерть стратегии». Бизнес и технологии двигались слишком быстро, чтобы учесть любую форму планирования. Новые конкурентные правила – это растущая мощь глобальных платформ и множество инновационных «новичков», а также все большее число потенциально разрушительных технологий. Изобилие финансирования для инноваций, а иногда и нерациональность в оценках, нестабильные геополитические условия и экологические проблемы – все это создает больше рисков и непредсказуемости в работе бизнеса. В этих условиях правильная стратегия становится еще важнее, чем раньше. И старые методы вас к ней не приведут.

По правде говоря, стратегические подходы уже начали переписываться. Мы приняли модели открытых инноваций и гораздо лучше понимаем экономику платформ и экосистем. Большинство компаний понимает, что традиционный процесс планирования стратегии больше не работает. Но впереди у нас еще долгий путь.

Перед нами больше неопределенности, новые проблемы конкуренции и трансформации, больше данных, чем когда-либо прежде, новые инструменты для анализа ... и новый свод правил для цифрового мира, который предстоит написать. Какое прекрасное время быть цифровым стратегом!

Что будет дальше?

Часто мне задают вопросы: «Что будет после цифровой трансформации?» или «Стоит ли еще говорить о цифровизации как о вещи, поскольку она стала настолько распространенной?»

Я бы сказал, что это неправильные вопросы. Некоторые «футуристы» рассказывают о «пост-цифровой экономике», но есть ощущение, что само название термина более захватывающее, чем содержание.

С развитием цифровой трансформации мы вступили в эпоху, когда технологическое развитие стало неотделимо от любой части бизнеса и конкуренции. Являетесь ли вы стратегом, менеджером цепочки поставок или руководителем отдела кадров, цифровые технологии будут для вас главным двигателем трансформации бизнеса.

Компании уже сделали важные шаги в становлении цифрового бизнеса. Но, как и десять лет назад, наша способность адаптировать организационные структуры и повысить возможности наших сотрудников все еще сильно отстают от технического прогресса.

Именно поэтому один важный урок из прошлого все еще остается верным – способности людей и организации к трансформации останутся в основе успешной трансформации.

Технологии останутся топливом трансформации, и во второй волне еще более мощным. То, как мы используем эти технологии, может привести нас к очень хорошим или очень плохим результатам для людей, корпораций и общества. Следующая волна цифровой трансформации должна быть гораздо более ответственной. Лидеры, организации и институты должны позаботиться о том, чтобы вместе мы могли построить позитивное будущее.

Didier Bonnet, автор следующих работ:

  • “Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation”, G. Westerman, D. Bonnet & A. McAfee. Harvard Business Review Press, 2014
  • “Lifting the Lid on Digital Disuption”, M.Wade, D.Bonnet & J. Shan. IMD forthcoming working paper,2020
  • “The Fourth Industrial Revolution, Klaus Schwab, World Economic Forum, 2016