Средний «срок жизни» консультанта — 3-4 года

Консультанты часто говорят, что за 3-4 года в консалтинге надо принимать решение — расти до партнера или уходить в индустрию. Денис Парский, бывший менеджер PWC и КПМГ, рассказал о том, почему он принял решение покинуть компании Большой Четверки.

— Расскажите немного о себе: какое образование получили, почему выбрали МГИМО? Почему решили пойти в консалтинг, в частности, в PWC?

В МГИМО я закончил факультет международных экономических отношений и совместную магистратуру с НК Роснефть. МГИМО дал мне возможность получить хорошие знания об экономике, в совершенстве овладеть несколькими языками, научиться структурировать свои мысли и ясно их излагать, что в последующем очень пригодилось мне в работе.

Попробовав себя в Роснефти, я ясно понял, что крупная государственная компания с ее сложными бюрократическими процедурами и политикой плохо подходит моему характеру и оставляет мало пространства для реализации на ранних этапах карьеры.

Параллельно с этим я впервые услышал о консалтинге: в университете один из предметов вели бывшие консультанты, плюс представители Большой тройки начали устраивать свои мероприятия для студентов. Так я узнал о том, что из себя представляет работа в консалтинге. Перспектива работать с крупнейшими клиентами, общаться напрямую с топ-менеджментом компаний, работать над сложными задачами и менять привычный устрой вдохновляла и разительно отличалась от того, чем я занимался до этого.

— Вы проходили стажировку в PWC, а потом вернулись туда уже в качестве полноценного сотрудника. Чем привлекала работа в PWC? Почему не захотели попробовать себя в другой компании?

После осознания желания работать в консалтинге, я решил, что летняя стажировка в одной из таких компаний будет отличным способом понять, нравится ли мне эта работа. Кроме того, я знал, что в дальнейшем это значительно упростит процесс отбора. Но, честно говоря, я принял это решение всего за несколько месяцев до лета, когда большинство компаний Большой тройки и консалтинговые бутики уже составили списки своих стажеров. Здесь мне на помощь пришли мои преподаватели-консультанты, которые порекомендовали мне податься в банковскую практику PwC, которой на тот момент руководила Наталья Геращенко. В то время эта практика имела бОльшую выручку, чем любая другая банковская консалтинговая практика на российском рынке, и регулярно выигрывала тендеры у компаний Большой Тройки. Здесь я убедился в том, что консалтинг – это, в первую очередь, люди. И успешность любой консалтинговой компании зависит от того, каких людей ей удастся привлечь и развить.

Работа в PwC сильно отличалась от Роснефти, здесь царила открытая атмосфера, было много интересных и сложных проектов, каждый был готов уделить тебе время и поделиться опытом для решения твоей задачи. Я чувствовал, что развиваюсь, что с каждым новым проектом получаю опыт и все лучше понимаю тонкости работы коммерческого банка.

— Расскажите, как вы проходили интервью в PWC. Учитывая, что Вы проходили там стажировку, было проще, чем если бы вы пришли сразу после института? Готовились ли вы заранее к интервью? Какую литературу читали?

Я не готовился как-то особенно к PwC. Начал с подготовки короткого и четкого CV, изучения материалов Виктора Ченга и еще нескольких кейс-буков, а затем тренировался решать кейсы со знакомыми и незнакомыми людьми. Но хочу отметить, что собеседования в Большой четверке гораздо менее регламентированы, чем в MBB. Здесь все зависит от того, есть ли согласованные стандарты в практике, в которую вы идете, а также от того, как привык проводить собеседование ваш интервьюер. Например, здесь вам могут предложить решить брейнтизер или проверить ваше знание индустрии. Но, в конечном счете, цель у всех одна – понять, можете ли вы структурированно мыслить и ясно излагать ваше решение. Важен сам процесс, а не то, какой результат вы получите.

Конечно, стажировка значительно упростила процесс отбора впоследствии. В команде уже знали о моих способностях, поэтому количество интервью сократилось со стандартных 5-7 до всего 1-2, которые носили довольно формальный характер.

— В этом году Вы получили сертификат MSI. Это было Ваше желание учиться или необходимость для работы? Вы в тот момент уже работали в Visa, компания оплачивала Вам обучение?

Сертификат MSI стал продолжением проектов по Lean менеджменту, которые я реализовал еще будучи консультантом PwC. В рамках этих проектов, на которых я выполнял роль менеджера, совместно с сотрудниками банка мы идентифицировали инициативы по оптимизации на сумму более $10 млн., что давало мне право получить так называемый «черный пояс» Lean Six Sigma. Для этого мне оставалось лишь пройти теоретический курс и сдать экзамен. Но это требовало времени, которого у консультантов всегда не хватает. Поэтому свой черный пояс я получил, уже работая в Visa.

В Visa каждому сотруднику, помимо внутренних тренингов, выделяется бюджет на внешнее обучение, релевантное для его задач. При этом требования успешной сдачи экзамена с первого раза нет. Регулярно проводятся встречи, на которых коллеги обмениваются опытом прохождения того или иного обучения, что может помочь остальным с выбором.

— Расскажите о своей карьере в PWC: на какую позицию пришли, чего смогли достигнуть, какие проекты у Вас были? Руководили ли вы какими-то проектами?

В PwC за 5 лет работы я прошел путь от стажера до менеджера. За это время мне удалось реализовать множество проектов как с коммерческими банками, так и страховыми компаниями, и институтами развития. Тематика проектов всегда различалась, это были проекты повышения операционной эффективности, стратегические и digital проекты. Соотношение между направлениями примерно следующее: 60% операционка, 30% стратегия, 10% digital, что в среднем характерно для многих практик Большой четверки и отличается от MBB, где больше стратегии. В моем опыте темы проектов практически никогда не пересекались, что требовало умения быстро перестраиваться и моментально усваивать новую информацию и позволяло значительно расширить кругозор. Пять лет в PwC научили меня верить в свои силы, сохранять хладнокровие и быть уверенным, что всегда можно найти решение для сложившейся ситуации.

Примерно через 3 года после начала работы в PwC, находясь на позиции младшего менеджера я начал руководить проектами. Когда передо мной впервые открылась возможность взять на себя управление стартующим проектом, я, не раздумывая, предложил свою кандидатуру. Это был крупный проект, который целиком охватывал крупный банк и предполагал управление большой командой, состоящей как из сотрудников PwC, так и банка. И, хотя я понимал, что не обладаю в полной мере нужным опытом и скиллсетом, я знал, что это будет огромным скачком в моем развитии. А кроме того, я всегда смогу обратиться за советом к старшим товарищам.

В итоге этот проект стал большим успехом – банк по сей день продолжает использовать ту систему и принципы, которые мы заложили в ходе проекта, ежегодно получая дополнительную выгоду. Для меня же это стало возможностью заявить о себе и доказать, что я готов к большим и сложным задачам.

— Почему отработав в PWC почти пять лет, Вы приняли решение уйти из компании? Почему снова Большая Четверка и КПМГ?

Как я уже говорил, консалтинг – это, в первую очередь, люди. Движущей силой банковской практики PwC была Наталья Геращенко и, когда она решила покинуть компанию, пропала та динамика и разнообразие проектов, которые были присущи нашей работе. Одновременно с этим я получил предложение о работе от партнера практики КПМГ, с которой работал раньше в PwC. Она строила новую банковскую практику, где у меня была бы возможность, помимо проектной работы, участвовать в становлении и развитии новой команды. Брать на себя больше ответственности, принимать решения, нанимать сотрудников. Эти факторы склонили чашу весов в пользу КПМГ.

— На какую позицию вы пришли в КПМГ?. В чем заключались Ваши обязанности? Вы отработали в КПМГ всего 9 месяцев, что не понравилось? Почему решили уйти из Большой Четверки?

В КПМГ я пришел на позицию менеджера, затем стал помощником директора. Быстрому повышению способствовал мой прошлый опыт в PwC, что делало меня первым номером при выборе проектного менеджера на сложные проекты. Кроме того, я старался активно участвовать в продаже проектов и брал на себя часть функций по управлению практикой, например, собеседование кандидатов и обучение новых сотрудников.

Консультантов иногда сравнивают с полицейскими из-за довольно тяжелых условий труда. Полицейские, зачастую, начинают карьеру с работы на улице и поимки опасных преступников, рискуя своей головой. Со временем, уставая от такой напряженной и опасной работы, они получают повышение и перебираются на более спокойную работу в офисе. Средний «срок жизни» консультанта – 3-4 года, после чего они обычно уходят в индустрию или едут получать MBA.

Для меня причин ухода было несколько: желание сфокусироваться на определенном направлении и углубить свои знания в нем, а также возможность более свободного управления своим временем.

— Как складывались отношения с коллегами в обеих компаниях Большой Четверки? Отличается ли Ваше общение с подчиненными от того, как Вы общались с вышестоящим руководством?

У меня сложились отличные отношения со многими из коллег в обеих компаниях. Я обрел много друзей за время работы, продолжаю регулярно общаться со многими из бывших коллег, в PwC у нас даже сложилось alumni community: раз в несколько месяцев мы организуем встречи с ребятами, которые ушли или еще продолжают работать там.

В консалтинге существует одно негласное правило общения с руководством – никогда не приходи к руководителю со словами «у меня проблема», всегда старайся предложить возможное решение. У руководителей есть уйма собственных проблем, поэтому сотрудники, которые пытаются сразу прийти с готовым решением для своей проблемы, ценятся гораздо выше. Возможно, тебе в принципе не понадобится обращаться за помощью. В общении с руководством я всегда старался придерживаться этого принципа, примерно того же я ждал и от своих подчиненных. В работе с командой я старался предоставить ребятам возможность брать больше ответственности и самим искать ответы на поставленные задачи, помогая советами и делясь своим опытом. На мой взгляд, такой подход помогает ускорить развитие подчиненных.

— В Visa Вы пришли на позицию менеджера? Чем именно Вы сейчас занимаетесь? Чем отличается работа в Visa от работы в компаниях Большой Четверки?

В Visa я пришел в команду Visa Consulting & Analytics на позицию Менеджера. Со стороны это может показаться даунгрейдом, но это не так и тому есть 2 причины:

1) в Visa нет промежуточной позиции старшего менеджера или помощника директора;

2) уровень ответственности и самостоятельности на этой позиции сопоставим со старшим менеджером или помощником директора в Четверке.

Эта работа в настоящий момент наиболее близко отражает то, чем мне хотелось бы заниматься:

Во-первых, это возможность углубиться в определенную сферу финансовой индустрии, а именно карточные продукты и платежные решения
Во-вторых, моя текущая работа сопряжена с оперированием и анализом огромных массивов данных. В настоящее время данные становятся самым ценным ресурсом любой компании, а тот, кто умеет их обрабатывать и видеть в них инсайты, становится особенно ценен. Поэтому работа с big data видится мне чрезвычайно перспективной
В-третьих, это остается консалтингом, в котором я имею определенный опыт, что помогло мне быстро освоиться на новом месте и позволяет мне чувствовать себя комфортно
Уровень глобализации и возможностей обмена опытом с иностранными офисами в Visa существенно выше, чем в Четверке.

— Как Вы на данный момент оцениваете свой карьерный путь? Удалось ли Вам добиться желаемых результатов? К чему Вы стремитесь? Планируете и дальше продолжать свою карьеру в консалтинге?

В некоторых случаях я мог бы поступить иначе, но, в целом, я считаю, что карьера складывается успешно. Мне нравится то, чем я занимаюсь сейчас, а также то, какие горизонты передо мной открывает работа в Visa. Мои стремления в последнее время остаются неизменными – постоянно развиваться и стараться приносить пользу, решая задачи, которые стоят перед компанией и моими клиентами. В будущем я хотел бы занять руководящую позицию, чтобы направить имеющийся у меня опыт и знания на принятие управленческих и стратегических решений. Будет ли это консалтинг или что-то иное, посмотрим.

Блиц-опрос:

— Какие курсы повышения квалификации посоветуете коллегам?

Здесь все зависит от конкретных целей каждого человека. Идеальный консультант должен иметь широкий кругозор, а также иметь багаж знаний и проектного опыта. Я еще не встречал тренингов, которые бы могли помочь в накоплении этого. Тренинги могут быть полезны для конкретной задачи, мне, например, помог курс от MSI.

— Какую книгу рекомендуете почитать перед интервью в крупные консалтинговые компании?

Consulting Basics можно найти в книге и аудиозаписях Виктора Ченга. Всю остальную литературу на эту тему я, пожалуй, рекомендовать не буду. Предельная полезность каждой книги довольная низкая. Я считаю, что ценность бизнес литерутуры сейчас завышена, поскольку обычно в ней излагают чужие мысли в более понятной для широкой аудитории форме.

Для прохождения интервью может быть полезно почитать статьи в Ведомостях, The Economist, Harvard Business Review. Здесь часто можно найти ответы на то, с какими задачами сталкиваются крупные компании, и как они их решают.

— Какие три основные качества должны присутствовать в сотруднике консалтинга?

Умение ясно и структурировано мыслить
Стрессоустойчивость
Желание и интерес к решению проблем

Вас также могут заинтересовать наши подборки: