Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов

Оглавление

Введение

Часть I. Как проложить путь к инновационной бизнес-модели

1. Что такое бизнес-модель, и почему требуется ее инновационное преобразование

Эпоха создания инновационных бизнес-моделей

Элементы бизнес-модели

Проблемы создания инновационных бизнес-моделей

Проблема № 1: трудности, связанные с необходимостью мыслить вне рамок доминирующей в данной отрасли логики

Проблема № 2: трудности, связанные с необходимостью мыслить категориями бизнес-моделей, а не технологий и продуктов

Проблема № 3: нехватка системных инструментов

2. Навигатор по бизнес-моделям

Творческое воспроизведение и важность рекомбинации

«Подписка»

«Бритва и лезвие»

Стратегии генерирования новых бизнес-идей

Инициализация: анализ бизнес-экосистем

Понимание игроков

Анализ влияющих факторов

Генерирование идей: адаптирование шаблонов

Использование принципа подобия для адаптирования шаблонов

Использование принципа конфронтации для адаптирования шаблонов

Успешные процессы генерирования идей

Как отбирать идеи – метод NABC

Интеграция: формирование бизнес-модели

Внутренняя согласованность

Внешняя согласованность

Применение: осуществление планов

Проектирование

Создание прототипа

Тестирование

3. Управление переменами

Стимулирование перемен

Демонстрируйте заинтересованность

Привлекайте сотрудников к управлению переменами

Привлекайте активных сторонников и лидеров в управлении переменами

Избегайте когнитивных искажений

Синдром толстого курильщика

Составьте план действий

Нарисуйте свое будущее

Одержите несколько быстрых побед

Обозначьте структуру и цели

Выстройте структуру

Сформулируйте цели

Внедряйте системы управления эффективностью

Наращивайте способности

Правильно подбирайте команду

Восполнять недостающие способности

Формируйте культуру инноваций

Часть II. 55 выигрышных бизнес-моделей, и что они могут вам дать

1. «Айкидо». Превращая сильные стороны соперника в слабые

2. «Аренда вместо покупки». Платите за право временного пользования

3. «Аукцион». Раз, два… продано!

4. «Аффилирование». Твой успех – мой успех

5. «Банкомат». Делаем деньги при отрицательном оборотном капитале

6. «Бартер». Баш на баш

7. «Без излишеств». Что угодно, лишь бы дешево

8. «Белая этикетка». Стратегия бренда продавца

9. «Брендинг ингредиентов». Бренд внутри бренда

10. «Бритва и лезвие». Наживка и крючок

11. «Гарантированные работоспособность и наличие». Обеспечение доступа к продукту

12. «Двусторонний рынок». Обеспечение косвенного сетевого эффекта

13. «Дирижер». Руководя цепочкой создания стоимости

14. «Длинный хвост». Из мелочей слагается крупное, или По монетке в кошелек – он и наполнится

15. «Долевая собственность». Таймшер обеспечивает эффективное использование

16. «Дополнительные возможности». Доплата за опции

17. «Игрок одного уровня». Как выиграть от специализированных ноу-хау

18. «Интегратор». Участие от начала и до конца

19. «Использование по максимуму». Преумножайте компетентность за рамками основного бизнеса

20. «Контракты, основанные на показателях». Оплата зависит от результата

21. «Краудсорсинг». Привлечение «толпы»

22. «Краудфандинг». Коллективное финансирование

23. «Лицензирование». Коммерциализация интеллектуальной собственности

24. «Лояльность клиентов». Стимулирование преданности

25. «Магазин в магазине». Интегрированный бизнес

26. «Массовая кастомизация». В расчете на индивидуальность

27. «Мусор – в наличные». Как превратить старье и отходы в реальные деньги

28. «Обратная инновация». Учиться на достаточно хороших решениях

29. «Оплата по факту использования». Платите только за то, чем воспользовались

30. «Ориентация на бедных». Клиенты у основания пирамиды доходов

31. «От проталкивания к привлечению». Клиенты создают воронку стоимости

32. «Открытый бизнес». Возьмите на вооружение совместное создание стоимости

33. «Оцифровывание». Перевод реальных продуктов в цифровой формат

34. «Перекрестные продажи». Убить двух зайцев одним выстрелом

35. «Платите по желанию». Во сколько вы это оцениваете

36. «Подписка». Покупка сезонного абонемента на услуги

37. «Пользовательский проект». Клиент как изобретательный предприниматель

38. «"Привязывание" клиентов». Принуждение к лояльности за счет высоких расходов на смену поставщика

39. «Провайдер решений». Все в одних руках

40. «Продажа впечатлений». Продукты, взывающие к эмоциям

41. «Прямые продажи». В обход посредников

42. «Разделение доходов». Обоюдный выигрыш через симбиоз

43. «Робин Гуд». Забрать у богатых и отдать бедным

44. «Роскошь и эксклюзив». Больше за больше

45. «Самообслуживание». Привлекайте к работе клиентов

46. «Скрытый доход». Поиск альтернативных источников

47. «Создание аналога». Брать уроки у конкурентов

48. «Супермаркет». Огромный выбор и низкие цены под одной крышей

49. «Ты – мне, я – тебе». От человека к человеку

50. «Управление данными о клиентах». Употребите с пользой имеющиеся знания

51. «Фиксированная стоимость». Шведский стол – неограниченное потребление по фиксированной цене

52. «Франчайзинг». Все для одного и один для всех

53. «Электронная коммерция». Бизнес в Интернете для прозрачности и экономии

54. Freemium. Выбор между бесплатной базовой версией и платной премиум-версией

55. Open Source. Совместная работа для поиска бесплатного решения

Часть III. Закончили чтение? Давайте перейдем к практике!

Десять рекомендаций по эффективному бизнес-моделированию

Краткий обзор 55 бизнес-моделей

Глоссарий

Дополнительные источники

Интерактивный навигатор по бизнес-моделям (iBMN)

Интернет-курс освоения Навигатора по бизнес-моделям

Карточки-шаблоны

Благодарности

Отрывок из книги

Введение
За последние 50 лет практически все революционные инновации в области бизнес-моделей были осуществлены в Соединенных Штатах, так что мы можем отдать дань энергичности и предпринимательскому духу американцев. Вдохновленные нашим посещением Кремниевой долины, мы задумали разработать методику инновационного бизнес-моделирования. Любой инженер в своей работе следует устоявшимся методам проектирования, которые хотя и не гарантируют безупречного результата, но, несомненно, повышают вероятность успеха. Но в области управления бизнесом мы не могли отыскать инструментарий, призванный помочь выполнить самую трудную из задач — создать инновационную бизнес-модель. Эта ситуация побудила нас потратить несколько лет на разработку соответствующей методологии и протестировать ее на ведущих компаниях, признающих практическую ценность такого инструмента.

Работая в Университете Санкт-Галлена, одной из ведущих европейских школ бизнеса, мы стремимся всегда находиться в авангарде исследований, посвященных инновационному бизнес-моделированию. Наш многолетний теоретический и практический опыт в области инновационных процессов немало помог нам при создании данной методики. Многие концепции и инструменты, применяемые в ведущих компаниях, появились в ходе таких же научных изысканий (например, модель «Ворота», предложенная Робертом Купером, или концепция «пяти сил» Майкла Портера). Мы убеждены, что наша книга встанет в один ряд с этими эффективными инструментами, созданными на основе результатов серьезных исследований и имеющих прочную понятийную базу.

Практический метод разработки инновационных бизнес-моделей, представленный нами, основывается на обширных эмпирических исследованиях. Мы проанализировали наиболее революционные инновации в области бизнес-моделей за последние 50 лет и выявили предсказуемые и систематические шаблоны, лежащие в их основе. К своему удивлению, мы обнаружили, что более 90% всех инновационных бизнес-моделей просто-напросто комбинируют существующие идеи и концепции из других областей. Сделанный вывод можно обратить в свое преимущество, совсем как инженеры используют методы дизайна, включающие определенные технические правила и эвристические процедуры. Наш метод построен на 55 шаблонах успешных бизнес-моделей, которые могут послужить вам образцом для собственных инновационных бизнес-моделей.

Впоследствии мы применяли полученные результаты, выполняя исследования и консалтинговые проекты для многих международных и крупных компаний, работающих в самых различных отраслях — химической, фармацевтической, биотехнологической, телекоммуникационной, автомобильной, финансовой, машиностроении, электронике, энергетике, торговле, обслуживании, информационных технологиях и строительстве. Двусторонние проекты, реализованные вместе с этими компаниями, а также тесные рабочие отношения между представителями отраслей и учеными нашей исследовательской команды оказали особенно позитивное влияние на будущее применение нашей методологии. Наш подход был вдохновлен тесным сотрудничеством с Центром дизайн-исследований Стэнфордского университета, в котором два автора этой книги провели несколько месяцев. Основатели дизайн-мышления подтолкнули нас к мысли ввести в наш подход итеративный тактильный дизайн, ориентированный на пользователей. Мы также получили массу ценных отзывов о нашей методологии от руководителей программы Executive MBA Университета Санкт-Галлена, где мы несколько лет обучаем специфике и применению Навигатора по бизнес-моделям.

Книга разбита на три части. Первая знакомит читателей с ключевыми элементами и принципами Навигатора по бизнес-моделям. Мы предлагаем общую схему, позволяющую понять концепцию проектирования бизнес-модели и подготовиться к мышлению в категориях бизнес-модели. Помимо «волшебного треугольника», описывающего логику и измерения бизнес-модели, мы знакомим вас с четырехэтапным процессом по разработке инновационной бизнес-модели. В заключении первой части приводятся ключевые факторы успеха, которые, как мы считаем, чрезвычайно важно учесть в ходе изменения бизнес-моделей.

Вторая часть посвящена центральному элементу Навигатора по бизнес-моделям — 55 шаблонам. Это мощнейший инструмент генерирования новых идей для инновационных бизнес-моделей. Он служит базой творческого воспроизведения и рекомбинации концепций.

Нетерпеливым читателям третья часть предлагает возможность незамедлительно применить Навигатор по бизнес-моделям с его 55 шаблонами. Благодаря использованию сокращенной версии Навигатора — «Десяти рекомендаций по эффективному бизнес-моделированию» — ваша бизнес-модель может быть очерчена сразу после прочтения книги.

Данная работа адресована прежде всего практикующим специалистам, и мы сознательно избегали сложных теоретических выкладок и ссылок на научную литературу. Любознательные найдут библиографию в конце книги, а регулярно обновляемую информацию об исследованиях и дополнительное программное обеспечение — на нашем веб-сайте по адресу http://www.bmi-lab.ch/.

Описанные нами методы работают удивительно хорошо и пользуются огромной популярностью во многих компаниях и организациях. Практики полюбили Навигатор, как и мы! Надеемся, что наши старания хоть в какой-то степени помогут вам в разработке будущих инновационных бизнес-моделей. Наш метод не гарантирует успеха, но определенно повысит ваши шансы. И помните: не рискуя, вы не достигните цели!

Желаем вам всего наилучшего!

Оливер Гассман

Каролин Франкенбергер

Микаэла Шик

Санкт-Галлен, Швейцария, весна 2014 г.

ЧАСТЬ I

Как проложить путь к инновационной бизнес-модели
Цель данной книги — познакомить вас с Навигатором по бизнес-моделям, методологией, которая поможет планомерно осуществить инновационное преобразование вашей бизнес-модели. Наши исследования показывают, что инновационные бизнес-модели основываются на 55 повторяющихся шаблонах. Из формы искусства инновационное моделирование превратилось в науку.

Сразу перейдем непосредственно к делу. В первой части подчеркивается важная роль инновационного бизнес-моделирования в условиях непрерывных перемен и закладывается общая основа для выбора бизнес-модели. Нынешняя бизнес-модель компании обретает материальную форму, если представить ее в четырех измерениях: клиент (кто), ценностное предложение (что), цепочка создания стоимости (как) и механизм генерирования дохода (почему). Помимо этого, в первой части перечислены основные моменты, препятствующие созданию инновационных бизнес-моделей и тем самым лишающие компании выгод от ее реализации.

Главный механизм Навигатора по бизнес-моделям — это рекомбинация и творческое воспроизведение 55 шаблонов бизнес-моделей. Первая часть дает общее представление о применении этих методов и их роли в Навигаторе по бизнес-моделям.

Ключевые выводы первой части:

- Определяя кто-что-как-почему, бизнес-модель дает возможность увидеть цельную картину, из которой понятно, каким образом компания создает и наращивает стоимость. Инновационное преобразование бизнес-модели предполагает изменение по меньшей мере двух из перечисленных измерений.

- Одна из основных задач инновационной бизнес-модели — превзойти лидирующую на рынке компанию и разрушить доминирующую отраслевую логику.
- Навигатор по бизнес-моделям помогает спланировать последовательные шаги к инновационной бизнес-модели и ведет вас по этому пути.
- В основе Навигатора по бизнес-моделям лежит рекомбинация и творческое воспроизведение 55 шаблонов бизнес-моделей — мощный инструмент, позволяющий разбить оковы стандартного мышления и выработать идеи для новых бизнес-моделей.
- Управление переменами — главный фактор успеха в любом проекте со­здания инновационной бизнес-модели; определение барьеров и мостов имеет решающее значение для применения инновационной бизнес-моде­ли в вашей компании.

1. Что такое бизнес-модель, и почему требуется ее инновационное преобразование
Многие компании разрабатывают превосходную высокотехнологичную продукцию. Особенно в развитых странах деловой мир всегда умел изум­лять своей способностью к инновациям. Почему же компании, будь то на Востоке или на Западе, внезапно теряют конкурентное преимущество? Такие гиганты, как Agfa, AEG, American Airlines, Lehman Brothers, DEC, Grundig, Loewe, Nakamichi, Nixdorf Computer, Motorola, Nokia, Takefuji, Triumph и Kodak, в одно мгновение теряют позиции после многих десятков лет успешной работы. В чем их ошибка? Ответ, хоть и неприятный, лежит на поверхности. Этим компаниям не удалось приспособить свою бизнес-модель к изменившейся окружающей среде. Они почивают на лаврах. Однако пресловутая «дойная корова» из модели Boston Consulting Group, десятилетиями использовавшаяся компаниями как кредо и как обоснование принципа «выдаивания» прибылей из успешно функционирующего бизнеса, больше не является гарантией выживания.

Сегодня долгосрочный конкурентный успех компании зависит от ее умения создавать инновационную бизнес-модель. Мало кому из европейских компаний это удалось — выдающимися примерами можно считать Nestlé и Hilti (Hilti — компания из Лихтенштейна, производящая оборудование и расходные материалы для строительства, — сумела в ряду других инноваций внедрить систему управления парком инструментов). Большинство компаний, которые могут служить образцом для подражания, находятся в Кремниевой долине, и на ум сразу приходят такие громкие названия, как Google, Apple и Salesforce. И вот самый животрепещущий вопрос: каким образом моя компания может изменить правила игры? Как ей стать примером для подражания в своей сфере? Как, короче говоря, мне заменить устаревшую бизнес-модель на новую, более современную?

Эпоха создания инновационных бизнес-моделей
Если бы десять лет назад кто-то сказал вам, что покупатели будут платить по €80 за килограмм кофейных капсул Nespresso от Nestlé и более 10% населения земного шара станут охотно выставлять подробности своей жизни на сайте, ежедневно посещаемом миллионами человек, как в случае с Facebook, вы бы, скорее всего, подумали, у него не все в порядке с головой. А поверили бы вы в возможность бесплатных звонков в любую точку мира или авиаперелетов стоимостью всего несколько евро, фунтов или долларов? Менее двух десятков лет назад кто бы мог представить, что поисковый алгоритм, разработанный стартапом Google в 1998 г., принесет больше прибыли, чем такие международные гиганты, как Daimler или General Electric, со всеми их продуктами, инженерами, международными филиалами и брендами вместе взятыми?

Процесс, давший толчок упомянутым неординарным явлениям, можно найти практически в любой сфере. Речь, конечно же, идет о таком факторе, как создание инновационных бизнес-моделей. Едва ли что-либо еще может так подорвать «бизнес по старинке», как инновационное преобразование бизнес-модели, и ни один другой вопрос не является столь часто темой передовиц в деловой прессе. Но чем именно обусловлена важность создания инновационных бизнес-моделей?

Инновации всегда играли ключевую роль в стимулировании развития и конкурентоспособности в бизнесе. В прошлом для успеха было достаточно выдающихся технологических решений или появления необычного продукта. Как следствие, многие технологические компании с головой погрузились в «улучшательство», выпуская на рынок огромную массу продуктов с самыми передовыми функциональными характеристиками. Но в современных условиях уже нельзя ограничиться инновационным продуктом или процессом, поскольку усиливающееся конкурентное давление, непрерывная глобализация, появление огромного числа конкурентов на Востоке и превращение любых продуктов в товары широкого спроса — и это далеко не полный перечень движущих факторов — подрывают лидирующие позиции. Новые технологии, размытые границы отраслей, меняющиеся рынки, новые конкурентные игроки и изменение правил — все вместе это приводит к устареванию продуктов и процессов. Нравится нам это или нет, но в большинстве отраслей на смену старым приходят новые правила игры.

Эмпирические исследования недвусмысленно свидетельствуют о том, что в инновационной бизнес-модели заложен куда больший потенциал успеха, нежели в инновационном продукте или процессе (рис. 1). Исследование BCG показало, что за пятилетний период те, кто использует новаторскую бизнес-модель, получают на 6% больше прибыли, чем те, кто ограничивается усовершенствованием продуктов или процессов. Аналогично, 14 из 25 наиболее новаторских компаний в мире используют инновационные бизнес-модели[1]. Данные выводы согласуются с исследованием, проведенным IBM в 2012 г. Оно показывает, что лидеры в той или иной сфере обновляют свою бизнес-модель в два раза чаще, чем отстающие компании. Более того, исследование, проведенное в 2013 г. BCG и Школой менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте, установило, что инновационная бизнес-модель — это ключ к инновациям, способствующим успешному устойчивому развитию. Более 60% компаний, осуществивших подобные перемены, сообщали об увеличении прибыли. Разумеется, качественные продукты и процессы сохраняют, как и прежде, большую значимость, но они не определяют будущего успеха или неудачи компании. Мы обеими ногами вступили в эпоху инновационных преобразований бизнес-моделей, когда судьба компаний все больше зависит от их умения применить соответствующую инновационную бизнес-модель и выделиться среди посредственных конкурентов.

Завтрашнее конкурентное преимущество компаний будет основываться не на инновационных продуктах или процессах, а на инновационных бизнес-моделях.

По сути, многие известные истории успеха начинались именно с появления именно инновационной бизнес-модели, а не превосходного продукта.

- Amazon стал крупнейшим книжным интернет-магазином в мире, хотя ему не принадлежит ни один традиционный магазин.
- Apple является крупнейшим розничным продавцом музыки, хотя и не продает компакт-диски.
- За последние десять лет Pixar удостоилась 11 премий Американской киноакадемии, хотя ни в одном фильме этой киностудии не снимались живые актеры.
- Netflix вдохнула новую жизнь в видеопрокат, не владея ни одним физическим магазином.

Germes — Бизнес-библиотека в Telegram

Все материалы, размещенные на канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями канала. Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам.