Когда стоит принимать решение действовать

Серьезные решения стоит принимать после того, как проведен тщательный сбор информации, оценены доступные варианты, взвешены все «за» и «против». Иногда на это могут уйти недели и даже месяцы. В связи с чем возникают два вопроса: изменились ли условия с тех пор, как вы начали собирать информацию? И может лучшим выходом будет принятие пусть и спорного, но уже имеющегося решения, чем дальнейший поиск других?

Здесь вы сталкиваетесь с когнитивным искажением невозвратных затрат. Оно возникает тогда, когда потрачено много усилий, времени и денег на что-то, что принимается как решение лишь в силу вложенных в него многочисленных невосполнимых ресурсов.

Понимание процесса принятия решения

Неопределенность и сомнения, пожалуй, два самых сильных препятствия при принятии любого решения. Поэтому первым делом нужно научиться чувствовать себя уверенно в подобных условиях. Информации никогда не будет достаточно, однако вы всегда можете выделить время и разузнать о проблеме как можно больше. Чтобы не поступать эмоционально, необходим системный подход. Список инструментов будет представлен ниже.

Принимать VS Не принимать

Вы всегда стоите перед выбором из двух вариантов: принимать решение и действовать или не делать ничего. Для того, чтобы определиться, вам потребуется использовать две группы инструментов:

Инструменты для исследования вариантов.
Инструменты для принятия решений.

Давайте рассмотрим их.

Изучение вариантов

При помощи этих инструментов вы убеждаетесь, что полностью понимаете и осознаете варианты, которые перед вами стоят. Нужно проверить, какими будут позитивные и негативные последствия от принятия решения или бездействия.

Шесть шляп мышления — разные люди имеют разный стиль принятия решений. Поэтому метод шести шляп так полезен: он позволяет использовать шесть самых распространенных стилей мышления при принятии решений. Таким образом вы сможете рассмотреть любую проблему с нескольких точек зрения и проанализировать все их достоинства и недостатки. После того, как вы примерите все шляпы, у вас будет четкое представление о том, стоит или не стоит принимать решение или его альтернативы.
Уравнение изменений Бекхарда и Харриса — этот метод поможет вам думать о сильных сторонах вашего решения и определить степень вероятности успешного его воплощения. Вот это уравнение: неудовлетворенность*соблазнительность*практичность> сопротивление изменениям. Только в этом случае изменение будет успешным. Вы должны убедиться, что ваша неудовлетворенность от принятия решения должна быть больше, чем от непринятия. Это решение должно быть соблазнительным, а также практичным для воплощения.
Анализ риска. Каждое решение несет за собой определенный риск, даже если это предполагает отсутствие решения. Стоит также понимать, что когда решение принимает команда, это может привести к негативным последствиям, потому что ответственность распределяется между членами команды, а значит ответственность ниже или вовсе равна нолю.
Анализ влияния изменений связан с анализом риска. Это всесторонний подход для поиска позитивных и негативных последствий решения. Вам нужно оценить, какое влияние оно окажет на все возможные аспекты вашей компании (если речь идет о бизнесе). Что случится, если вы примете это решение? А что случится, если вы ничего не сделаете и оставите все как есть? Как это затронет команду, производственный процесс, инвесторов и потребителей?
Система ProACT. Он состоит из пяти ключевых элементов: формулировки проблемы, целей, альтернатив, последствий и компромиссов. Под компромиссом следует понимать исключения конфликтов между вашими целями и целями команды и организации. Иногда конфликтуют даже цели одного и того же человека, например, вас. Если это случилось, избавьтесь от конфликтующих целей — их вы сможете достичь, решая другую проблему.
Приемы Эйнштейна для решения проблем. Великий физик представляет метод, состоящий из десяти шагов. Первые два из них — сформулируйте и перефразируйте проблему. Он уделял много времени именно этим двум шагам, потому что понимал, какое огромное значение они имеют.
Метод Simplex. Он состоит из восьми шагов: поиск проблемы, поиск фактов, определение проблемы, поиск идеи, выбор и оценка идеи, планирование, продажа идеи и действие.

Инструменты для принятия решений

Теперь, когда вы понимаете, какие именно решения являются лучшими, пришло время понять, стоит или нет их принимать. Для больших проблем вам понадобятся специалисты — бухгалтера, финансисты, юристы, техники.

Для проблем поменьше есть набор следующих техник:

Ментальные карты. Этот метод поможет сравнить воздействие несколько вариантов решения проблемы и проанализировать, а затем выбрать лучшее. Или решить, что лучше не делать ничего.
Анализ попарного сравнения. Для этого вам нужно определить критерии, по которым вы будете сравнивать варианты и отсутствие принятия решения. Критериями могут быть финансы, влияние на команду, расходы, репутация.
Анализ расходов и преимуществ. Очень интересная техника, которая огромный упор делает на расходы. Когда вы запускаете проект, может возникнуть желание в статью расходов поместить только финансовую часть ее воплощения. Однако имеются еще и десятки других, нематериальных расходов — дополнительное время работы, счета за электричество, усталость и потеря концентрации, конфликты в команде, потеря репутации и так далее. Постарайтесь перевести эти эфемерные понятия в числовое выражение и принять решение.

А теперь Вы можете приступить к выполнению домашнего задания. Желаем успехов!