Дело на века. Как построить бизнес, которым будут руководить ваши внуки

by @in_biz
Дело на века. Как построить бизнес, которым будут руководить ваши внуки

Многим западным корпорациям удается оставаться на плаву более 100 лет, секрет их успеха в методах корпоративного управления. Но если слепо копировать международные практики толку будет немного. Как построить свой бизнес, чтобы его могли унаследовать ваши дети, внуки и правнуки?

Каждый руководитель рано или поздно начинает анализировать результаты деятельности своей фирмы за определенный период времени и задаваться вопросом о стабильности бизнеса на долгосрочную перспективу, внедрении более эффективной модели управления или использования международных принципов в корпоративном управлении, которые будут способствовать стабильному существованию компании и ее процветанию. Понятное дело, что, учитывая существующий фон геополитических и правовых рисков, а также финансовую нестабильность в стране крайне сложно делать прогнозы на десятилетия, поэтому давайте попробуем абстрагироваться от существующего негативного фона и рассмотрим только базовые модели и методы управления российскими и западными компаниями, чтобы попытаться понять насколько они эффективны и позволяют ли они говорить о долговечности бизнеса.

Большую часть своей трудовой деятельности мне довелось провести в крупных западных корпорациях, проработавших на международных рынках более 100 лет, поэтому позволю себе сделать небольшой сравнительный анализ принципов корпоративного управления и подходов в российских и иностранных компаниях, который может быть полезен с точки зрения использования лучших международных практик в российском бизнесе, а также тем, кто собирается трудиться в зарубежных фирмах.

Правильный настрой

У руководителей западных компаний не зависимо от размера и вида их бизнеса изначально есть настрой на работу на долгосрочную перспективу, а не на получение каких-либо немедленных сиюминутных результатов. При этом каждый руководитель прекрасно понимает, что он, возможно, не первый и не последний глава компании. Поэтому западные топ-менеджеры стремятся грамотно выстраивать и совершенствовать бизнес процессы и внедрять такие методы корпоративного управления компанией, которые будут эффективны вне зависимости от того или иного топ-менеджера, его личных качеств и возможной ротации сотрудников.

Внедренные бизнес-процессы и методы корпоративного управления безукоризненно исполняются всеми руководителями компании и постоянно контролируются сотрудниками службы комплаенс. Несмотря на кажущуюся рутинность и бюрократичность внутрикорпоративных процедур такой, на первый взгляд консервативный подход, позволяет западной компании существовать и успешно развиваться долгие годы, в том числе и при наступлении каких-либо кризисных ситуаций на рынке, что и является в конечном счете залогом успеха и стабильности бизнеса.

Помимо четкого следования существующим внутрикорпоративным процедурам руководители западных компаний достаточно широко используют в своей повседневной деятельности анализ практических случаев или так называемых «case study» для выработки того или иного оптимального решения в нестандартной ситуации. В результате этого западные топ-менеджеры достаточно быстро находят эффективные управленческие решения, значительно легче ориентируются в меняющейся обстановке и, как следствие этого, в подавляющем большинстве случаев более эффективно руководят компанией независимо от профиля бизнеса.

В подавляющем большинстве российских компаний фокус сильно смещен в сторону личных амбиций и возможностей руководителя. Полагаю, что всем хорошо знакома поговорка: «Новая метла по-новому метет». Зачастую, вновь назначенный глава компании полностью меняет и существующие бизнес процессы и методы управления компанией и взаимоотношения внутри коллектива. В ряде случаев наш руководитель стремиться как можно скорее получить любой ценой запланированный результат, на уделяя должного внимания вопросам преемственности бизнеса и его продолжительности. В конечном итоге отсутствие четко прописанного внутрикорпоративного алгоритма как в бизнес-процессах компании, так и методах управления не только не добавляют ожидаемой стабильности, но и могут являться сильным дестабилизирующим фактором, который не позволит компании существовать на локальном рынке продолжительное время.

Здоровая атмосфера

Очень существенным и значимым фактором для долгосрочного успешного бизнеса компании являются внутрикорпоративные взаимоотношения, а также взаимоотношения на уровне начальник-подчиненный. В ряде случаев наши руководители придерживаются, как им кажется, железобетонного правила: «руководитель всегда прав». Такому руководителю значительно проще и выгоднее окружить себя неамбициозными исполнительными сотрудниками, которые всегда и везде будут следовать в фарватере любых решений большого начальника, а не активными генераторами идей с собственными взглядами и мнением. Западный же стиль руководства в большинстве случаев стимулирует именно проактивный подход сотрудников («proactive approach»), небезосновательно полагая, что отдача от таких специалистов будет больше и они общей командой смогут вывести бизнес на качественно иной уровень.

Бесспорно, в западных компаниях также существует субординация, как обычная вертикаль, так и широко используемая матричная схема, которая предполагает параллельное подчинение («reporting line») как своему непосредственному менеджеру, так и менеджеру, курирующему смежное направление или топ-менеджеру компании. Такая на первый взгляд странная система на практике оказалась особенно эффективна для транснациональных корпораций и многих компаний финансового сектора. Подобный подход позволяет менеджерам более оперативно решать вопросы на своем уровне, устанавливать KPI сотрудникам, работающим по нескольким бизнес-направлениям, а топ-менеджерам держать руку на пульсе и более качественно организовать управленческий процесс.

Пряник, а не кнут

У руководителей компаний, заинтересованных в долгосрочном развитии бизнеса, существует вполне четкий подход — не оказывать давления на подчиненных и не держать их в постоянном страхе, а создать сотрудникам максимально понятные и комфортные условия и возможности для своей деятельности, сделать сотрудника своим единомышленником, кровно заинтересованном в успехах компании в которой он трудится, а далее уже каждый сотрудник в меру своего таланта и квалификации может так или иначе использовать эти возможности для достижения требуемого результата. Здесь же опять есть некоторое различие в подходе западных и российских топ-менеджеров.

Для иностранной компании исключительно важен как результат и максимально высокое качество работы, так и укрепление своего делового имиджа, для формирования задела на дальнейшее развитие бизнеса и его поддержание в долгосрочной перспективе. Западной компании гораздо проще или избавиться от малопродуктивных или неквалифицированных сотрудников, или вообще приостановить тот или иной проект, который может негативно сказаться на ее имидже и долгосрочном сотрудничестве со своими деловыми партнерами.

Мотивация и обратная связь

Немаловажным фактором, значительно влияющим на выстраивание долгосрочного бизнеса компании, является стабильная обратная связь сотрудников с топ-руководством. Это может быть организовано в формате так называемых «town hall meetings», когда после выступления главы компании каждый сотрудник может напрямую обратиться к высшему руководству и обсудить в режиме «on-line» любой вопрос. Кроме этого, на ежегодной основе сотрудники западных компаний проходят своего рода аттестацию, когда подготавливается и обсуждается со своим начальником «appraisal form»: подробное описание собственных результатов и достижений за год с обязательной возможностью отразить там свои замечания и предложения.


Источник

May 6, 2018