От Работы к Заботе: Искусство вовлечения персонала
Эта статья для тех, кто хочет сделать своих сотрудников вовлечёнными, чтобы они были не просто коллегами по работе, а союзниками, чтобы они шли на работу с желанием, и это желание дарили своим клиентам, увеличивая прибыль компании.
Начнём мы, традиционно с понятий:
Что такое вовлечённость?
Вовлечённость - это интегральный показатель, который характеризует внутреннее отношение сотрудника к его работе в данной Компании. Вовлечённость проявляется в том, что сотрудники:
- включены в жизнь компании;
- лояльны, разделяют её ценности;
- довольны своей работой;
- проявляют инициативу и усилия для достижения высоких результатов.
То есть вовлечённость сотрудников для них хорошо, а для компании – просто замечательно.
Вовлечённость выгодна Компании, так как она обеспечивает:
- более высокий уровень лояльности клиентов к продуктам Компании;
- на 5-10% выше уровень удовлетворенности клиентов;
- на 10-20% выше прибыльность от работы с клиентами;
- снижение расходов на привлечение и удержание талантливых сотрудников;
- вдвое большее количество заявок на открытую вакансию,
а также массу других преимуществ по сравнению с конкурентами.
Немного истории
Но всегда ли так было? И почему про вовлечённость персонала у нас стали говорить буквально в последнее десятилетие?
Еще в 50-е годы ХХ века про вовлечённость сотрудников никто и не думал.
Совсем недавно закончилась Вторая мировая война и миллионы людей в десятках стран были рады просто тому, что можно работать 5 дней в неделю по 8 часов, а не вкалывать круглыми сутками на военных заводах. Но как только у человека появляется свободное время (а оно появилось), то возникает проблема его использования. А тут ещё и тысячи умных людей – философов, писателей, учёных, напуганных ужасами войны, массово сдвинулись в сторону трансгуманизма. В общем, совпало.
Именно тогда в обществе появился осознанный запрос на саморазвитие и «человеческое» отношение к сотрудникам.
Ещё лет через 10–15 вместе с первыми фирмами Силиконовой долины возникла новая корпоративная культура – культура «партнёрства и результата».
Умным компаниям понадобились личности вместо «винтиков», потому что только способный и мотивированный человек мог решать в команде таких же, как он, «умников» принципиально новые и сложные задачи.
Собственно, примерно в это же время появился термин «человеческие ресурсы» и профессия HR в современном её понимании - специалист, который «по должности» развивает этот ресурс в компании.
О людях в компании стали заботиться профессионально.
И, наконец, в 90-е годы, когда в компании массово пришло поколение Y, хорошие условия труда, включающие возможность саморазвития, карьерные перспективы, определённый уровень свободы, нормальные гигиенические факторы и пр. стали ключевым фактором конкуренции на рынке работодателей. (Естественно, мы говорим здесь об общемировой тенденции. В российские «лихие 90-е» просто нормальная работа была сама по себе наградой. То есть, у нас все эти тенденции опаздывали лет на 10 в городах-миллионниках, а в провинции и на все 20).
Всего за жизнь двух поколений (ничтожное по историческим меркам время) взаимодействие бизнеса и сотрудников радикально изменились.
Если нашим дедушкам компания предоставляла просто рабочие места и возможность заработка, то их внукам она уже просто обязана выдать целый пакет материальных благ и нематериальных возможностей. А иначе умные и творчески мыслящие, то есть свободные, кандидаты просто в эту компанию не придут. В «цивилизованных» странах давно уже кандидаты выбирают компанию, а не наоборот.
Вовлечение стало необходимостью.
Чья это работа - вовлекать?
Возникает законный вопрос, а кто в компании должен заниматься вовлечением
сотрудников, коль это и необходимо, и выгодно? На первый взгляд, это прямая обязанность HR-специалистов. Это ведь они занимаются всякими тимбилдингами, конкурсами и прочей корпоративной культурой.
С другой стороны, рассмотрим четыре наиболее важных фактора, которые напрямую влияют на уровень вовлеченности:
- Эффективная рабочая среда.
- Контроль над своей жизнью.
- «Совместимость» Компании и человека
- Корпоративная идеология.
Не знаю, как вам, а нам кажется, что HR способен повлиять, да и то весьма
косвенно, лишь на два последних фактора.
А вот от непосредственного руководителя зависят все четыре.
Так чьей тогда заботой и ответственностью становится вовлечение? Вопрос риторический. Ни один HR не сможет выстроить отношения сотрудника с руководителем, научить новичка эффективной работе, обеспечить подчинённому реальные возможности для профессионального и личностного развития. В ХХI веке это стало прямой обязанностью КАЖДОГО руководителя, иначе он сам просто не сможет продуктивно работать, решая всё более сложные задачи своей компании.
Огласите весь список, пожалуйста.
Ну, хорошо, допустим, я согласен, скажет читающий эту статью руководитель.
А что мне делать конкретно, если у меня и возможностей немного, да и сами
сотрудники «вовлекаться» не особо стремятся.
Извечная дилемма любого человека с нормальным локусом контроля. Мы не
представляем, насколько мы не свободны. И даже не можем себе представить,
В общем, от философии переходим к практике.
Никто не сможет повлиять на вовлечённость сотрудника так, как его непосредственный руководитель. Он как магазин у дома, который является «последней милей» между производителем продуктов и конечным потребителем.
Именно руководителя сотрудник видит ежедневно на расстоянии вытянутой руки и телефонного звонка. Он всегда рядом.
Главный фактор вовлечения сотрудников – это среда, а «волшебная кнопка», включающая его, - действия непосредственного руководителя.
Прежде, чем мы двинемся дальше, давайте, проведём простой ментальный эксперимент. Вспомните ситуацию на работе (не обязательно в своей нынешней компании), когда вам работалось хорошо, в радость, вы чувствовали себя вовлечённым в процесс.
Вспомнили? А теперь постарайтесь ответить на вопрос –почему вам было хорошо?
Почти наверняка вы назовёте один или несколько пунктов из этого списка:
- Достижение – факт успешного завершения рабочего задания.
- Признание – поощрение от руководителя, коллег или клиентов.
- Сама работа – её творческий характер, сложность и разнообразие.
- Ответственность – возможность работать без постоянного наблюдения и
- контроля руководителя.
- Продвижение по службе – ощущение профессионального и личностного
- роста, успеха.
Что это за список? Это основные мотивирующие факторы по Ф. Герцбергу, которые не потеряли своей актуальности до сих пор.
То есть для вовлечения своих сотрудников руководителю нужно,
во-первых, давать им такие задания, с которыми они могут справиться.
Во-вторых, хотя бы иногда (как минимум, раз в 3–6 месяцев) беседовать со своими подчинёнными. Интересоваться, что им нравится или не нравится в их работе. Если не нравится, то почему, помочь им преодолеть возникшие сложности.
В-третьих, предоставить или создать возможности для развития нужных компетенций.
В-четвёртых, замечать маленькие победы и успехи своих сотрудников и поощрять их за это. Речь далеко не всегда идёт о премиях или каких-то материальных преференциях. Часто достаточно просто похвалы. («Похвала руководителя ему ничего стоит, а для подчинённого она бесценна».)
Ну, и наконец, не стоять над душой, если сотрудник способен справиться с задачей самостоятельно. Делегировать ему хотя бы часть своих
От этого выиграет и сотрудник («свобода–это рай»), и вы, потому что
делегирующий стиль руководства наиболее эффективен.
1. Пройдите опросник на оценку вовлечённости ПО ДАННОЙ ССЫЛКЕ сами и попросите пройти его ваших подчинённых.
Если измерить среднюю по вашему подразделению, то достаточно просто понять, что нужно для вовлечения ваших сотрудников.
2. Следите за нашими обновлениями, уже в пятницу мы расскажем об уникальной
"Системе КОВКА: вовлекай и развивай", - как вовлекать сотрудников в деятельность, мотивировать их развиваться, ставить цели и отслеживать успехи, оставаясь в контакте и поддерживая диалог.
3. Прочитайте рекомендованную литературу по теме
Бланшар К., Лорбер Р. «Одноминутный менеджер за работой»
Кобьелл К. «Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен»