Глубокое понимание «работ» и обстоятельств

Глубокое понимание «работ» и обстоятельств, в которых они возникают, открывает путь к системной разработке инновационных продуктов — так пишет Кристенсен. Ему вторит Синек с его «золотым кольцом» . Оба они сходятся во мнении, что осознание ответа на вопрос «зачем?» может привести к озарениям, пониманию сути вещей, главенству над миром и прочим приятным мелочам. И как минимум, это необходимое условие для внедрения успешных инноваций. Большинство стартапов не могут внятно ответить на этот вопрос. Но, оно и не удивительно — трекеры сводят понимание мотивации потребителя к пониманию «проблемы», то есть частности. А дело не в проблеме, а как раз в том, какого состояния эта проблема мешает достичь, что выполнить.

Важна именно «работа»: не то, что человек делает, а то, чего он хочет добиться. Не делать, а сделать. Не «что» или «как», а «зачем» — если по Синеку. Но, нюанс в том, что, мало осознать работу. Важно еще и определить своё отношение к этой работе. К сожалению, в мире полно бессмысленных работ, которые, тем не менее, кажутся потребителям важными для выполнения, и на которые они «нанимают продукты» и платят деньги.

Простой пример. На какую работу некоторые люди нанимают бизнес-тренинги? Например, по продажам, но в целом, не принципиально. Кто-то — «научиться лучше удовлетворять клиента», а кто-то «закрыть дыру в продукте», а по сути — «обманывать клиента». Ведь продавая с помощью «техник продаж» слабый продукт, переводя продажу в область бессознательного, наделяя продукт и компанию атрибутами (часто эмоциональными), которых на самом деле не существует, продавцы совершают обман. И это частый случай, потому что плохих продуктов больше, чем хороших. Как и людей, желающих срочно разбогатеть, больше, чем людей, искренне желающих делать качественно. Удовлетворять клиента и обманывать клиента — очевидно разные вещи. И выбор в пользу одной из них полностью определит облик будущего продукта. Но если первая работа — достойная, то вторая работа — явный bullshit, который хоть и приносит прибыль, но эта прибыль — плохая (по Райхельду). Потому что она создаёт видимость ценности, не создаёт лояльности клиентов и не поддерживается в долгосрочной перспективе.

Другой пример — на какую работу люди нанимают Instagram? Почувствовать себя значимым. В сочетании с крючком упущенной выгоды (а вдруг там что-то интересное?) мы получаем успешный продукт, который пользователи запускают несколько раз в день. Но насколько эта работа — почувствовать себя важным — экологична? Проводя исследование блогеров, приходишь в ужас когда слушаешь интервью с ними. Инстраграм блогеры — это люди, добившиеся успешности и монетизирующие свои блоги на вещах, о которых они не имеют ни малейшего представления. Женские тренинги ведут люди, которые никогда в жизни не изучали психологию («я ездила на шоу холостяк, бабоньки, я знаю жизнь!»). Марафоны по питанию организовывают и активно продвигают люди, не имеющие ничего общего с диетологией и гастроэнтерологией. Они просто никогда не учились в меде и не знают, как работает организм. В совокупности все эти люди составляют тот обратный эффект, который мы имеем, давая им возможность легко стать успешными. Сколько судеб и психик исковеркает этот «психоаналитик» из шоу «Холостяк», считающий, что главное в её работе — правильно выбрать фильтр для фоточки? А сколько людей окажутся в больнице, сидя на диетах, которые им противопоказаны? Да, сам Instagram напрямую в этом не виноват, как не виноват и Telegram в том, что его нанимают на работу «организовывать теракты». Но это не значит, что об этом не нужно заботиться и с этим не нужно бороться.

На какую работу многие нанимают стратегов? Легко почувствовать собственную серьезность. Поэтому большинство наших коллег получают деньги за создание никому не нужных, но толстых отчётов, с красивыми графиками, таблицами и матрицами, в которых никто и никогда не будет разбираться. И поэтому так мало консультантов, принципиально создающих стратегию не вместо собственников, а вместе с собственниками. Потому что их работа другая — изменять компанию к лучшему. Разные работы, разный облик продукта, разные процессы, разное всё.

Понятно, что определение насколько работа экологична или бессмысленна — личное дело каждого владельца продукта. Но этот фактор важен. Для каждого человека существует моральная планка, ниже которой он не опустится. Высота этой планки у всех разная, но для того, чтобы не просто создать продукт, который люди будут нанимать на работу, но и получать удовольствие от создание такого продукта, верить в него, искренне вкладываться в него, важно синхронизировать работу со своей планкой. Поэтому, после того, как работа обнаружена и изучена, честно спросите себя: «а готов ли я потратить время своей жизни на выполнение именно ЭТОЙ работы?»

February 27, 2019
by @iurii111
0
11

Сокращение ассортимента

В большинстве ассортиментных линеек присутствуют продукты, условно разделяемые на “праздничные” и “повседневные”. На те, что мы приобретаем ради удовольствия и порадовать себя (говяжью вырезку, великое вино, спортивный автомобиль), и те, что мы склонны считать утилитарными (антрекот–терруар–универсал). Но к управлению и оптимизации ассортимента мы подходим с одним и тем же набором принципов и инструментов, не разделяя продукты подобным образом. И напрасно. Дело в том, что по отношению к выбору внутри этих продуктовых групп существуют две совершенно разные потребительские позиции. Они логичны и просты: функциональное на буднях — приятное на выходных. В выборе это выражается очень просто: потребитель готов мириться с сокращением выбора среди утилитарных позиций и требует широкого выбора среди гедонистических. Т.е. достаточно иметь в ассортименте одну “Докторскую” на будни, но не урезайте возможность выбрать себе деликатес для субботнего вечера. Оптимизируя (сокращая) ассортимент мы почти всегда проводим подобную сегментацию, пытаясь найти среди мотивов выбора продукта подобное разделение, даже если оно весьма условно. И даже если марка целиком сфокусирована на одном из двух направлений: шкалу “утилитарный–гедонистический” можно выстроить практически для любого производителя. Конечно, если мы говорим о работе с конечным потребителем, принимающим решение относительно собственного потребления. Грубо говоря, ставя задачей сократить 100 ассортиментных позиций до 50 и имея поровну тех и других, необходимо оставить набор из 10 утилитарных и 40 гедонистических. Но сразу возникает другая проблема: ведь последние — это продукты “выходного дня” или невысокого спроса. Логично ли сохранять кучу позиций, продающихся штучно, но резать почти весь ассортимент хитов?

January 28, 2019
by @iurii111
0
8

Внутренний ресурс требует помощи извне

На рынке есть очень любопытный кластер компании, который не верит в “помощь извне”. Если стратегия — то только изнутри, если трансформации — то своими руками, если реорганизация — то исключительно самостоятельно. Можно продолжить дальше и дойти до дизайна своими руками, самостоятельно сделанного сайта и календарей. Конечно, если вы не какое-либо агентство, с этим связанное. Но проблема стратегии есть у всех без исключения, как и проблема развития и роста. И здесь фокус лишь на внутренних силах (казалось бы разумный) — играет с бизнесом злую шутку. Что общего у подобных компаний? Они все — “крепкие середнячки”. Делают, как один, свою работу хорошо — от тройки с плюсом до четверки. И как бы им не хотелось, они не вырываются в лидеры. Почему? Потому как они так ничего и не скажешь, кроме того что это хорошие ребята. Быть крепким середнячком — не зазорно. И это тоже может быть стратегией, ориентированной на удовлетворение спроса среди таких же компаний. Но этот бизнес без идеи — самый опасный с точки зрения конкуренции. Поэтому крепкий середнячок серьёзно занимается своей “машиной продаж” и маркетинговой поддержкой, тратя большие деньги на штат менеджеров и маркетологов для внутренних задач. Такой бизнес растёт — но не вглубь, а вширь. Количественно. Захватывая соседние рыночные сегменты. Но качественный скачок ему мешает сделать сфокусированность на внутренних ресурсах и их использовании. То сами, это сами. Потому как что-то извне — не принимает команда. И в этом большая проблема. Ведь что по сути происходит в компании, которая опирается в подобных задачах на внутренний ресурс. Ответ крайне прост — всегда происходит одно и то же. Подобный подход схож с просмотром фильма: раз за разом пересматривать его в надежде что когда-нибудь финал изменится. Поэтому и происходят год от года лишь количественные, но не качественные изменения. А так как собственная парадигма меняется очень медленно, то и место на рынке остаётся лишь в середине — верх занимают те, кто делает ставку на радикальные шаги. Причина подобного поведения достаточно простой. Уже построенный и стоящий на ногах бизнес (попробуй сам такое сделай!) порой порождает скептическое отношение к любой информации извне, даже если цель её получения — просто альтернативное мнение о направлении развития. Это не жадность. Сложно представить работающий бизнес, который “пожалел” средства на оценку перспектив собственного роста — это не логично. А вот уверенность в том, что изнутри коробки видно лучше чем снаружи — это может быть частью незаметно сформировавшейся корпоративной культуры, которая если не тянет бизнес на дно, то явно не даёт ему подняться наверх. Да, быть открытым для мнения со стороны — это сложно. Это требует как минимум самокритичности внутри. И это не дёшево — требуется и время и деньги. Но в обмен бизнес получает куда более широкие горизонты планирования и более четкие цели… Компании, которые постоянно приглашают специалистов извне. читать семинары, решать корпоративные задачи, предлагать собственное видение. Это не бизнес, который рассматривает подобное сотрудничество как завершенные проекты. Это бизнес, который ищет идеи во вне, чтобы совершенствоваться изнутри. Сначала такое сотрудничество может озадачить, заканчивающееся “ни чем”. Но потом (из бесед) цели станут понятными. Внутренний ресурс решит все задачи. А внешний привлекается, чтобы дать импульс и поставить задачу правильно. Не делегируя её решение, но и не замыкаясь в себе.

January 24, 2019
by @iurii111
0
10

Цель контент-маркетинга

Контент-маркетинг в современной его трактовке и применительно к его практическому применению ошибочен в подавляющем большинстве случаев. Крупные агентства и специалисты, интернет–копирайтеры и продвиженцы, занимающиеся по их словам «контент-маркетингом», заливают в свои каналы коммуникаций сообщения, которые вызывают неподдельный интерес (желательно) со стороны пользователей и потенциальных потребителей. Растёт узнаваемость, растет мотивация, совершается покупка. Т.е. контент–маркетинг — это один из способов непрямой или нативной рекламы. Это то, во что он превратился. И поэтому у компаний возникают огромные трудности в процессе формирование контента: он должен быть релевантен запросам аудитории, каналу и т.д. То есть быть совершенно синтетическим. Отсюда — и его низкая эффективность. Дело в том, что контент–маркетинг никогда не являлся рекламным инструментом Его задачей всегда было не снискать расположение аудитории (т.е. быть активным инструментом), а увеличить прозрачность бизнеса, делая его более привлекательным (пассивный инструмент). Поэтому им начали пользоваться, и весьма успешно, компании, чьи бизнес–процессы постоянно менялись. И эти изменения стали фиксироваться бесплатным и доступным способом — в интернете — при помощи собственных блогов, новостных лент, площадок в социальных сетях. В результате у читателей складывалось и продолжает складываться правильное ощущение от компании. Точнее — от её развития. Есть развитие — есть контент. Нет развития, нет новых любопытных фактов, нет исследований или инноваций — нет контента. Потому как бизнес не развивается. Контент–маркетинг стал инструментом стратегическим, инструментом конкурентной борьбы — факт. Но механика его применения совсем другая: она отображает внутренний мир компании. Уже очень давно потребителей и социум (из которого они появляются) интересует не только «что» и «зачем», но и «как» сделано. Как появилась идея продукта, как появился сам продукт, как он создаётся, как он развивается, с какими трудностями сталкивается, как продаётся наконец… И конечно же — что потребителям ждать в будущем. На что способна компания, какие у неё планы и как она способствует росту и качественным изменениям на рынке… Эти темы — о внутренней кухне. Они действительно растят мотивацию. Но они не ориентированы на целевую аудиторию. Они вообще никак не сфокусированы, потому как это стремление поделиться своим внутренним миром с миром внешним, а не стремление заполучить побольше клиентов. Их цель — реализовать миссию, социальную функцию, сделать мир лучше и облегчить выбор. И тогда всё складывается логично: если компания постоянно меняется, экспериментирует и развивается — у неё есть контент. Если она его эмулирует — значит компания стагнирует. А если бизнес стоит на месте, значит он «катится вниз». Невозможно на конкурентном рынке работать не развиваясь — в этом фишка. И контент-маркетинг — это демонстрация своего развития. Конечно, интересует она по большей части потенциальных клиентов. Но грань, где искренняя радость от собственных открытий переходит в рекламу — очень легко перейти. И это видно: из текстов уходит искренность и становится очевидно, зачем их размещали. Они встречаются очень часто. Большая часть из них наполнена контентом, относительно близким по сути, но далёким по смыслу. Это как хорошо знакомый человек, от которого ждешь свою историю, а он пересказывает чужие. В другом случае очень слабо прикрывается цель — продажа собственных продуктов или услуг. В третьем — компания или её лидер настолько озадачены формированием собственного имиджа, что становятся похожи на бота, лишенного всего спектра человеческих чувств. В четвертом — он становится «рупором достижений». Как «доска почёта» в лучшие советские годы. Отличие успешного контент–маркетинга от других инструментов — возможность показать своим примером, что можно быть лучше, можно развиваться, можно ничего не скрывать от потребителей. Контент–маркетинг — это как жить в квартире без штор. Тогда он работает. В ином случае вы тратите время напрасно. Потому как оценить результат от усилий, вложенных в контент–маркетинг, вы сможете только через несколько лет. И они вас разочаруют, если вы будете с его помощью формировать еще один канал коммуникации с потенциальными клиентами и фокусироваться только на том, что интересно вашей целевой аудитории. Контент–маркетинг — это про вашу жизнь, а не про рекламу.

January 23, 2019
by @iurii111
0
31

Культура бизнеса

Если рассматривать корпоративную культуру не в рамках больших корпораций, а в рамках бизнеса, в котором работают 5 человек или 200 человек, но под руководством владельца компании, то наиболее удачным будет определение это культуры (культуры бизнеса) как “бездоказательно принимаемые всеми сотрудниками предположения”. И факт наличия таких предположений как раз и свидетельствует о том, что в том или ином виде, но в компании складывается единое понимание норм жизни организации — что можно, что нельзя. В большинстве случаев к подобным предположениям относится достаточно чёткий набор предположений-величин: – степень доверия и делегирования внутри компании – приоритетность индивидуальное/общее – допустимость компромисса (отношение к перфекционизму в работе) – допустимость и недопустимость тех или иных конкретных действий – нормы ко-обитания внутри компании – коллегиальность – отношение к образованию Список далеко не полный и сугубо индивидуальный для каждой компании, но именно он в итоге и формирует идентичность бизнеса. Результатом того как мыслит не создатель, а вся компания является рост вероятности внедрений, причём всех — от стратегии до инновационного дизайна. Ведь не секрет, что в стол уходит 14 из 15 стратегических разработок, а процесс внедрения инноваций порой не оставляет камня на камне от первоначальной идеи. Причина этому — расфокусированность. Но не предложения компании, а самой компании. Бизнеса, который тянет лебедь, рак и щука, объединённые не идеей, а зарплатой. Собственно, работа по формированию внутренней культуры бизнеса, который интересен всем — это процесс перевода уровня оплаты из основного мотиватора в гигиенический фактор. Что даёт бизнесу большую гибкость, особенно в нестабильные времена. Но это лишь одно из малых “практических” проявлений. А вот создание долгосрочного видения, возможность создать и реализовать даже очень смелые стратегические решения — это ощутимы бонус, работающий на защиту бизнеса и спроса. При этом нельзя забывать о том, что культура бизнеса, когда она явна — это отличный ограничитель. Ведь случаи, когда инициатива собственника тонет в равнодушии сотрудников (и наоборот) — не просто не редки. Они повсеместны. Потому как различны интересы, представления, подходы к работе, этические нормы и правила… Так вот не сбываются мечты о трансформации, лидерстве, успехе. Хотите заниматься стратегией успешно — начните с культуры. А переговоры о стратегии — с оценки состояния культуры компании. Потому как даже там, где на неё не обращают внимание (или вообще игнорируют это “балабольство”) — она всё равно складывается. Она всё равно существует. Вот только она может не понравиться.

January 22, 2019
by @iurii111
0
40

Главные бизнес-книги 2018 года. Выбор Forbes

1 Рэй Далио. «Принципы»

Рэй Далио — миллиардер с состоянием $18,1 млрд (№25 в американском Forbes) и один из самых известных в мире инвесторов. Учась на своих ошибках, он выработал нетрадиционные методы работы: «радикальной правдивости» и «радикальной прозрачности», которыми он руководствовался в течение последних 40 лет. В книге Далио делится своим опытом, уроками и, конечно, уникальными принципами.

2 Томми Хилфигер. «Мой путь к мечте. Автобиография великого модельера» Свой первый магазин одежды легендарный американский дизайнер Томми Хилфигер открыл в 18 лет, а к 30 годам уже был владельцем международной империи. Но автобиография Хилфигера не только о бизнесе — о том, как мальчик с дислексией из многодетной семьи смог войти в мир моды. О первом глотке свободы, о том, как он до ужаса боялся отца, о предательствах бизнес-партнеров и близких людей. О поисках себя. Почти исповедь.

3 Нассим Николас Талеб. «Рискуя собственной шкурой. Скрытая асимметрия повседневной жизни» Профессор Массачусетского университета Нассим Талеб — человек-легенда. Он создал теорию «черного лебедя», которая рассматривает редкие и неожиданные события, приведшие к значительным последствиям. В своей новой книге мастер провокаций развенчивает лицемерные идеи инвесторов, проповедников и защитников военного вмешательства. Примерами ему служат и Иисус Христос, и Сенека, и Дональд Трамп. Главное качество, которое их объединяет, пишет Талеб, — умение переносить риск на других.

4 Ким Чан и Рене Моборн. «Переход к голубому океану. За пределами конкуренции» Прежде чем создать стратегию голубого океана, всемирно известные профессоры Ким Чан и Рене Мауборн 30 лет изучали различные организации, которые смогли выйти за пределы конкуренции на переполненных рынках. Новая книга авторов — пошаговое руководство по переходу от алого высококонкурентного океана к голубому.

5 Ли Галлахер. «Airbnb. Как три простых парня создали новую модель бизнеса» Сервис Airbnb придумали два безработных выпускника Школы дизайна. Решив немного подзаработать, они пустили в свою квартиру участников конференции разработчиков, которым не хватило мест в гостиницах. Они несколько раз перезапускали компанию, продавали коробки с хлопьями, чтобы профинансировать сервис, боролись с законодательством и стереотипами. И в итоге превратились в компанию стоимостью около $30 млрд, с сотрудниками, которые искренне верят, что они меняют мир.

6 Лоуренс Леви. «Pixar. Перезагрузка. Как вдохнуть в бизнес новую жизнь» Легендарную мультипликационную студию Pixar в 1986 году купил Стив Джобс за $5 млн. Тогда же он пригласил автора книги Лоуренса Леви на должность финансового директора. В своей книге он рассказывает, как маленькая компания, создавшая на тот момент только «Историю игрушек», сумела выйти на IPO и какую роль в этом сыграла корпоративная культура, главный секрет которой — неограниченное общение.

7 Катерина Ленгольд. «Просто космос. Практикум по Agile-жизни, наполненной смыслом и энергией» Катерина Ленгольд поступила в университет в 14 лет, в 20 основала свой стартап, а спустя три года продала его одному из лидеров американского рынка. Сейчас она самый молодой вице-президент в мировой аэрокосмической индустрии. И ее главный секрет, говорит Ленгольд, заключается вовсе не в исключительном уме или работоспособности, а в умении планировать. В своей книге Ленгольд рассказывает, как с помощью методологии Agile и 9-недельных спринтов научиться достигать глобальных и краткосрочных целей в жизни и в бизнесе, сформировать полезные привычки и перестать прокрастинировать.

8 Даниэль Браун, Итске Крамер. «Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера» Корпоративная культура и антропология имеют гораздо больше общего, чем кажется. В компаниях тоже есть ритуалы, религия и даже жертвоприношения. В своей книге ученые Даниэль Браун и Итске Крамер показывают, как улучшить или изменить корпоративную культуру, как оценить и наладить взаимоотношения коллег и подразделений, используя инструменты классической антропологии.

9 Максим Ильяхов и Людмила Сарычева. «Новые правила переписки» Деловая переписка — это язык, на котором удобно работать, а вовсе не бесконечные реверансы, шаблоны и формы вежливости. Максим Ильяхов и Людмила Сарычева предлагают изменить культуру делового письма и выдвигают два новых правила: уважение к адресату и забота о его интересах. Эти простые правила помогают найти общий язык с адресатом, расположить к себе человека, но при этом не перейти за границу делового общения. Захватывающая, ироничная и совсем не банальная книга, которую вы могли пропустить.

10 Ричард Брэнсон. «В поисках невинности» Предприниматель-революционер, живущий на острове и владеющий империей Virgin, написал свою новую биографию — спустя 20 лет после выхода первой. За это время у Брэнсона многое изменилось, только не он сам и не его отношение к жизни и бизнесу. В новой книге бизнесмен рассказывает о поездах, самолетах и спутниках, воспитании детей, соперничестве и дружбе с Илоном Маском. Отдельный бонус: приложение, в котором Брэнсон описывает семьдесят пять случаев (плюс один), когда он был на волосок от смерти.

January 20, 2019
by @iurii111
51
Show more