В команде с врагом

Адам Кахане

Идея № 1. Сотрудничество не означает, что люди в команде должны быть во всем согласны. В напряженном сотрудничестве необходимо идти на встречу конфликтам, а не избегать их

Каждый день мы взаимодействуем с другими людьми по разным поводам. С одними людьми легко работать: их мнение совпадает с нашим, и они сразу идут на контакт. С другими людьми работать сложно: вы не нравитесь друг другу, не соглашаетесь друг с другом и не доверяете друг другу. С одной стороны, ваше первое желание — не иметь никаких дел с такими людьми, а с другой — у вас нет особого выбора и вы должны работать или взаимодействовать с ними. Как быть?

Автор отмечает, что сотрудничество кажется невозможным из-за неправильного понимания того, что оно на самом деле означает. Распространено мнение, что сотрудничать — значит быть в одной команде, соглашаться по всем вопросам и идти в одном направлении. Да, так выглядит традиционное сотрудничество, когда люди находятся «на одной волне» или работают над простой, контролируемой ситуацией.

Но в сложных делах приходится работать с различными людьми с подчас диаметрально противоположными мнениями. В этом случае необходимо напряженное сотрудничество. В таком сотрудничестве нет гармонии и стабильности.

Напряженное сотрудничество предполагает гибкий и творческий подход — использование метода проб и ошибок, нахождение плюсов в противоречиях между членами команды.

Напряженное сотрудничество означает, что вы перестаете пытаться достигнуть гармонии между членами команды, а признаете конфликт и используете разные мнения на пользу общему делу.

Да, в основном люди стремятся избегать конфликтов и искать согласия по всем вопросам. Но зачастую это ведет к ненужным компромиссам и игнорированию важного. В напряженном сотрудничестве необходимо идти на встречу конфликтам, экспериментировать и искать варианты решения проблем. Нужно учиться обращать внимание на множество различных частей, составляющих единое целое.

В напряженном сотрудничестве ваша цель не в том, чтобы пытаться контролировать ситуацию и заставить всех прийти к одному и тому же мнению, а в том, чтобы признать конфликт и разные точки зрения и извлечь из этого выгоду.

Идея № 2. Избегайте синдрома демонизации

Часто нет иного выхода, как сотрудничать с людьми, которые вам неприятны. Автор приводит пример из своей жизни, когда он работал с группой национальных лидеров для поиска решений острых социальных проблем.

Автору казалось, что работа шла хорошо, пока в последнее утро не возник спор по поводу разного рода расхождений. Тогда же некоторые участники обвинили автора в том, что он плохо справляется со своей работой, и распространили негативные отзывы.

Каханэ был расстроен и оскорблен тем, что его опыт и профессионализм подвергли сомнению. Он начал оправдываться и рассылать объясняющие письма, почему, как он считал, всё было сделано правильно. Но переговоры и оправдания только усугубили ситуацию. Автор считал, что его обвинили несправедливо и начал обвинять в ответ. В итоге организаторы и другие участники стали ему не нравиться, он перестал им доверять и не хотел больше с ними работать.

Разгорание такого конфликта Каханэ называет синдромом демонизации. Сначала одна сторона в чем-то обвиняет вторую. Вторая сторона начинает оправдываться и обвинять в ответ. Вскоре обе стороны начинают ненавидеть друг друга и обвинять во всех смертных грехах. Каждая сторона считает другую источником всех бед, и начинает все делить на «ваши и наши», «плохие и хорошие». Вместо работы на благо общего дела начинается конкуренция, выяснение, кто прав, а кто виноват, несогласные воспринимаются как противники или даже враги.

Себя спорящие стороны считают настойчивыми и упорными, конкурентов же — недалекими, упрямыми и твердолобыми. Все качества противоположной стороны окрашиваются в негативный цвет и демонизируются.

Автор пишет, что сам не раз скатывался в состояние, когда винил во всем других, считая, что он-то сам полностью прав, а вот другие глубоко заблуждаются. Когда человек обвиняет кого-то во всех бедах, то получает от этого удовлетворение. Но демонизация врагов в итоге ни к чему хорошему не приводит, не помогает найти ответы и уводит всё дальше от решения.

Синдром демонизации и есть суть проблемы сотрудничества. Всем хочется сказать «Я больше не буду работать с этим человеком!», «Он упёртый/ничего не понимает/ничего не хочет делать» и т. д. Но, чтобы продвинуться вперед, как раз нужно работать вместе даже с теми, с кем вы не согласны. Поэтому не стоит демонизировать окружающих — это только усугубит и так сложную ситуацию. Нужно учиться работать с оппонентами и соперниками. Но как это сделать?

Идея № 3. Начинать решать глобальную проблему стоит с решения небольших проблем

С начала своей карьеры и долгие годы автор работал со многими корпорациями, исследовательскими институтами, правительственными учреждениями. Он заметил одну типичную ошибку, которую рассматривает на примере крупного медицинского учреждения.

В одной большой больнице были серьезные проблемы: финансовые, технологические, социальные. Было принято решение провести масштабную реорганизацию.

СЕО больницы сформировала команду из главных менеджеров больницы — представителей разных отделений. Все встречи команды были посвящены тому, что будет лучше для больницы и пациентов в целом. Но это означало, что будут задеты интересы ряда сотрудников и пациентов, что вызвало бы их недовольство. Однако реформа была запущена, так как считалось, что всё делается для общего блага.

Когда реформу запустили, многие сотрудники приняли её в штыки. Многим пациентам реформа тоже не понравилась. Сами же менеджеры, внедряя план, столкнулись с разными осложнениями, сопротивлением сотрудников и отсрочками. В итоге результаты стали ещё хуже, чем до реформ, и проект отменили. В команде стали искать виноватых, посыпались взаимные упреки.

Почему же реформа провалилась? Автор пишет, что СЕО допустила три типичные ошибки:

• при обсуждении проекта всё внимание было сосредоточено на всеобщем благе и интересах больницы в целом. И никто не задумался, что в каждом отделении есть свои нюансы и свои взгляды на то, что должно происходить и как. СЕО, для всеобщего блага, закрыла глаза на то, что кто-то не только выигрывает от реформ, но и проигрывает. Внутри больницы много отделений — во многом независимых единиц которыми нужно управлять отдельно;
• невозможно найти единственное решение и разработать единственный план дей��твий. В больнице работает слишком много людей, у которых могло не хватать компетенции для проведения реформ. По мере возникновения нюансов, стоило корректировать план;
• для управления изменениями СЕО просто пыталась заставить людей изменить свое мышление, ценности и поведение. Но подобное иерархическое мышление, основанное на убежденности в том, что управленцы могут заставить нижестоящих сотрудников делать что-то против их воли, всегда натыкается на сопротивление. Люди могут согласиться на перемены, но только если они не навязаны и согласуются с их интересами. Поэтому, чтобы перемены стали успешными, люди должны быть к ним готовы и открыты новому.

Подобные ошибки совершают не только большие компании. В любой организации может возникнуть дилемма общее-частное. Автор считает, что начинать решать проблемы стоит со множества частных, тогда и общее тоже изменится. Общее может быть для всех людей разным, кроме того, его сложно охватить в целом. Автор приводит пример встречи слепых людей со слоном. Один слепой нащупал хобот и решил, что слон — это канат. Второй нащупал ногу слона и решил, что слон — это колона. Третий нащупал бок и решил, что слон — стена. Даже если они сложат все три точки зрения, то вряд ли смогут представить картину в целом.

Поэтому сотрудничество вообще не может и не должно сводиться к поиску единого ответа на сложную задачу. Нужно искать решения составных частей и двигаться вперед, корректируя решения по пути с учетом появлениях новых данных.

Идея № 4. Чтобы решить общую проблему, не обязательно всем приходить к единому решению

Автор указывает на то, что в основном люди ждут от сотрудничества единого решения. Напряженное же сотрудничество с несколькими вариантами решений или корректировкой кажутся им некомфортным. Но сложные ситуации потому и сложны, что для их решения нельзя найти один простой ответ.

Автор приводит пример семьи. У Джона и Мэри есть взрослый сын Боб с семьей. Сыну вечно не хватает денег, и он периодически не успевает вовремя оплатить кредит по дому. Долгое время родители помогали Бобу погасить долг по кредиту, чтобы семью с детьми не выставили на улицу. Но однажды терпению пришел конец. Родители сказали, что платят последний раз и сын должен сам выпутываться. Все расстались неудовлетворенными решением. Сын обиделся на родителей за то, что его не понимают, мать переживала, что сын останется без дома, отец сердился, что сын вырос непутевым.

Когда снова был просрочен платеж по кредиту, все трое вместо обычного сотрудничества решили использовать напряженное. Все трое начали с того, что открыто заявили о своих разногласиях и чувствах. Признания принесли всем облегчение. Но также все чувствовали недовольство тем, что не знают, как решить проблему. Члены семьи поняли, что у них слишком разные взгляды на ситуацию и к согласию им не прийти, но они решили попытаться сделать хоть что-то.

Новые шаги были такими: отец стал поручителем по новому кредиту сына, чтобы помочь в развитии его компании. Мать помогла невестке найти работу, чтобы внести посильный вклад в домашние финансы.

Проблемы никуда не делись, окончательное решение не было принято, но открытое признание и обсуждение проблемы позволило предпринять некоторые шаги. Все трое перестали пытаться повлиять друг на друга и задумались о том, что каждый может сделать для изменения ситуации.

На примере этой семьи автор показывает, что не нужно каждый раз искать согласие по всем пунктам, чтобы решить какую-то проблему. У всех людей своё мнение и своё видение ситуации. Нужно найти какие-то точки соприкосновения и начинать двигаться в нужном направлении, постепенно корректируя действия. Да, напряженное сотрудничество некомфортно, ведь в нем нужно открыто признать конфликт, высказать своё недовольство и своё мнение.

Нужно не бояться экспериментировать и искать новые подходы в решении задач.

Напряженное сотрудничество работает, когда все действуют по собственной воле и никто никому не навязывает своё мнение.

Идея № 5. Рассматривайте сотрудничество как один из вариантов, а не как окончательный

Когда люди хотят справиться со сложной ситуацией, они обращаются к сотрудничеству. В их понимании сотрудничество означает только то, что другие люди должны делать то, что они от них ждут. Но так бывает далеко не всегда. А кроме того, сотрудничество — не единственный вариант решения.

Автор приводит пример из своей жизни — в 2010 году он помогал решить конфликт в Таиланде. На переговорах присутствовали активисты с разных сторон, которые пытались решить три основные проблемы: социальную и культурную напряженность, проблемы в экономической и экологической сферах, политические и институциональные ограничения. Активисты пришли к выводу, что есть три пути разрешения проблем: «Мы приспосабливаемся», «Мы принуждаем» и «Мы сотрудничаем». Конечно, идеальный вариант — третий. Но тайцы не привыкли вести переговоры, чтобы решать проблемы страны снизу вверх.

Наиболее распространенный вариант — «Мы приспосабливаемся». Простые люди заботятся друг о друге, а серьезными проблемами занимаются правительство и политические силы.

При варианте «Мы принуждаем» люди пытаются повлиять на решение различных проблем, что зачастую приводит к массовым беспорядкам и бунту несогласных.

После обсуждения этих трех путей решения проблем, тайцы поняли, что ни один им не подходит. «Мы приспосабливаемся» и «Мы принуждаем» предполагали давление и подчинение, а «Мы сотрудничаем» был тайцам совсем не знаком. Поэтому был принят вариант «Мы можем договориться», который представлял собой вариант «Мы сотрудничаем», в котором стороны договаривались о действиях. Но в итоге через несколько лет Таиланд вернулся к варианту «Мы принуждаем».

Автор пишет, что после работы в Таиланде он сделал вывод, что сложную проблему можно решить четырьмя способами: сотрудничеством, принуждением, приспособлением и уклонением. С Таиландом уклонение совсем не работало, так как проблемы необходимо было всё же решать, оставить всё, как есть было невозможно.

Мы пытаемся сотрудничать, когда считаем, что, только работая вместе, можем изменить ситуацию.

Мы пытаемся принуждать, когда считаем, что должны изменить ситуацию в одностороннем порядке, и так будет лучше для всех. Многие считают, что правильно использовать силу ради справедливой цели.

Мы пытаемся приспосабливаться, когда понимаем, что изменить ситуацию не можем и нужно приспособиться жить в ней. Приспособление помогает жить, не тратя силы на бесплодные попытки изменить то, что мы не в силах изменить.

Мы пытаемся уклониться, когда не верим в то, что можно изменить ситуацию, но в то же время, не хотим больше находиться в ней.

Эти 4 варианта могут переходить один в другой с течением времени. Так, автор вспоминает конфликты с партнерами. Сначала он пытался приспособиться и со всеми поладить, затем пытался сотрудничать. Если не получалось, то пытался уклоняться, так как не любил конфликты. Но если уклониться не получалось, стремился настоять на своем, вне зависимости от того, чего хотели партнеры.

Автор делает выводы, что сотрудничество — не единственный выбор в решении задач. Стоит задуматься, какой выбор сделать в каждой конкретной ситуации и что лучше сработает.

Идея № 6. В напряженном сотрудничестве нужно уметь и взаимодействовать, и самоутверждаться

В обычном сотрудничестве люди стремятся к гармонии, чтобы достичь лучшего результата. В простой, контролируемой ситуации этот подход работает, потому что интересы и взгляды людей совпадают. Но в сложных и неуправляемых ситуациях интересы и взгляды не совпадают. Люди не только разговаривают и прорабатывают конфликты, но и воюют.

Автор приводит пример работы над проектом в Гватемале. Задачей проекта было облегчить выполнение мирного соглашения, ставшего итогом 36-летней гражданской войны в стране.

Над проектом работали совершенно разные люди: кандидаты в президенты, офицеры армии, министры, партизаны, предприниматели, простое население. У всех было разное мнение и стратегия. Но поворотным стал момент на последнем заседании. Правозащитник Рональд Очаета, работающий в католической миссии, рассказал о поездке к массовому захоронению жертв войны. Там он увидел в могилах множество мелких костей и спросил — не ломали ли жертвам кости во время резни. Эксперт ответил, что это кости неродившихся младенцев — среди жертв было много беременных женщин.

Когда Очаета закончил рассказывать историю, воцарилась мертвая тишина. Все были так потрясены историей, что сплотились над проектом, чтобы не допустить такой ситуации в будущем. Несмотря на разногласия, команда стала единым целым.

Через 10 лет автор вернулся в Гватемалу, чтобы посмотреть, к чему привел проект. В стране был тяжелый экономический кризис, снова бесчинствовали бандформирования и рос уровень преступности, росло разочарование в новом правительстве. Автор пообщался с левой активисткой, которая участвовала в переговорах, чтобы понять, что пошло не так. Активистка с вызовом ответила, что она разочарована переговорами и решила с другими коллегами больше не участвовать в них. Также она не собиралась воздерживаться от забастовок, демонстраций и других форм проявления протестов. Автор тогда не принял ее точку зрения, он считал, что нужно разделять взаимодействие и самоутверждение. Но со временем его мнение изменилось, и он пришел к выводу, что напряженное сотрудничество предполагает не только взаимодействие, но и самоутверждение.

Да, многие люди считают, что принципы, которых они придерживаются, единственно правильные и должны быть приняты другими безоговорочно, иногда даже до того, как переговоры начнутся, и споры из-за принципов становились причиной провала многих переговоров.

Тем не менее самоутверждение бывает полезно так же, как и взаимодействие. Он приводит пример Нельсона Манделы, стратегия которого предполагала и взаимодействие, и самоутверждение в нужный момент, и эта стратегия оказалась успешной.

Автор сделал вывод, что в напряженном сотрудничестве, в зависимости от ситуации, нужно уметь и взаимодействовать, и самоутверждаться.

Ничем не ограниченное самоутверждение приводит к трагедиям и войнам. Очень важно заметить, что самоотверждение зашло далеко и пора начинать взаимодействовать. Взаимодействие сдерживает самоутверждение. Но взаимодействие тоже может зайти далеко — кто-то перестает отстаивать свои позиции, их пассивность открывает дорогу для манипуляций других. В итоге одной группе людей навязывается решение, которое удобно другим. Поэтому отмечайте не только те моменты, когда чье-то самоутверждение зашло слишком далеко, но и те, когда, наоборот, нужно больше самоутверждения — когда возникает пассивность одной из сторон.

Автор сделал выводы, что и безграничное взаимодействие, и одностороннее самоутверждение — одинаково вредны. Альтернатива им — умение использовать обе стратегии — напряженное сотрудничество, предполагающее гибкий подход и к взаимодействию, и к самоутверждению.

Идея № 7. В неконтролируемых ситуациях экспериментируйте и корректируйте следующие шаги

Цель напряженного сотрудничества — не поиск единого решения как при обычном сотрудничестве, когда мы приходим к решению и стараемся следовать ему, чтобы решить проблему.

В сложных и неконтролируемых ситуациях нет единственного верного решения. Необходимо постоянно экспериментировать и смотреть, к чему это приведет. Только после этого можно планировать следующий шаг.

В 2012 году автор участвовал в решении проблемы распространения наркотических средств. Когда он начал внимательно изучать эту тему, то его удивило то, что правительства разных стран десятилетиями упорно вели борьбу с наркотиками лишь одним способом — криминализацией всего процесса и уголовным преследованием всех людей, задействованных в наркоторговле. Но, как показал опыт, эта стратегия ни к чему не привела. Несмотря на огромные средства, вложенные в борьбу, — преступники и коррупция процветали, а число наркозависимых не снижалось. Проблема до сих пор стоит остро.

Автор с коллегами собирались найти как можно больше вариантов альтернативного решения проблемы. Он использовал свой метод — напряженное сотрудничество между разными сторонами, заинтересованными в решении ситуации, но имеющими разные взгляды на проблему. Как отмечает автор, первая встреча прошла напряженно и в атмосфере недоверия. Каждая сторона хотела контролировать проект, но в то же время ни одна сторона этого не могла сделать.

Начались переговоры, которые продолжались год и на которых присутствовало множество представителей организаций по борьбе с наркотиками из разных стран Америки. Так как мнения всех сторон были очень разными, главной задачей группы было не нахождение одного самого верного решения — его нельзя было бы найти из-за разницы во мнениях. Целью было прийти к согласию о том, какие возможны пути развития событий. Нужно было добиться того, чтобы люди, убежденные в одном решении, смогли рассмотреть возможность того, что могут существовать и иные.

Во время встреч было разработано 4 сценария, которые описывали реалистичные варианты решения проблемы, и благодаря им началась широкая дискуссия. Проект подтолкнул влиятельных людей, которые могли быть не согласны друг с другом, к взаимодействию и открытому диалогу. А это позволило наконец выйти из тупика.

В сложных ситуациях, в которые вовлечены люди с разными, подчас противоположными точками зрения, мы не можем прийти к соглашению, которое бы устраивало все стороны. Люди не соглашаются друг с другом, это нормально. Но это и не означает, что нужно прекратить работу. Ваша цель — не сделать так, чтобы все согласились с вами, ваша цель — сдвинуться с мертвой точки. Напряженное сотрудничество помогает действовать, несмотря на конфликты и разные точки зрения.

Идея № 8. Если вы хотите совершить что-то, хватит тратить время на обсуждения. Участвуйте!

Понравились идеи спринта? Читайте также Как не стать аутсайдером на работе? — ключевые идеи бестселлера «У них так принято» Росса Маккаммона.

Автор пишет, что если стороны хотят совершить что-то важное в сложных обстоятельствах, нельзя тратить много времени на обсуждения и обвинения друг друга. Нужно участвовать.

В обычном сотрудничестве люди фокусируются на попытках изменить то, что делают другие люди. В неуправляемых и сложных ситуациях нужно сосредоточиться на том, что делаете вы сами, какой вклад вносите в то, что происходит, и что нужно сделать, чтобы изменить то, что всех не устраивает.

Причем в одном случае это может означать укрепление взаимосвязей, а в другом, напротив, усиление конфликта.

С точки зрения подхода автора, нет никакого смысла ждать, что изменится кто-то другой, что он поймет, что не прав. Вам нужно начать с себя и действовать. Пусть даже сначала никто больше не последует вашему примеру.

Автор пишет, что замечал у себя и у других людей неправильное поведение, когда первым делом фокусировался на том, что делают (либо не делают) другие люди. Но обычно за перекладыванием вины на других и их демонизацией стоит не более чем попытки избежать трудной работы и потешить собственное самолюбие.

Автор считает в корне неверным вопрос о том, как заставить другую сторону что-то сделать. Когда ситуация сложна и запутанна мы никого не можем заставить что-либо сделать — подобные попытки вызовут лишь сопротивление.

Автор сравнивает сложные ситуации с пьесами. Привычный подход — попытки стать либо режиссером, руководящим актерами, либо отстраненным зрителем. Но и в том, и в другом случае вы не являетесь участником действий.

В напряженном сотрудничестве вы становитесь частью ситуации, активно действующим актером и соавтором пьесы. Здесь важно равновесие — у всех участников должны быть одинаковые роли. Поэтому важно избегать эгоизма, когда кто-то начинает считать себя выше других, мешая сотрудничеству.