Температурный режим компании 36,6

Фундамент создания корпоративной культуры

По личной статистике автора, только у 10 % компаний малого и среднего бизнеса в СНГ есть документ с едиными для всех правилами. И далеко не всегда сотрудники этих компаний знают о таком документе.

Вы слушаете краткую версию книги предпринимателя Петра Синегуба. За 16 лет управления компаниями он и его команда столкнулись со множеством ошибок. После каждой ошибки собственник бизнеса задавал себе вопрос: «Что сделать в будущем, чтобы эта ошибка не повторилась?». Вот так появились эти 36,6 правил.

36,6 — это здоровая температура не только человеческого организма, но и организма компании. Пока сотрудники согласны со всеми правилами и выполняют их, корпоративная температура держится на стабильном уровне.

ПЕРВОЕ ПРАВИЛО

Знаешь, как улучшить работу, – предлагай!

Инициатива, полезные идеи и рациональные предложения поощряемы.

В моих компаниях каждый сотрудник знает, что руководство ждет от него рациональные предложения. Они любым способом делают компанию эффективнее.

Чтобы предложить изменение, человек отвечает на шаблонные вопросы:

- в чем суть рационального предложения,

- почему его нужно внедрить,

- какие результаты оно принесет компании.

Далее он направляет эту информацию своему непосредственному руководителю. Тот решает, внедрять или нет.

Но! Если менеджер забраковал идею, идея передается вышестоящему руководителю. Если он тоже не увидел в ней потенциал, она может дойти до собственника. Если идея оказывается стоящей, компания ее внедряет.

ВТОРОЕ ПРАВИЛО

Сообщай не только о проблеме, но и о ее возможных решениях. Предоставляй информацию ТОЛЬКО в формате «Наилучший вариант».

Наилучший вариант — это форма отчета о задаче, где руководителю остается только ответить «одобряю» или «не одобряю».

Вот какие пункты он содержит:

- сотрудник объясняет суть задачи;

- предоставляет несколько вариантов решения и объясняет, почему выбрал именно их;

- выбирает один наилучший и поясняет, почему он самый приемлемый.

Вы попросили своего HR-специалиста найти ресторан для корпоратива. Вот как звучит ответ в «Наилучшем варианте»:

- Я нашел три места по критериям выше: это, это и это. Считаю, что стоит выбрать последний вариант, потому что в нем будет действовать скидка для нашего коллектива.

От вас требуется только одобрить или не одобрить аналитическую работу коллеги.

ТРЕТЬЕ ПРАВИЛО

Не уверен — не обещай! Обещаешь — делай!

- Ты выполнил задачу?

- Нет.

- Почему?

- Не получилось…

- Тогда зачем обещал?

- Думал, что сделаю.

Лично меня удручают подобные диалоги с сотрудниками. Каждое обещание относительно задачи должно дополняться и результатом.

Каждый сотрудник работает внутри системы, где все друг от друга зависят. И его «не получилось» влечет за собой проблемы.

Чтобы подстраховать себя, руководителю стоит объяснить важность обещаний всей команде:

- Вас не уволят за то, что вы вовремя признаетесь, что не можете выполнить одну задачу. В разы хуже, если вы пообещаете и не сделаете.

ЧЕТВЕРТОЕ ПРАВИЛО

Говори кратко и по существу. Береги свое и чужое время.

Окружающие нас люди часто дают избыточную информацию. Они не берут во внимание, что тратят чужое время, когда затягивают свои мысли.

Любую книгу, фильм, историческое событие, религию можно уместить в несколько фраз. Что уж говорить про рабочие ситуации:

- поставить задачу,

- отчитаться о проделанной работе,

- напомнить о мероприятии,

- преподнести новый проект,

- рассказать об условиях сделки.

Одни компании за 8-часовой рабочий день успевают закрыть сотни задач, а другие за то же время – десятки. Одни менеджеры тезисно объясняют суть, а другие созывают десять совещаний в день.

ПЯТОЕ ПРАВИЛО

Давай ровно столько ответов, сколько задают вопросов. Руководитель не задает риторических вопросов.

Цель этого правила — ответственно подходить к рабочему общению. Если кто-то задает вопрос, он наверняка хочет получить ответ.

Без данного правила сотрудники отвечают на вопросы по работе выборочно:

- на самый простой;

- на первый;

- на последний;

- на тот, ответ на который знают.

Так не пойдет. Если руководитель или коллега дают последовательные вопросы, отвечать на них нужно соответственно. Иначе весь смысл рабочей коммуникации теряется.

ШЕСТОЕ ПРАВИЛО

Комментируй не весь текст, а каждую законченную мысль.

Такой подход делает сразу несколько вещей:

● Дает полную картину.

Комментарий каждой мысли объясняет коллегам, что здесь необходим комплексный подход.

● Не раздражает коллег.

Если комментировать одну мысль из пяти, менеджер вынужден постоянно переспрашивать: «А что ты думаешь об этом? А об этом?». Постоянные обновления только раздражают остальных участников задачи или чата.

● Экономит время.

Легче прочитать все один раз, чем переспрашивать и дожидаться ответов.

Каждое сообщение сотрудника должно быть разделено на абзацы, где каждый абзац — новая мысль.

Когда все будут соблюдать культуру общения, доходить до результата станет значительно легче.

СЕДЬМОЕ ПРАВИЛО

Никогда не бойся подходить к руководству по личным и рабочим вопросам. Двери любого руководителя для тебя всегда открыты!

Однажды ко мне пришел сотрудник и сообщил, что он собирается увольняться.

- Я работаю уже год, и все это время выполняю одни и те же задачи. Мне нужно развиваться, поэтому я нашел другую компанию.

Если бы он подошел раньше, мы вместе решили бы этот вопрос.

Теперь мы практикуем HR-инструмент «индивидуальная беседа». Задача беседы — определить уровень удовлетворенности сотрудника компанией и, по возможности, его повысить.

ВОСЬМОЕ ПРАВИЛО

Ответы «не было времени» или «я забыл» означают неправильную расстановку приоритетов и не являются оправданием

● Планируйте онлайн

Именно онлайн-планирование подходит для нашей с вами бешеной нагрузки. Мы с командой пользуемся гугл-календарем.

● Вносите задачи в определенном порядке

Сначала повторяющиеся задачи. Затем дела с конкретным таймингом.

● Учитывайте приоритет задач

Лучший инструмент для этого — матрица Эйзенхауэра. Все приоритеты сотрудников определяют их руководители.

● Учитывайте срок

Задачу нельзя ставить впритык к дедлайну

● Оставляйте время для незапланированных задач.

Ежедневно выделяйте на них в графике час или два.

● Разбивайте сложные задачи на множество подзадач.

ДЕВЯТОЕ ПРАВИЛО

Если ты считаешь, что готов брать на себя новую ответственность, развиваться, двигаться по карьерной лестнице, — сообщи своему руководителю и HR-специалисту. Для руководства важны твое развитие и мотивация в достижении целей.

Когда специалист достигает профессионализма и никак не намекает о возможной смене своего положения, компания может оставить все на своих местах.

Способным, но более скромным людям не хватает какого-то толчка. И этим толчком стало общекорпоративное правило.

Прозрачность процессов необходима любой компании. Она исключает любые сплетни, слухи и разговоры на курилках.

Примерно каждые 2 года человек подсознательно ожидает перемен. Донесите до каждого, что они всегда могут озвучить свои ожидания руководству.

ДЕСЯТОЕ ПРАВИЛО

Неправильно выполненное задание — невыполненное задание! Задание, выполненное не в срок — невыполненное задание! Не до конца выполненное задание – невыполненное задание! Согласованное задание, выполненное несогласованными действиями — невыполненное задание!

Вы поручили своему помощнику купить вам билет на самолет. А он стал искать его тогда, когда все места на борту уже заняли.

Или он уже зашел на сайт и даже выбрал необходимый рейс, но потом его отвлекли.

А возможно, он проигнорировал вашу просьбу найти рейс с пересадкой в Стамбуле. И не имеет значения, что у вас запланирована там встреча.

Сорванный срок, незавершенность, неправильная последовательность действий — все это причины считать задачу невыполненной.

ОДИННАДЦАТОЕ ПРАВИЛО

Задания принимаются только в письменной форме. Если задание дается устно, продублируй его письменно.

Привычка все сохранять в электронном варианте позволяет вспомнить всем старым и новым участникам задачи ее условия.

Если один сотрудник поставил другому задачу устно, исполнитель должен продублировать задание письменно. Если в чем-то исполнитель ошибся, делегирующий может это сразу исправить.

Благодаря электронной фиксации делегирующий всегда может проверить промежуточные результаты, чтобы при необходимости их скорректировать.

Ответственность на одном человеке. Руководителю понятно, к кому обратиться.

В задачу можно загружать любые материалы по теме.

Каждый новый сотрудник обязательно проходит период адаптации. Этот процесс значительно сокращается, если добавить новичка в задачу его предшественника.

Бывают ситуации, когда один менеджер ведет переговоры с внешним партнером, а потом увольняется. Главный вопрос для руководства — а что он вообще делал? Если такой сотрудник не отражал результаты в задачах, этого уже не узнать.

ДВЕНАДЦАТОЕ ПРАВИЛО

Выполнил задание — убедись, что руководитель ознакомлен с выполненным результатом.

Большинство сотрудников понимает под ответственностью только выполнение задачи. Мало кто считает себя обязанным уведомить руководителя о готовом результате.

Отсюда появляются проблемы:

- менеджеры не получают задачи вовремя;

- сотрудники демотивированы, потому что не считают себя виноватыми;

- руководители недовольны своими сотрудниками.

Кто виноват в подобных ситуациях? Ответить невозможно, потому что изначально никто ни о чем не договорился.

Важно объяснить команде, что это не начало диктаторского режима, а еще один способ нести ответственность.

ТРИНАДЦАТОЕ ПРАВИЛО

Каждая задача должна иметь установленный срок и конечную цель! Руководитель не озвучил? Обязательно уточни сам!

Когда сотрудники получают задачу без точных координат, они думают так:

— Если руководитель не озвучил такие важные вещи, значит, ему не принципиально, когда я сдам задачу и в каком виде. Решу сам.

Поэтому о конечном сроке и цели задачи необходимо проговорить руководителю или переспросить исполнителю. Без них вы не поставите задачу — вы выскажете свое неопределенное желание, которое сейчас не особо важно.

Донесите сотрудникам, что они не имеют права приниматься за задачу, пока не узнали такие элементарные вещи как цель и срок.

ЧЕТЫРНАДЦАТОЕ ПРАВИЛО

Ответственным в задаче может быть ТОЛЬКО один человек! Групповая ответственность — групповая безответственность.

За один процесс должен отвечать только один человек. За сложный и многоступенчатый проект тоже должен отвечать один человек. Чтобы сотрудники выполнили сложную задачу, нужны два условия:

1. Модератор задачи — сотрудник, ответственный за всю задачу, который будет играть в ней роль распределителя;

2. Специалисты — люди, которые закроют свои зоны ответственности.

Миссия модератора — это:

- распределить подзадачи между специалистами;

- установить каждому срок;

- следить, чтобы каждый исполнитель вовремя сдавал свой фронт работ;

- проверять, соответствуют ли результаты изначальным требованиям;

- предоставить конечный результат руководителю.

ПЯТНАДЦАТОЕ ПРАВИЛО

Будь инициативен! Работай на 102 %! Кто делает не больше того, за что ему платят, никогда не получит больше того, что он получает!

Покажу на примере, как сотрудники должны формулировать свои просьбы о зарплатах:

— Я бы хотел увеличить свою зарплату на 10 %. Что я могу взять на себя еще, чтобы мой оклад вырос?

Сотрудник не может ожидать повышения из-за своих личных проблем или рабочего стажа. Зато он может взять на себя новую ответственность.

100 % — это минимум, который обязан выполнить каждый сотрудник. 102 % — это та работа, которую он взял сверх нормы:

- Перевыполнение своего KPI;

- Новые обязанности внутри своей должности;

- Новые обязанности на смежных должностях.

ШЕСТНАДЦАТОЕ ПРАВИЛО

Работа в сплоченной команде – залог нашего успеха. Уважай коллег и не создавай конфликты при работе в коллективе.

Как сотрудник будет относиться к компании, где его ждут неприятные конфликтующие люди? У него будет настроение работать хотя бы 100 %? И наконец, надолго ли он задержится в таком месте?

В рабочих вопросах нет места эмоциональной составляющей. Когда мы ищем причину ошибки, мы не виним в ней человека.

Людей, которые наперекор ценности взаимоуважения ведут себя неподобающе, я называю сотрудниками-вирусами. Они распространяют вирус такого поведения по всему коллективу.

Бывают сотрудники с неизлечимым вирусом. Быть такими — часть их личности. Прощайтесь с сотрудниками, которые отказываются разделять общие ценности.

СЕМНАДЦАТОЕ ПРАВИЛО

Остановка в саморазвитии и обучении равна постепенной деградации. Занимайся самообучением, работай над своими компетенциями, становись профессионалом.

Важно показать сотрудникам их прямое отношение к эффективности компании. Они должны понимать, что от скорости развития команды зависит скорость развития компании.

Шаг 1 — показывайте пример.

Шаг 2 — сделайте обучение частью рабочих будней.

Сотрудник время от времени может посещать внешнее обучающее мероприятие. После ему нужно написать отчет о своем обучении:

— Что нового узнал?

— Что полезного узнал?

— Что буду применять?

Как еще развивать сотрудников? Сделать чтение частью рабочего процесса, а потом поощрять за прочитанные книги по их специализации или ввести элемент соревнования.

ВОСЕМНАДЦАТОЕ ПРАВИЛО

Выясни свой РДС (Результат Деятельности Сотрудника) и работай над его достижением!

РДС — это то, что ждет от него компания, тот итог работы, который предполагает конкретная должность в конкретной компании.

Вот какой РДС у менеджера по продажам? Ездить на встречи? Продавать продукт? Делать клиента довольным? Обзванивать базу?

Нет. Результат его деятельности — прибыль от заключенных сделок.

Вот главные критерии РДС:

- Формулировка в виде результата, а не процесса.

- Его можно измерить.

- Сотрудник может на него влиять.

- Сотрудник знает свой РДС и согласен с ним.

Результат деятельности должен быть у каждого сотрудника: от собственника до офис-менеджера. Благодаря этому каждый человек в компании смещает фокус внимания на результат, а не процесс.

ДЕВЯТНАДЦАТОЕ ПРАВИЛО

Дисциплина — залог успешности компании и признак профессионализма. Будь примером для подражания!

Сами по себе инструменты или правила — это просто слова. Они показывают свою реальную ценность только тогда, когда их выполняют. Для этого в компании должна соблюдаться дисциплина.

Каждая компания сама выбирает, какими методами контролировать порядок. Одни штрафуют за невыполнение, другие наоборот поощряют за выполнение, третьи выдают предупреждения. Но какую бы политику ни выбрала компания, есть универсальные шаги:

● Шаг первый — выполнять правило на уровне собственника компании.

● Шаг второй — убедить топ-менеджеров соблюдать правила.

● Шаг третий — контролировать выполнение правил.

Люди, которые разделяют ваши ценности, поддержат ваши правила.

ДВАДЦАТОЕ ПРАВИЛО

Чаще благодари и хвали окружающих тебя коллег, дилеров и клиентов.

Слова похвалы фокусируют внимание сотрудника на той черте, за которую его похвалили.

Хотите, чтобы сотрудник приходил на работу вовремя? Похвалите его за тот раз, когда он пришел раньше всех. Хотите, чтобы сотрудник не забывал писать ежедневные отчеты? Скажите ему «спасибо», когда он в назначенное время прислал отчет.

Если получается, хвалите и благодарите за дисциплину и достижения при всех. Когда люди увидят, как хвалят их коллегу, они тоже будут стараться заработать похвалу.

Когда в компании каждый мыслит позитивно, он переносит это настроение на клиентов и дилеров.

ДВАДЦАТЬ ПЕРВОЕ ПРАВИЛО

Даешь задание — убедись, что его правильно поняли, спросив об этом коллегу. Принимаешь задание — поставь достаточное количество вопросов для его выполнения.

Когда сотрудник дает задачу исполнителю, он обязан задать ему вопрос:

— Скажи, как ты понял задачу?

Это может на раннем этапе исправить ошибки.

Вы также помните, что ответственность за принятие задачи лежит на исполнителе. Дам вам список обязательных вопросов для принятия задачи:

● Конечный срок;

● Приоритетность;

● Конечная цель;

● Промежуточные точки контроля

● Возможность делегировать всю задачу или ее часть;

● Возможный бюджет, ответственный за осуществление оплаты, способ оплаты;

● Проговорить, как понял задачу;

● «Что-то еще?».

В реальном общении это 3-5 минут.

ДВАДЦАТЬ ВТОРОЕ ПРАВИЛО

Восхищенный клиент — высший приоритет в любых действиях каждого из сотрудников. Работай так, чтобы нас рекомендовали.

Именно клиент платит зарплату сотрудникам. Компания лишь аккумулирует полученные средства.

Ваш продавец может полчаса общаться с клиентом и подбирать ему нужный товар, помочь провести оплату и отправить еще раньше назначенного срока. Но если курьер у двери клиента возмутится, где его чаевые, все предыдущие будут зря.

Донесите до каждого сотрудника, что именно клиенты платят ему зарплату. Каждый коллега немного влияет на конечное впечатление клиента о всей компании.

ДВАДЦАТЬ ТРЕТЬЕ ПРАВИЛО

Каждый сотрудник — «лицо компании». Репутацию, которую завоевывают годами, можно испортить за один вечер!

Управляющий собственник бизнеса или СЕО — это человек, который подает пример. Представьте управленца, который вдруг напивается на новогоднем корпоративе. В таком состоянии его поведение и ценности резко меняются.

Тем не менее это правило не только об отдыхе. Оно также про имидж компании, который формируют ваши сотрудники за ее пределами. На внешних обучающих программах, на переговорах, мероприятиях…

Поэтому им точно не надо распихивать на перерыве людей, чтобы пробраться к кофе-машине. Не нужно опаздывать и отпускать странные реплики. И уж тем более не нужно обсуждать своих коллег, руководство и коммерческие детали.

ДВАДЦАТЬ ЧЕТВЕРТОЕ ПРАВИЛО

Бери на себя ответственность. Научись быть лидером! Только лидер может отвечать за свои слова, поступки, удачи и неудачи!

Лидер всегда берет на себя ответственность. Это не только подтвердить, что в графе «исполнитель» будет ваша фамилия. Взять на себя ответственность — значит отвечать за любой результат, в том числе провал.

Иногда сотрудникам кажется, что только на высоких должностях нужно тренировать в себе ответственность.

Однако место в иерархии — это не показатель. Лидером должен быть каждый сотрудник, у которого есть как минимум одна задача. Если ему поручили ее сделать, значит, он берет ее полностью, с возможностью ошибки.

ДВАДЦАТЬ ПЯТОЕ ПРАВИЛО

Веди статистику выполненных задач и оценивай личную эффективность!

В моих компаниях есть правило — писать ежедневные отчеты.

В течение дня, пока человек бегает от задачи к задаче, он не может оценить свою эффективность. Но в конце дня он видит, где занимался не теми делами.

Как еще отслеживать эффективность? «Отключить шумы». Каждый сотрудник выключает в своем смартфоне уведомления во всех соцсетях. Кроме тех, с которыми связан по работе.

Суть этого правила в том, чтобы не отвлекаться. Эти невинные секунды вырывают подопечных из процесса, и потом им нужно несколько минут, чтобы сконцентрироваться обратно. Сотрудники проверяют соцсети, когда у них есть время, а не каждые две секунды, как только загорается экран.

ДВАДЦАТЬ ШЕСТОЕ ПРАВИЛО

Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя!

Стань таким руководителем, сотрудником которого сам бы хотел быть.

Компания эффективна в том случае, когда руководство с командой находятся во взаимовыгодных условиях. Какие цели могут быть у сотрудника? Профессиональное развитие, новая ответственность, повышение в должности. Если руководитель будет эти цели игнорировать, сотрудник уйдет.

Эффективность сотрудника зависит от его эмоционального состояния. А оно сильнейшим образом зависит от руководителя. Если он ведет себя авторитарно, подавляет инициативу, не входит в положение и не интересуется его целями, сотруднику будет сложно работать. А главное — его отношение к своему менеджеру распространится на всю компанию.

ДВАДЦАТЬ СЕДЬМОЕ ПРАВИЛО

Всегда будь «адвокатом компании»: защищай интересы своего руководителя и своих коллег!

Адвокат — это человек, который всегда на стороне клиента. Можно ли адвокатам обсуждать вопросы своего клиента? Можно. Но только с самим клиентом.

Сотрудник ни в коем случае не должен выражать свое несогласие с руководителем прилюдно: при коллегах, команде, на общих собраниях. Такой поступок снижает авторитет руководителя и демонстрирует всем нелояльность сотрудника.

Заранее создайте в компании такие условия, где люди могут проявить свой человеческий фактор без плохих последствий.

ДВАДЦАТЬ ВОСЬМОЕ ПРАВИЛО

Планируй свой день с вечера. Освобождай папку «ВХОДЯЩИЕ» и «СЕГОДНЯ» в конце рабочего дня в таск-менеджмент-системе.

В каждой таск-менеджмент-системе свои блоки и разделы, но логика у них одна. Есть входящие задачи и есть несколько папок, куда их можно перенести в зависимости от приоритета и срока.

Суть в том, чтобы каждый сотрудник планировал все входящие задачи сразу по мере их поступления. Те, которые он должен сделать в тот же день, он сначала должен перенести в папку «Сегодня». Главное, чтобы они не накапливались во входящих.

Также желательно научить команду планировать следующий день вечером, чтобы заранее распределить свои силы.

ДВАДЦАТЬ ДЕВЯТОЕ ПРАВИЛО

Компания оценивает и вознаграждает сотрудника не за процессы, а за результаты, которых он достигает.

Рекомендую инструмент под названием «Цели на месяц». В первых числах нового месяца каждый сотрудник создает ментальную карту своих основных целей на следующий месяц. Туда он вносит 7-10 задач на ближайшие 30 дней.

Рядом с каждой задачей он рисует шкалу с градацией от 0 до 10. Она нужна, чтобы по мере выполнения закрашивать задачу.

Дальше он идет к специальному стенду в офисе и прикрепляет туда свою распечатанную карту с целями. Каждый вечер сотрудники отмечают на своих картах прогресс.

Что мы имеем? Из месяца в месяц вся команда сфокусирована на своих результатах.

ТРИДЦАТОЕ ПРАВИЛО

Работай эффективно и результативно.

Предлагай простые решения для выполнения сложных задач.

Вы поручили своему помощнику купить вам билет на поезд. В конце дня вы узнаете, что он потратил на эту задачу 4 часа. Когда вы спросили, почему полдня сотрудник выполнял простую задачу, он отвечает:

— Ну как же? Я собрался, поехал на вокзал, отстоял очередь и поехал обратно в офис.

Своих сотрудников я призываю перед любыми решениями задать себе вопрос:

— Как решить эту задачу таким образом, чтобы сэкономить свои ресурсы и ресурсы компании, но при этом не испортить качество результата?

И чаще всего решения находятся.

ТРИДЦАТЬ ПЕРВОЕ ПРАВИЛО

Не допускай распространения недостоверной или непроверенной информации, касающейся сотрудников и деятельности компании.

Слухи всегда расходятся с удивительной скоростью. Даже если они звучат не в теленовостях, а на курилке небольшой компании.

Чем они грозят компании?

Сотрудник, который стал жертвой домыслов, уже по-другому выглядит в глазах коллег.

Пока сотрудники обсуждают новость, они не работают. Компания теряет деньги.

Если сотрудники обсуждают своего коллегу за его спиной и считают это нормальным, в компании слабая корпоративная культура.

Руководство должно открыто говорить:

— Если вы в чем-то сомневаетесь и хотите выяснить правду, поговорите с любым топ-менеджером или HR-специалистом.

ТРИДЦАТЬ ВТОРОЕ ПРАВИЛО

Эффективность работы отдела оценивается по самому слабому сотруднику, а развитие компании зависит от качества работы самого слабого топ-менеджера.

В любой компании потенциально могут быть свои узкие горлышки. Это такой допотопный станок на современном производстве, из-за которого общая эффективность снижается. Этим станком выступают конкретные отделы или сотрудники.

Лучшими показателями являются цифры. Те отделы, которые систематически не закрывают свои цели, встают первыми по подозрению в торможении всей компании.

Любое узкое горлышко в компании — это потенциал развития.

ТРИДЦАТЬ ТРЕТЬЕ ПРАВИЛО

Не бывает ничего невозможного. Нужно только определить необходимые ресурсы — человеческие, временные, материальные.

Решить можно любую задачу. Просто для этого нужно пересмотреть ресурсы для ее достижения.

Да, доставить письмо за 1 день стандартной почтой невозможно. Но можно попросить частного курьера. Взять в команду 5 новых специалистов без штатного рекрутера практически невозможно, однако передать этот заказ к рекрутинговое агентство — вполне реально.

Иногда команда должна брать сложные задачи и решать их непопулярными методами, если популярные не работают.

ТРИДЦАТЬ ЧЕТВЕРТОЕ ПРАВИЛО

Уведомляй коллегу, что информация принята и получена любым утверждающим действием или фразой.

Вы можете дать сотруднику задачу, которую он благополучно пропустил мимо ушей. Не специально, а потому что даже не услышал, что вы к нему обращались.

Чтобы таких нелепых недоразумений не было, я ввел обязательное правило всегда давать знать, что сотрудник принял задачу:

- кивнул,

- сказал «Ага»,

- показал большой палец,

- сказал «Окей»,

- отписался в мессенджере или таск-менеджмент-системе.

Правило простейшее и даже смешно внедрять его на корпоративном уровне. Мне тоже было смешно, пока я не увидел, как из-за подобных глупостей срывается рабочий процесс.

ТРИДЦАТЬ ПЯТОЕ ПРАВИЛО

Давайте качественную обратную связь. Мы получаем то, на чем фокусируем свое внимание.

Предлагаю следующий вариант качественной обратной связи. Вы говорите сотруднику, что у него получилось. А затем говорите, что можно улучшить. Именно улучшить, а не срочно уничтожить и никому не показывать. Обратная связь в таком формате сохраняет его рабочий настрой и не занижает его самооценку.

ТРИДЦАТЬ ШЕСТОЕ ПРАВИЛО

Если главным приоритетом в задаче является срок, то лучше выполнить задание в срок (пусть и не на 102 %), чем сорвать оговоренные даты и не предоставить результат вообще.

Любое задание можно доводить до идеала. При желании можно сделать не то, что на 102 %, а на 202 %. Но если у вас завтра встреча с партнерами и вам нужна презентация, то послезавтра она уже потеряет свой смысл.

Здоровый перфекционизм — это хорошее качество. Ключевое слово — здоровый. Если же у человека случается нервный припадок от того, что он сдает презентацию с лишним пробелом, то это не очень хорошо.

Если срок в задаче действительно важен, нужно сразу сообщить об этом.

ПРАВИЛО 36,6

Помни, понимай и соблюдай температурный режим компании в виде 3-П — Принципов, Правил и Парадигм работы компании. Соблюдение всех правил — это основа эффективного функционирования вашей компании.

Правила ради галочки вводить нельзя. Если их не будут выполнять, люди потеряют доверие к руководству.

- Правила должны внедряться сверху вниз: от собственника до рядовых сотрудников.

- В компании должны быть ответственные люди, которые будут контролировать выполнение правил.

- Компания должна предусмотреть санкции за нарушение правил.

- Вы как человек на руководящей должности должны следовать этим правилам и быть примером.

Если вам понравились какие-то правила и вы считаете их полезными для своего бизнеса, внедряйте их.

10 лучших мыслей на одной странице

1.Отвечать за задачу от и до — обязанность исполнителя. Если каждые 10 минут руководитель будет вникать в чужую задачу, теряется необходимость в таких подопечных.

2. Люди — главный ресурс компании. Их счастье значительно влияет на их эффективность.

3. Не бывает невыполнимых задач. Бывает только неправильное планирование.

4.Компания обязана платить человеку зарплату. Но чтобы ее получить, человек должен производить результат.

5.Иногда компания становится эффективнее не за счет каких-то революционных идей. Порой достаточно высказать что-то простое, чтобы положение вещей резко изменилось.

6.Групповая ответственность — это миф.

7.Если человек не развивается, он деградирует. Не по отношению к себе — по отношению к себе он остается таким же, как был раньше. Но по отношению к другим — 100 %.

8.Самое страшное для правила — внедрить его просто ради официоза. Просто потому, что так надо.

9.Я давно выбросил из своего лексикона слова «начальник» и «подчиненный». Это отношения, которые я не хочу видеть в своих компаниях.

10.Раньше я всегда говорил, что трачу время на работу, чтение, семью, спорт... Сейчас я не трачу, а вкладываю или инвестирую его. Стоит поменять слово, как одни и те же вещи воспринимаются совершенно иначе.