«Переход к голубому океану. За пределами конкуренции» – авторы В. Чан Ким, Рене Моборн.

Может ли компания прийти к высокой прибыли и достичь внушительного веса в обществе без уничтожения своих конкурентов? Таким вопросом задавались далеко не все бизнесмены, поскольку они мыслили в рамках традиционной конкурентной парадигмы. «Но это возможно, более того, в XXI столетии это необходимо» - утверждают профессора INSEAD, авторы популярнейшей книги, чьи продажи били рекорды - более 3-х с половиной миллионов проданных экземпляров. Так как же не заблудиться и не пойти на дно в «голубом океане»?

Океаны – голубой и алый.

«Алый океан» знаком всем предпринимателям – жесткая конкуренция, постоянные попытки (не всегда успешные) снизить издержки и цену продукта, а также борьба за каждого потребителя. Типичный океан, полный акул. Слабейших сгрызают, и их останки идут на дно. А можно попробовать уплыть на новый рынок – «голубой океан». Сама суть данного рынка исключает конкурентную борьбу. Если в «алом океане» фирмы вынуждены постоянно лавировать между ценностью продукта для потребителя и издержками, то в «голубом океане» целью фирм является сохранение невысоких издержек и достижение высокой потребительской ценности. Сложно ли выйти в «голубой океан»? Внезапно, стремительно –да. Поэтому авторы книги предлагают поэтапный выход на рынок без конкуренции за пять шагов. В процессе перехода лучшими помощниками предпринимателя будут эффективные инструменты, «человечность процесса» и инновационное видение.

Кстати говоря, о помощниках.

Наиболее эффективный инструмент при переходе на бесконкурентный рынок – инновации. Инновации могут создать новый рынок тремя способами – через уничтожение старого рынка, через создание нового рынка без уничтожения старого, а также через комбинирование способов. Но инновации могут как совершить прорыв, так и просто остаться инновациями, о которых никто, кроме создателей, и не знает. В чем подвох? В ценностях. Инновационные ценности, в отличие от технологий, подразумевают значение инновации для потребителя, его заинтересованность в приобретении продукта. Какими бы технологически инновационными ни были очки Google Glass, но завоевать доверие широкого потребителя они не смогли.

Теперь о «человечности процесса». Человечность подразумевает знание психологии. Для того, чтобы понимать психологию перехода на принципиальный новый тип рынка, нужно понимать, что:

1. Большая задача парализует Ваших сотрудников – они не верят в свой успех. Разбейте задачу на маленькие шажки.

2. Нельзя приказать всем менять. Важно устроить так, чтобы люди сами осознали необходимость перемен.

3. Создавать стратегию перехода – не Ваша персональная задача. Нужно вовлечь всех сотрудников в разработку стратегии. Но Вы должны объяснить свои решения, и конкретно распределить обязанности.

Инновационное видение. Учитесь смотреть под таким углом, где все видят проблемы, а Вы видите лишь возможности преуспеть. Вы более не ищете компромиссы между производственными издержками и потребительской ценностью, Вы стараетесь сделать «скачок ценности», то есть повысить уровень своего предложения при сохранении уровня затрат. Сложно? Обратимся к примеру. Comic Relief – это британская благотворительная организация, одна из многих тысяч подобных на планете. Целевая аудитория – пожилые состоятельные люди. Comic Relief не стала бороться с армией конкурентов, а поступила иначе. Она организовала праздник – «День красного носа», на котором каждый мог бы сделать что-то неожиданное или смешное за вознаграждение, которые после акции передавалось на благотворительность. Мероприятие привлекло не только пожилых богачей, но и все слои общества и все возраста. А затраты на маркетинг у Comic Relief резко сократились.

Этапы выхода компании в «голубой океан».

Первый этап. Начало.

Перевести на новый путь развития сразу всю компанию было бы безрассудно, для начала разумно было бы протестировать только несколько направлений деятельности. Все продукты компании разделим на три группы:

· Продукция, похожая на продукцию конкурентов

· Продукция, которая имеет ценность несколько выше, чем у конкурентов

· Продукты, которые имеют потенциал «инновационной ценности»

Следует выбрать продукт из первой группы, который переживает не лучшие времена. Если подразделение, которое его выпускает, не находится в стадии реорганизации и его руководитель более чем лоялен идее перехода, то можете начинать собирать команду «голубого океана» - не более 10-15 человек из важных отделов вашей компании. Вовсе не обязательно это должны быть руководители, большее значение имеют лишь взгляды самих членов возможной команды, да уровень уважения к ним в их же коллективах. Те же подразделения, что не вошли в команду, очевидно будут сопротивляться переменам, так как не будут их понимать.

Второй этап. «Определение текущего положения дел».

Каково вообще Ваше положение на рынке? Для того, чтобы задать правильное направление развития, важно знать точку, откуда нарисовать вектор. На данном этапе изучается стратегический ландшафт, то есть текущее состояние отрасли и стратегии ближайших конкурентов. Воспользуйтесь таким инструментом как «стратегическая канва». Ее суть очень проста. Горизонтальная ось графика – это 5-10 основных направлений конкуренции в отрасли. К примеру, это могут быть обслуживание, цена и так далее. Эти направления конкуренции определяются отношением клиентов, а не исключительно Вашим мышлением. Вертикальная ось – это деления от 1 до 5 (от низкого к высокому). Напротив каждого направления отмечайте уровень предложения лидера отрасли, то есть Вашего главного конкурента. Точки соединяйте линией – и получите профиль лидера отрасли. Постройте подобным образом и профиль своей компании или других игроков. Обсудите с командой график. Удручающее впечатление производят совпадающие профили – Ваши и лидера рынка. Это свидетельство прямого подражания, то есть признак типичного рынка «акул», и тем важнее начавшийся переход к стратегии «голубого океана» Вашего бизнеса.

Третий этап. Очерчиваем границы доступного.

Конечно же отрасли Ваших продуктов имеют свои пределы роста. Нужно найти недостатки продуктов данных отраслях, и понять, как ведут себя потребители, когда обнаруживают эти «болевые точки». Определяем их с помощью т.н. «карты потребительской полезности». Эта «карта» представляет собой матрицу из шести строк и шести столбцов. Строки – это «рычаги полезности», иными словами – простота, удобство, развлечение, экологичность и т.д. Столбцы показывают этапы «покупательского цикла» - покупка, доставка, эксплуатация, приобретение дополнительных услуг или продуктов, обслуживание и утилизация. Ячейки, которые находятся на пересечении строк и столбцов – это «ниши полезности». А теперь проанализируйте – на каком из этапов цикла возникают проблемы? Есть проблемы – значок «X» в соответствующей ячейке. Это и есть «болевые точки» Вашей отрасли. «О» Вы отмечаете ячейки, на которых сфокусирована Ваша отрасль. Запомните, что в «голубом океане» Вы не боритесь за текущих клиентов, а создаете спрос среди НЕ клиентов. А отмеченные «X» проблемы отталкивают возможных НЕ клиентов. Всех клиентов со знаком «НЕ» можно условно разделить на три группы:

1. Потенциальные «не клиенты» - пользуются продуктами из Вашей отрасли, но при первой возможности откажутся от них.

2. Неизученные «неклиенты» - могли бы стать и клиентами, но пока даже не задумываются об этом из-за обстоятельств.

3. Те, кто отказались – они обдумали покупку, но в последний момент отказались покупать.

Обдумайте с командой кого можно отнести с каждой из категорий. Оцените по достоинству тот спрос, что появится после устранения всех отмеченных препятствий.

Четвертый этап. Как достичь цели?

На данном этапе Вы будете искать свое уникальное место на рынке, и в этом Вам поможет «модель шести подходов». Она заключается в шести возможных направлениях движения:

1. Стратегические группы внутри Вашей отрасли. Внутри каждой отрасли обязательно существуют некие стратегические группы компаний, которые действуют на рынке по схожей стратегии. Так почему же некоторые клиенты предпочитают компании из других стратегических групп Вашей?

2. Альтернативные отрасли. Допустим, Вы работаете в авиаперевозках, и Ваша задача понять, почему многие люди не любят летать. Причин много не бывает, ключевых – одна, две. Сосредоточьтесь на решение причин и попробуйте привлечь внимание потребителя.

3. Дополнительные продукты и услуги. Они подогреют интерес к Вашему основному предложению. Идеи Вы можете черпать в реальной жизни, просто наблюдая за процессом пользования Вашим товаром или услугой.

4. Участники процесса покупки. На данном направлении работы Вашей задачей будет бороться за «агентов влияния» – тех, кто оказывает влияние на потребителя (например, звезда из рекламы) или продавец из магазина.

5. Эмоциональная и функциональная привлекательность. Продукт неизбежно должен быть либо функциональным (например, как услуги юриста), либо вызывать у человека положительные эмоции (как индустрия моды, например).

6. Работа на будущее. Пока большинство фирм только пытаются приспособиться к меняющимся условиям, Вы уже предвосхищаете будущее, выявляете тенденции и внедряете новые типы продуктов. Отличная схема для работы, правда?

После работы по направлениям, Вы сможете отделить элементы Вашего недовольства работой компании и то, чем недоволен потребитель. Ключевое значение имеет последний показатель. После всего, разбейте элементы на группы:

1) Упразднения

2) Сокращения

3) Увеличения

4) Создания с нуля

Сделайте так для каждого из шести направлений. Например, команда сети доступных отелей класса «люкс» citizenM, выяснила, что нужно упразднить ресторан и холл, снизить уровень шума, повысить комфортность номеров, а также создать круглосуточный бар и стойки самостоятельной регистрации. Эти четыре списка и отразят Ваш «целевой стратегический профиль».

Этап пятый и последний. Выходим в «голубой океан».

Кажется, Вы уже проработали каждое из возможных шести направлений. Но какому же из них отдать свое предпочтение? Выбор непростой, но сделать его помогут Ваши коллеги и/или руководители, а также приглашенные эксперты. Зачитайте им свои планы. После должно состояться голосование, на котором люди должны сделать обоснованный выбор в пользу одного из шести направлений. Теперь руководители могут принять решение. Как только выбрали стратегию развития, настало самое время ее точечно протестировать. Можно даже на одном объекте (например, на одной торговой точке). Если подобная бизнес-модель окажется жизнеспособной, то Вы можете ее смело масштабировать.

Прозвучит, конечно, невероятно, но переход к «голубому океану» может осуществить не только отдельная фирма, но и целое государство, что и сделала Малайзия в рамках государственной программы «общинной реабилитации» заключенных.