Как изменить мир, несмотря на препятствия

Авторы: Чип Хис, Дэн Хис

Введение

В мире существует множество книг об управлении изменениями. Есть книги об управлении проектами и работе в коллективе. Есть книги о том, как изменить свои личные качества. Есть о том, как перевернуть с ног на голову весь мир. Успешные изменения в любой области, как правило, имеют одну общую черту. Они так или иначе являются следствием того, что кто-то начинает вести себя не так, как раньше. По-новому.

Мы должны вести более здоровый образ жизни, сотрудники должны быть экономнее и рациональнее, компания — умнее. Как только речь заходит о подобных изменениях, мы прогнозируем невыполнимость — людей сложно «сдвинуть» с нахоженной орбиты. Однако эти же люди создают семьи, заводят детей, покупают квартиры, дома и автомобили, начинают использовать новые технологии. И оказывается, мы не только не сопротивляемся некоторым изменениям, мы еще и активно их приближаем. Получается, есть «трудные» изменения, а есть «легкие».

Авторы книги, братья Чип и Дэн Хис, утверждают, что у всех успешных изменений есть три общие черты. Чтобы добиться результата, надо использовать рациональные аргументы, апеллировать к эмоциям и менять сопутствующие обстоятельства, внешнюю среду.

Представьте всадника, управляющего слоном. Всадник — это наша рациональная сторона. Он просчитывает все наперед и принимает решения. Слон — наши эмоции. Он видит свою цель и идет напролом, даже если Всадник имеет какие-то возражения. Ну, и еще есть Путь — иногда Слон и Всадник идут по ровной широкой дороге, а иногда приходится продираться через бурелом. Таким образом, объясните Всаднику, зачем и куда надо прийти, замотивируйте Слона и уберите с Пути препятствия. Звучит просто, а как на самом деле?

1. Три факта об успешных изменениях

В начале двухтысячных ученые из Корнелльского университета провели серию экспериментов в американских кинотеатрах. Перед началом сеанса они бесплатно выдавали каждому зрителю ведерко воздушной кукурузы и напиток. Размеры порций поп-корна варьировались случайным образом — кто-то получал стакан среднего объема, а кто-то — очень большой. Вкус оставлял желать лучшего. На самом деле блюдо было специально приготовлено таким образом, чтобы у зрителей не возникало желания съесть всю порцию.

По окончании сеанса ученые задали зрителям ряд вопросов, а также замерили, сколько кукурузы осталось. Удивительно — те, кто получили большую порцию, в среднем съели на 53 % больше, чем получившие среднюю. Все остальные факторы были статистически равнозначны.

Не зная ничего о размерах порций, многие из нас поспешили бы списать различия в «результатах» участников на их личные качества. «Кто-то знает меру, а кто-то жрет, не останавливаясь». Однако если мы хотим есть меньше, первый шаг прост — в следующий раз, когда будете есть чипсы перед телевизором, насыпьте немного в отдельную тарелку вместо того, чтобы улечься на диван с полным пакетом. Не надо превращать легкую задачу (изменить размер порции) в сложную (убедить человека в необходимости жесткого самоконтроля).

Первый факт. Многие проблемы, которые часто кажутся проблемами людей, на самом деле являются проблемами обстоятельств.

Гаури Нанда, студент Массачусетского технологического института, изобрел необычный будильник. В отличие от обычного будильника, этот снабжен колесами. Как только сигнал срабатывает в указанное время, устройство буквально спрыгивает с тумбочки и уезжает от просыпающегося хозяина. Таким образом, последний вынужден вылезать из-под теплого одеяла и на четвереньках ползти в дальний угол комнаты.

Тот факт, что за последние годы изобретатель продал десятки тысяч подобных устройств, приводит нас к неутешительному выводу. Все мы так или иначе страдаем раздвоением личности. С одной стороны, наша рациональная сторона хочет проснуться пораньше, чтобы неспешно умыться, одеться, собраться на работу. Возможно, даже совершить утреннюю пробежку. С другой — наша эмоциональная сторона была бы не против поваляться в постели подольше.

Наши эмоции — это Слон. Большое неповоротливое животное, способное напролом идти к поставленной цели, сметая все на своем пути. Оно лениво, непредсказуемо и зачастую хочет результата здесь и сейчас, а не когда-нибудь в отдаленной перспективе. Зато уж если вы убедили Слона в необходимости что-то сделать, его сила и мощь окажут огромную помощь.

Наш разум — это Всадник. Он умен и сообразителен, способен просчитывать ситуацию на много ходов вперед. Он понимает, что лучше и что хуже, и может приносить краткосрочные результаты в жертву гораздо более важным долгосрочным целям. Вместе с тем очень часто Всадник может слишком глубоко погружаться в сложные размышления, забывая о том, что необходимо действовать.

Всадник и Слон могут прийти к цели только одновременно. Если они не согласны друг с другом, у вас проблема. Всадник может контролировать Слона, но весьма недолго и тратя на это неимоверное количество усилий. То, что мы привыкли называть самоконтролем, на самом деле является исчерпаемым ресурсом. Сдерживать Слона вечно нельзя — именно поэтому, например, многие диеты и попытки начать бегать по утрам неизменно проваливаются. Слон хочет идти своим путем, а Всадник пытается использовать всевозможные ухищрения, чтобы развернуть его в другую сторону. В конечном итоге Всадник устает.

Второй факт. То, что кажется нам ленью, очень часто — истощение самоконтроля.

Если Всадник не знает, куда ему надо прийти, он начинает водить Слона кругами на одном месте. Характерный пример — попытки вести здоровый образ жизни. Цель звучит отлично, но что это такое, здоровый образ жизни? Предположим, мы решили лучше питаться. Но что значит лучше? Есть только салат? Или тщательно считать калории? Или исключить из диеты мучное? Может, перейти на нежирное молоко? Никакого фаст-фуда? А сахар? Больше овощей?

Будьте ясней. Не более одного бокала вина в неделю. Не менее двух овощей в день. Никакого искуственно добавленного в продукты сахара. И будьте точны, два овоща — это два овоща, а не «огурец был большим, так что сойдет за два».

Третий факт. То, что кажется нам сопротивлением, очень часто — отсутствие ясности в направлении.

Далее мы разберем по отдельности все три аспекта успешных изменений: Всадника, Слона и Путь, а также покажем, как эти компоненты взаимодействуют между собой.

2. Направьте Всадника

a. Найдите светлые пятна

В 1990 году Джерри Стернин открыл вьетнамский офис Savethe Children, международной организации, помогающей нуждающимся детям в разных частях света. Его основной задачей была борьба с проблемой недостаточного питания. Конечно, он знал обо всех традиционных для подобных случаев проблемах: бедности, отсутствии питьевой воды, антисанитарии. Эти знания были важны, однако приблизиться к практическому решению они не помогали. Вместо того чтобы, подобно множеству других исследователей, фокусироваться на существующих проблемах, Стернин решил обратить внимание на «светлые пятна» — примеры удачных решений, которые можно было бы распространить повсеместно. Так, выяснилось, что здоровые дети в бедных семьях питались тем же количеством еды, однако не в два, а в четыре приема. Их родители зачастую самостоятельно кормили своих чад, вместо того чтобы разрешать им самим брать еду из общего котла. Также родители добавляли в еду дешевые и доступные источники белков и овощи.

В качестве следующего шага Стернин предоставил семьям в беднейших районах страны возможность обмена опытом. Встречаясь, матери готовили вместе и наблюдали за тем, как организован сам процесс кормления. Таким образом, у родителей появился четкий план действий и надежда на будущее — и Всадник, и Слон направились в одном направлении. Также удалась избежать известной проблемы «придумано не здесь» — лучшие практики переходили из дома в дом, а не насаждались рекомендациями никому не известных «специалистов».

При общей печальной картине светлые пятна помогают увидеть свет в конце тоннеля и направится к нему, избежав бесконечного и непродуктивного анализа многочисленной негативной информации. Вы получаете ясный ответ на вопрос, что же конкретно надо делать по-другому, чтобы изменить положение дел. Задумайтесь о том, что уже работает, и как сделать так, чтобы этого было больше.

Как свидетельствует пример Джерри Стернина и многочисленные наблюдения, большие проблемы редко решаются с помощью грандиозных инструментов. Как правило, гораздо эффективней последовательность небольших изменений. Добавьте в еду источники белков и витаминов, которые всю жизнь были рядом. Кормите детей меньшими порциями и чаще. Маленькие шаги существенно улучшили статистику в масштабе целой страны. Такой подход противоречит привычной для Всадника логике — мы склонны искать ответы, которые не менее грандиозны, чем вопросы.

b. Спланируйте критические ходы

Врач Дональд Редельмайер и психолог Эльдар Шафир изучали механизм принятия решений докторами. Представьте себе такую ситуацию: вы доктор, у вас есть пациент, которому, судя по всему, может помочь только операция. Внезапно вы узнаете о новом лекарстве, которое имеет шансы стать адекватной альтернативой. Попробуете ли вы новинку в надежде избежать оперативного вмешательства? Сорок семь процентов докторов ответили на этот вопрос утвердительно. Теперь другая ситуация. Факты те же, только появились два новых лекарства. Попробуете ли вы какое-то одно из них? Утвердительно на этот вопрос ответили лишь двадцать восемь процентов опрошенных врачей.

Описанная ситуация получила название «паралич решения». Чем больше у нас опций, тем выше шанс того, что мы потратим много времени на выбор и в итоге решим вернуться к первоначальному, самому простому плану. Это кажется нерациональным, но это основная слабость Всадника. Он любит ходить вокруг да около и ломать голову над каждой доступной крупицей информации.

Количество опций — первая часть проблемы. Вторая часть — неопределенность как таковая. Часто мы даже не знаем обо всех возможных вариантах и пытаемся собрать все доступные данные перед тем, как принять решение. Неудивительно, что пойти по пути наименьшего сопротивления и продолжить делать все так, как это делалось раньше, проще всего.

Абстрактныемодели лидерства «сверху», как правило, не работают в меняющихся обстоятельствах, потому что самая сложная часть любых изменений как раз в деталях и мелочах. Лидерство во время перемен требует умения транслировать большие цели в конкретные и понятные шаги, в критические ходы, которые помогут добиться желаемого. Указания общего плана, вроде «быть более креативными» или «затянуть пояса» не подходят.

c. Укажите на цель

В своей книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз писал о наличии Дерзкой Большой Волосатой Цели как о факторе, отличающем успешные компании от неуспешных. Аналогичный подход можно применить и к отдельному проекту, и к любого рода изменениям, которые вы планируете воплотить в реальность. Нам нужна «открытка из пункта назначения», красивая и яркая картинка, показывающая привлекательное будущее. Важно опираться на светлые пятна и планировать критические ходы, но без ясного видения конечной цели и Всаднику, и Слону будет непросто.

Описывая светлое будущее, вы помогаете Всаднику справиться с его самой большой проблемой — склонностью к бесконечному анализу, заменяющему собой действия. Увидев конечный пункт, Всадник применит свои навыки к поиску возможного пути. Слон тоже не останется в стороне, конечно, если масштабы и красота «открытки» покажутся ему достаточно привлекательными.

Современные компании увлечены так называемыми SMART-целями (Конкретными, Измеримыми, Достижимыми, Актуальными и Своевременными, аббревиатура по первым буквам английских слов). Такие цели релевантны и помогают справиться с неопределенностью, однако для ситуаций больших перемен они не подходят. SMART-цели не заряжают эмоциями. Ваш Слон будет стоять в стороне и не гореть желанием бежать в нужном направлении.

Следующий враг перемен — рационализация. Если ваша команда не вдохновлена красивым видом с открытки, ей ничего не стоит найти возможности стоять на месте. Допустим, как вы и договорились, они решили встречаться с другими командами не реже, чем раз в неделю. Однако на эти встречи вместо ключевых членов коллектива ходят стажеры, да и те ограничиваются совместной чашечкой кофе. В таком случае ваша задача — удалить из целей абсолютно всю неопределенность. Назовем такие цели «черно-белыми». «На встречу с девяти утра до полудня отправятся директор и его заместитель, договориться необходимо по вопросам А, Б и В». Или (в случае с личными целями): «Абсолютно никакого алкоголя», «Не менее трех пробежек по 40 минут».

Черно-белые цели могут помочь справиться с саботажем со стороны подчиненных. Но подобные цели понадобятся далеко не всегда. Важно иметь видение далекой конечной цели и ясный план краткосрочных критических ходов. В их единстве — сила управления изменениями. Находясь в начале большого проекта, держите в голове и неустанно сообщайте всем эти два элемента — начало и конец. Не переживайте насчет середины пути — скорее всего, она неоднократно изменится еще до того, как вы до нее доберетесь. Сейчас важно взяться за дело.

3. Замотивируйте Слона

a. Обратитесь к чувствам

В первой половине девяностых годов прошлого века американский ритейлер Target был довольно-таки скромной региональной сетью магазинов, пытавшейся найти свое новое лицо. Чтобы успешно конкурировать с гораздо более крупными сетями, было необходимо выделиться на их фоне. Руководство решило сделать компанию более модной и современной, определяющей модные тенденции для самой широкой аудитории.

Новые рекламные ролики не помогли — отдел закупок продолжал заказывать на азиатских фабриках то, что было модно в прошлом году. Все изменилось, когда в компанию пришла Робин Уотерс, известный эксперт в мире моды, работавшая до этого с известнейшими дизайнерскими домами Европы. Поначалу ей было сложно переубедить коллег в необходимости рисковать и пробовать что-то новое. Зачем, если они и так знали, что работало, а что нет? Линии одежды ярких цветов начинали набирать популярность, и Робин была исполнена решимости сделать Target лидером нового тренда.

Рациональные аргументы не помогали. Исторически менеджеры компании принимали решения исходя из точных цифр и фактических данных, и, конечно, никаких данных о новинках будущего сезона у них не было. Робин решила аппелировать к чувствам. В переговорные комнаты, где обсуждалась новая стратегия, она принесла большие вазы, полные цветных конфет M&M’s. Яркие оттенки сразу привлекали внимание присутствующих. Также Робин демонстрировала недавно вышедшие компьютеры Apple iMac в разноцветных корпусах и недавние фотографии витрин европейских магазинов. Она приносила на встречи цветные модели одежды и раскладывала их так, как их следовало раскладывать на витринах. Как только первые особо отчаянные добровольцы соглашались попробовать что-то цветное, Робин тут же ставила их в пример коллегам, поддерживая свои аргументы точными данными об успешных продажах.

Причина успеха Робин состояла в том, что она говорила не только с Всадником, но и со Слоном. Опираться исключительно на рациональную составляющую можно тогда, когда ситуация ясна и больших изменений не планируется. Но вспомните о любви Всадника к бесконечному анализу! В условиях высокой неопределенности необходимо сдвинуть с места Слона.

По этой причине большинство рекламных роликов обращаются к вашим эмоциям. Никто не рекламирует новые автомобили, подробно рассказывая об их технических параметрах. Зато вы точно знаете, каким человеком сделает вас новая покупка.

Вместе с тем, не путайте отсутствие энтузиазма с непониманием проблемы. Возможно, дело не в Слоне, а в Пути, и те, от кого вы ждете иного поведения, просто не понимают, где цель. Не забывайте про открытку, критические ходы и эффективную коммуникацию, предельно ясную и понятную.

Коллеги Робин Уотерс прекрасно понимали, что главная цель их работы — успех компании. Зачем же понадобились все эти демонстрации цветовых сочетаний, неужели необходимость попробовать что-то новое, инновационное, соответствующее новой стратегии не очевидна? Оказывается, нет. Как правило, люди очень плохо справляются с задачей оценки самих себя и склонны интерпретировать реальность в самом выгодном ключе. Все мы считаем, что работаем больше и усердней, чем коллеги, что мы лучше разбираемся во всем, чем занимаемся. Все мы гораздо более умелые водители, чем кто бы то ни было. Почему? Склонные к агрессивной езде скажут, что все дело в умении быстро добраться из точки А в точку Б. Аккуратные скажут — по причине отсутствия нарушений и аварий за последние несколько лет. Даже если аварии были, они-то знают, что не по их вине.

На деле со стороны почти всегда видней. Менеджеры Target знали, что их задача — достигать высоких результатов. Однако в их понимании достижение высоких результатов означало имитацию предыдущих успехов. Чтобы достучаться до них и объяснить новую картину мира, потребовалось апеллировать к эмоциям.

Можно ли аналогичным образом обратиться к негативным эмоциям? В мире существует множество менеджеров, считающих, что страх — отличный способ держать команду в тонусе. Возможно, такой подход работает в краткосрочной перспективе, но тогда задайте себе вопрос: насколько долгосрочный эффект вам нужен от предлагаемых изменений? Никто не будет думать о том, что случится через месяц, год, пять лет, если главная задача — не быть уволенным на этой неделе. Сотрудники, нашедшие новую работу и покинувшие вас в разгар перемен, уж точно не смогут передать знания и опыт будущим поколениям.

b. Уменьшите проблему

Представьте себе автомойку, решившую в качестве рекламной акции предлагать каждую девятую мойку автомобиля бесплатно. Каждый посетитель получает небольшую карточку, разделенную на восемь клеток. После каждого посещения сотрудник ставит в нее одну печать, и собравший восемь печатей клиент может в следующий раз обменять карточку на бесплатную услугу.

Теперь представьте ту же самую ситуацию, но карточка для печатей разбита на десять секций, и при первом визите вместо одной печати сотрудник ставит три. Вроде бы, с рациональной точки зрения, ничего не поменялось. Все те же восемь моек, чтобы получить одну бесплатную. Но эмоциональный контекст совсем иной — вы на 30 % продвинулись к цели уже первым шагом! Конечно же, посетители второй мойки будут возвращаться чаще (и получат больше бесплатных услуг; выгодно ли это для бизнеса — отдельный вопрос, ответ на который требует дополнительных данных).

Руководствуясь тем же принципом, благотворительные фонды не сообщают о том, сколько денег было собрано для той или иной акции, пока уровень пожертвований не достигнет хотя бы пятидесяти процентов от необходимого.

Отличный способ мотивировать действие — создать впечатление, что цель гораздо ближе, чем кажется.

Еще один недостаток Слона состоит в том, что его вера в светлое будущее шатка и неустойчива. Его легко деморализовать. Именно поэтому умелый лидер будет подбадривать сомневающееся животное, поощрять даже самые первые его шаги. Сделайте так, чтобы эти шаги было сделать легко. Поставьте первые два штампа на карточки вашей команды, уменьшите проблему.

Хороший пример такого подхода предлагает Марла Силли, автор книги «Летающая домохозяйка» и, возможно, даже целой философии, изменившей жизнь многих читателей. Предполжим, вам надо убраться в квартире. Делать это, конечно же, совсем не хочется. Вместо того чтобы ставить в качестве цели идеальный порядок и ужасаться масштабам грядущих свершений, начните с первого шага. Что, если цель — сделать квартиру просто чище, чем она сейчас есть? Начните с пяти минут. Поставьте таймер. Ваша новая цель — за пять минут сделать столько, сколько сможете. Похоже на спортивное состязание, и вообще, разве вам не любопытно, что получится в итоге? Скорее всего, через пять минут вы уже сделаете что-то осязаемое. Это подбодрит и вселит уверенность в том, что можно продолжить, и все совсем не так плохо, как казалось. Возможно, вам и не захочется останавливаться. Самый сложный шаг сделан, и это главное.

Еще один популярный подход к уменьшению проблем — известная стратегия «маленьких побед». Не забывайте поощрять маленькие шаги на пути к большой цели, даже если главное достижение еще далеко впереди. В качестве промежуточных целей выбирайте те, которые отвечают двум критериям: они значимы и они близки. Причем второй критерий важнее.

Уменьшая проблему и облегчая первые шаги, вы даете людям надежду на то, что главная цель будет достигнута. Надежда — любимая пища Слона. Без нее он не сможет двигаться вперед. И главное: когда проблема уменьшается, Слон растет!

c. Помогите вашим попутчикам стать лучше

Альтернатива уменьшению проблемы — рост вашей команды. Помогите им стать лучше, сильнее, устойчивей и целеустремленней.

Джеймс Марч, профессор Стэнфордского университета, утверждает, что, принимая решения, люди руководствуются двумя базовыми моделями. Первая — модель последствий. Решая, мы думаем о возможных последствиях. Как кредит на покупку нового автомобиля повлияет на семейный бюджет? Как прием на работу нового сотрудника изменит командный дух в коллективе?

Вторая модель — модель самоидентификации. Решая, мы думаем о том, что принятое решение говорит о нас самих как людях, сотрудниках определенной компании, членах семьи и прочих социальных групп. Нормально ли для президента банка носить зеленый галстук? Хороший ли я родитель, если ограничиваю время ребенка перед телевизором?

Вторая модель важнее первой для большинства из нас. Изменения, которые противоречат нашему восприятию самих себя, как правило, обречены на провал. При этом наше представление о себе меняется с течением времени. Сложно изменить рост или цвет глаз, однако стать защитником окружающей среды, вегетарианцем или спортсменом-любителем можно когда угодно.

Как сделать так, чтобы люди, участвующие в изменениях, воспринимали их с позиции самоидентификации, а не с позиции последствий?

Обратимся к примеру двух других профессоров из Стэнфорда, Джонатана Фридмана и Скотта Фрейзера. В их эксперименте добровольцы обращались к владельцам домов в Пало Альто с просьбой установить на лужайке рекламный стенд, призывающих водителей к осторожности на дорогах. Две группы волонтеров использовали разные тактики. В первом случае они просто показывали владельцам домов фотографию стенда и задавали прямой вопрос. В 83 % случаев ответом был отказ. Вторая группа начинала с предварительного визита, в ходе которого добровольцы рассказывали о последствиях агрессивного поведения на дорогах, просили подписать петицию в поддержку инициативы и предлагали установить на лужайке небольшой знак, размером чуть более почтовой открытки. Почти все домовладельцы соглашались. Спустя неделю, во время второго посещения, волонтеры еще раз напоминали о важности своей кампании и на этот раз уже предлагали установить большой стенд. Процент отказов снизился почти втрое, до 24 %. Живущие в домах семьи чувствовали себя частью большого движения и были рады сделать то, что было в их силах, чтобы помочь.

Спустя некоторое время ученые повторили свой эксперимент на другой выборке домов, причем вторая группа на этот раз начинала с рассказа об инициативе, поддерживающей защиту окружающей среды и природы. И все равно процент положительных ответов на последующее предложение об установке стенда был выше. Похоже, что, начав осознавать себя сознательными гражданами, люди начали принимать совершенно иные решения, исходя из новой самоидентификации.

Новое восприятие себя совсем не обязательно приведет к мгновенному успеху. Ваши сотрудники могут начать считать себя инноваторами, однако это не значит, что в первый же день они начнут открыто обмениваться множеством полезных идей. Большинство начинаний знаменуются многочисленными ошибками и провалами, нам требуется время, чтобы разобраться. Это серьезная проблема для Слона. Эмоциональное животное терпеть не может любого рода неудачи. Что делать? Приготовьте его к тому, что промежуточные поражения неизбежны.

Как известно, не ошибается тот, кто ничего не делает. Главное — правильно относиться к совершенным ошибкам. Считайте их необходимыми инвестициями в развитие навыков. Ошибки делают нас сильнее.

Большинство длительных проектов в эмоциональном плане выглядят одинаково. На первых стадиях участники заряжены оптимизмом и готовы решить проблему как можно быстрее. Аналогичный оптимизм проявляется в самом конце, когда до цели рукой подать. Между этими двумя участками команды зачастую вынуждены бороться с бесконечной чередой неурядиц, а также вялостью и апатией. Относитесь к проблемам с оптимизмом и не забывайте демонстрировать этот оптимизм окружающим. Вы настоящие профессионалы своего дела не потому, что каждую проблему обязательно решите с первого подхода, а потому, что вы способны извлекать необходимые уроки и продолжать стремиться к цели, несмотря на все сложности.

4. Измените путь

a. Поменяйте обстоятельства

Вспомните первый факт, касающийся успешных изменений: зачастую проблема скрывается не в людях, а в обстоятельствах. Дайте людям большие порции поп-корна, и они неизменно съедят больше, чем обладатели порций поменьше. Аналогично и в мире бизнеса. Если на заводе постоянно происходят пожары, дело, скорее всего, не в безответственности рабочих, а в отсутствии правильных условий для работы с горючими материалами.

Подобные примеры показывают важность третьего компонента любого процесса изменений. Мы поговорили о рациональном Всаднике и эмоциональном Слоне. Теперь время обратить внимание на Путь.

Существует огромное множество повседневных примеров того, как кто-то упростил ваш Путь, чтобы вызвать ту или иную модель поведения. Благодаря разметке на дорогах вы едете прямо, не виляя из стороны в сторону. В США банкоматы сначала заставляют вас забрать пластиковую карту, а лишь затем выдают наличные деньги. Цветная полоска становится белой, напоминая о необходимости заменить бритвенное лезвие. Смысл изменения обстоятельств в том, чтобы действовать правильно стало проще, а неправильно — сложнее.

Большинство современных авиакомпаний имеют строгие правила, касающиеся общения пилотов между собой. Так как большинство аварий и неполадок происходят при взлете и посадке, во время этих двух этапов полета членам экипажа запрещено разговаривать друг с другом на любые посторонние темы. Набрали высоту, проверили нормальную работу всех систем — можно обсуждать погоду, спорт и семейные дела. Приготовились к посадке — все, разговор окончен.

Аналогичный подход может удачно работать, например, при разработке программных продуктов. С одной стороны, разработчикам нужны спокойствие и концентрация. С другой, никто не может работать в одиночку, и часто приходится обращаться к коллегам с целью прояснить какие-либо вопросы. Если установить строго определенные «тихие часы», программисты смогут спокойно писать код, зная, что в течение ближайшего времени никто не отвлечет их от работы.

Менять обстоятельства проще, чем проявлять самоконтроль. Если вы не хотите есть сладкое, просто не покупайте содержащие сахар продукты в магазине. Тогда в нужный момент шоколадки под рукой не окажется, а идти за ней, скорее всего, будет лень. Если вы хотите есть меньше, используйте тарелки небольшого размера. Почему-то мы все подсознательно считаем, что любую тарелку надо обязательно заполнить едой до конца. Убирайте со стола телефон во время встреч, и на своем рабочем месте расположите монитор так, чтобы при общении с коллегами было сложно одновременно читать почту или рассматривать фотографии в социальных сетях.

b. Выработайте привычки

Большая часть всех наших действий обсусловлена привычками. И это хорошо. Делая привычные вещи, мы не тратим ценный ресурс самоконтроля и тем самым не утомляем Всадника. Каждое утро мы принимаем душ, чистим зубы, одеваемся, выпиваем чашечку кофе и лишь затем в полной мере просыпаемся. Представьте, насколько мучительным был бы процесс, если бы каждое утро начиналось с пяти-шести абсолютно случайных, совершенно разных действий!

Выработка привычек позволяет существенно облегчить процесс внедрения любых изменений. Зачастую изменения как раз и заключаются в том, что либо мы, либо другие люди должны привыкнуть действовать по-другому. Привычка совершать утренние пробежки избавит нас от необходимости каждый день заново мучительно убеждать себя в необходимости вставать на час раньше, это будет происходит автоматически.

Хорошая привычка соответствует двум критериям. Во-первых, она служит общей цели, приближает к желаемому результату. Во-вторых, она относительно проста. Если привычка требует совершения десяти сложных действий, каждое из которых вызывает множество вопросов, внедрение этой привычки само по себе тянет на отдельно стоящую масштабную реформу.

Как сделать так, чтобы желаемое поведение стало привычным? О первой составляющей части, изменении обстоятельств, шла речь в предыдущей главе. Вторая, не менее важная часть — изменение мышления.

Хороший пример — ментальные «якоря». Свяжите желаемое поведение с другими действиями, совершение которых не вызывает трудностей. Допустим, если каждый день вам необходимо принимать определенное лекарство, свяжите его прием, например, с ужином. «Сразу после ужина» — отличный якорь. Такой подход гораздо надежней, чем просто надеяться вспомнить о лекарстве когда-нибудь в течение дня. Устанавливая якоря, мы принимаем решения заранее, раз и навсегда, и тем самым избавляем Всадника от необходимости каждый раз отдельно их осмысливать.

Якоря применимы и в рабочей обстановке. Возьмите за правило, например, записывать содержание телефонных разговоров в ежедневник сразу же, как только положите трубку, несмотря на прочие дела. Или попросите своих подчиненных начинать утро определенного дня недели с краткого отчета о статусе текущих проектов.

Инструментом, который поможет как изменить обстоятельства, так и выработать привычки, может послужить контрольный список (checklist). По сути, такой список указывает на необходимые вспомогательные действия, которые надо совершить перед тем, как совершить действие основное. Так, у экипажей воздушных судов есть контрольные списки, помогающие перед взлетом удостовериться в том, что все системы исправны. Медицинские работники используют контрольные листы, чтобы удостовериться в безопасности проводимых ими процедур. Мы сами учим детей простому контрольному листу, позволяющему им безопасно переходить улицу: «сначала посмотри налево, потом — направо».

c. Управляйте толпой

Оказавшись в незнакомой ситуации, люди зачастую не знают, как себя вести. В отсутствие других подсказок, они пытаются наблюдать за окружением. Представьте торжественный ужин, где вокруг ваших тарелок разложена дюжина ножей и вилок разного калибра. Или, допустим, праздничное мероприятие на новом месте работы. Оглянувшись по сторонам, вы сможете понять, как ведут себя коллеги, и, скорее всего, попробуете влиться в коллектив, не слишком выделяясь на общем фоне.

Многочисленные исследования, изучавшие поведение людей в новых для них обстоятельствах, приходят к схожим выводам. Поведение заразно. В одних случаях это хорошо. Так, новые члены высокоэффективных команд могут быстро перенять привычки коллег и довольно скоро начать приносить результат. С другой стороны, известно, что, например, группы людей менее склонны прийти на помощь незнакомцу, чем отдельные личности. Увидев человека, упавшего на улице в обморок, единственный свидетель быстрее вызовет скорую помощь, чем толпа, каждый член которой будет смотреть на остальных и бояться сделать первый шаг, чтобы не выглядеть глупо.

В наших интересах использовать положительные следствия наблюдаемого эффекта. Чтобы облегчить процесс изменений, подайте участникам определенные сигналы, побуждающие их к тем или иным действиям.

Бармены в начале смены кидают несколько монет и мелких купюр в банку для чаевых, чтобы у посетителей перед глазами всегда был пример того, что здесь «так принято». Каждый отель стремится сообщить постояльцам о том, что большинство гостей предпочитают использовать полотенца по несколько дней, чтобы сохранить окружающую среду. Если девяносто процентов ваших сотрудников вовремя сдают командировочные отчеты в бухгалтерию, сообщите об этом всему коллективу. Пусть оставшиеся десять процентов поймут, что в этой компании делают так, а не иначе.

Заключение

Долгая дорога начинается с первого шага. И продолжается множеством последующих шагов. Как сделать так, чтобы процесс изменений начался и успешно продолжался?

Успешные изменения сочетают в себе понимающего ситуацию Всадника, мотивированного Слона и очищенный от препятствий Путь.

Ставьте промежуточные цели, добивайтесь их и радуйтесь их достижению. Каждый шаг — это маленькая победа, и, замечая эти победы, вы облегчаете последующие великие свершения. Цель не должна быть огромной с первого шага, постарайтесь уменьшить ее и показать более достижимой. Намечайте критические ходы, особенно в самом начале проекта, когда многим неясно, куда вы идете и каким образом планируете туда добраться. Совершая последовательные маленькие шаги, вы запускаете эффект снежного кома. После того как дело сдвинулось с мертвой точки и первые успехи видны всем участникам, продолжать двигаться в нужном направлении все легче и легче.

Замечайте яркие пятна и неустанно ищите способы распространить их по всему проекту или по всей компании. Обменивайтесь опытом, делитесь впечатлениями, поощряйте открытую коммуникацию. Не зацикливайтесь на плохих новостях. Наши Всадники любят анализировать недостатки и искать их причины, но при этом мы перестаем двигаться вперед и начинаем топтаться на месте. Лучше относитесь к ошибкам как к неизбежным урокам, заранее готовьтесь к ним и делайте из них правильные выводы.

Напоминайте участникам изменений о конечном пункте назначения. Воздействуйте на эмоции. Не фокусируйтесь на ожидаемых последствиях, лучше в очередной раз подчеркните, что те или иные действия скажут о вас как о команде профессионалов, о компании, об отдельных личностях.

Меняйте окружающую среду так, чтобы выработка нужных привычек проходила как можно легче. Почувствовав начавшиеся перемены, ставьте первопроходцев в пример остальным, используйте эффект толпы, чтобы привлечь даже тех, кто продолжает сомневаться.

Применяйте все описанные методики не только в профессиональной сфере, но и в личной жизни. Сможете ли вы добиться необходимых изменений?