2-секундный Лин. Как вырастить персонал и создать Лин-культуру на работе и дома

Автор: Пол Эйкерс

Введение

Книга Пола Эйкерса посвящена принципам бережливого мышления. Она о том, как постоянно развиваться и расти — и дома, и на рабочем месте. Концепция бережливого производства (от англ. lean production, lean manufacturing — «стройное производство») возникла как интерпретация идей производственной системы компании Toyota. Ее главная идея — постоянное стремление к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Книга о том, как управлять с максимальной эффективностью, достигая при этом результата и создавая позитивную обстановку во всем, что вы делаете.

На англоязычном рынке представлено множество семинаров, пособий и учебников, посвященных данной теме. Однако многие из них (если не все) рассказывают о Лин как о сложной системе управления. Питер Эйкерс написал книгу, которая сделала бережливое мышление доступным для всех, от домохозяек до руководителей самого высокого звена. На многочисленных примерах он демонстрирует, как Лин-подход менял его бизнес, личную жизнь, и не оставляет сомнений: эта действенная методика может в корне изменить подход к решению любых задач, от производственных до бытовых. Автору удалось написать короткую, наглядную и простую книгу о бережливости и заразить всех и каждого страстью к усовершенствованиям.

Пол делится историей развития своей компании — FastCap, рассказывает о знакомстве с бережливым производством, о проблемах, с которыми он столкнулся, прививая в компании культуру непрерывного совершенствования. И главное — пишет о том, какие решения он открыл и к чему они привели.

Идеи бережливого производства могут найти применение везде, ведь они всегда обращены к людям. «2-секундный Лин» — это руководство к действию, а также захватывающая история. В книге автор не только рассказывает о своем опыте, но и предлагает читателю задания, с помощью которых идеи можно применять сразу. Книга будет интересна всем, кто хотел бы воплотить бережливое мышление в жизнь и желает сделать свою компанию более эффективной и прибыльной.

1. Знакомство с Лин

Могут ли у успешной компании возникнуть существенные проблемы? Да, могут. Пол Эйкерс рассказывает свою историю: в 1997 году они с женой открыли FastCap — компанию по созданию инновационных инструментов и оборудования для столяров и строителей. Начинали с производства в собственном гараже, и первым их товаром были самоклеющиеся крышечки, закрывающие отверстия для болтов внутри шкафов. Дела шли неплохо, но Пол осознавал, что у них проблемы с инвентаризацией. Он пригласил консультанта, чтобы тот предложил программу для более эффективного управления запасами. Каково же было его удивление, когда консультант заявил ему, что Пол не знает, что делает, и совершенно не разбирается в производстве. И посоветовал научиться производственной системе Toyota, или Лин-производству. Так началось знакомство Пола с бережливым производством.

Автор убежден: если человек уже достиг определенных успехов, ему крайне сложно признать, что он может чего-то не знать. Не дайте гордости ослепить вас и не бойтесь учиться новому.

Задание. Укажите одну вещь, в которой вы считаете себя экспертом. Вы удивитесь, но, скорее всего, именно в этой области вы больше всего теряете — и именно здесь вам больше всего пригодится бережливое мышление.

Затем Пол обратился за помощью к консультантам по бережливому производству. Их задачей была оценка текущей ситуации и предложение улучшений. На тот момент для маленького бизнеса это был огромный шаг, автор считает его одним из самых правильных решений в своей жизни. Консультанты наблюдали за производственным процессом и оценивали все, что делали работники: выбор трафарета, смена инструментов, даже расстояние, которое требовалось пройти до оборудования. Каждый шаг производственного процесса рассматривался с точки зрения его эффективности и простоты. Выяснилось, что изготавливать изделия впрок — чистые потери, потому что их нужно инвентаризировать, складировать, а затем следить за их сохранностью и состоянием. В результате все это помогло внести значительные изменения в процесс: сократить время настройки станка (с 45 минут до 5, а затем до 2!), легко изготавливать изделия любых размеров, формы и цвета по запросу клиента, а не производить все варианты и хранить их впрок. Готовую и пылящуюся на складе продукцию автор для наглядности сравнивает с листьями салата, увядающими с каждым часом.

Изначально Пол был абсолютно уверен, что все предложенные консультантами по Лин идеи недостижимы, но уже через несколько недель убедился в обратном: невозможное возможно. Устранение потерь и постоянное усовершенствование — два основополагающих принципа бережливого производства.

Согласно бережливому мышлению, все может постоянно и бесконечно улучшаться. Автор рекомендует прочитать книгу «Метод Toyota»: он был поражен радикальностью идеи «непрерывного улучшения». Toyota реализует миллион усовершенствований ежегодно, все они генерируются из идей, предложенных ее сотрудниками по всему миру!

Автор считает, что все мы несем потери 7 дней в неделю и 24 часа в сутки. Постоянное улучшение — единственно верный путь.

Задание. Заведите журнал и в течение недели записывайте в него все свои ежедневные действия и процессы, в которых вы, возможно, несете потери. В конце недели вы убедитесь, что эффективных, прибыльных и продуктивных действий намного меньше, чем убыточных.

После того как Пол сократил потери на производстве, он перешел к идее изготовления продукта по индивидуальному заказу. Благодаря этому его компания стала обращать больше внимания на процесс (и в результате свела ошибки к минимуму), да и сам процесс пошел более гладко. Заполнение бланка заказа, погрузка, доставка, оплата, оборот наличности — все стало проще. Они перестали тратить средства на производство чего-то, что еще не было продано. Уменьшились запасы, лежащие мертвым грузом на складе, и при этом было затрачено намного меньше рабочего времени.

Совет от автора: сделайте целую партию — и у вас будет море потерь ИЛИ сделайте одну вещь, но сделайте ее правильно, — и потери волшебным образом исчезнут.

Задание. Определите одну область, где вы производите целыми партиями. Сколько времени вам требуется, чтобы сделать партию в 10 штук? А сколько времени требуется, чтобы сделать те же 10 штук, но по одной?

С каждым новым предложением по улучшению Пол Эйкерс проходил от стадии неверия и сомнений к смиренному принятию, чтобы в конце убедиться, насколько более простым, эффективным и менее затратным получается результат. Он работает по системе Лин более десяти лет и все равно считает, что 90% того, что все мы делаем, — это бессмысленные траты.

Эйкерс выделяет восемь областей, где потерь больше всего:

1. потери из-за перепроизводства;

2. потери из-за лишних этапов обработки;

3. потери из-за лишних запасов;

4. потери из-за дефектов продукции;

5. потери при ненужной транспортировке;

6. потери из-за лишних движений;

7. потери времени из-за ожидания;

8. потери из-за неиспользования гениальных идей сотрудников.

Поиск затратных компонентов, по мнению автора, — не тяжкая повинность, а своеобразная игра. Бережливая психология Лин не усложняет жизнь. Наоборот, она ориентирована на упрощение любого процесса. При этом суть не в том, чтобы все происходило быстрее, а в том, чтобы улучшить качество.

Бережливая психология Лин — это устранение потерь, постоянное улучшение и стремление к простоте. Если вам на что-то требуется час, подумайте, можно ли это сделать за 30 минут. Это не сумасшествие, это 30 минут, в которые вы уложились, избавившись от 8 видов потерь. После того как вы сократите процесс до 30 минут, попробуйте свести его к 15 минутам. А когда у вас получится сделать все за 7 минут, можете станцевать победный танец. Бережливое мышление Лин — это искусство сокращения.

Бережливое мышление Лин — это постоянное сокращение потерь, ежедневно влияющих на нашу жизнь: как вы готовите завтрак утром или как одеваетесь. Оно поможет упростить сборы на работу, поиск ключей от машины, сумки, сборы детей в школу, приготовление еды, работу в саду, уборку дома — не важно, что именно. Бережливое мышление относится к каждому аспекту жизни.

Задание. Осмотритесь вокруг и найдите один из восьми видов потерь в своей жизни.

Методика Лин служит для того, чтобы решать проблемы, которые выводят нас из себя. От ее внедрения выигрывают все.

В одном из примеров автор рассказывает, как он решил проблему на офисной кухне. У каждого предмета есть свое подписанное место, на посудомойке имеются стикеры, указывающие на то, грязная посуда внутри или уже чистая и т. д. Благодаря Лин кухня всегда в идеальном состоянии. Несмотря на то, что ею постоянно пользуется много людей, здесь отсутствует хаос и беспорядок.

Мы находимся в состоянии войны с тем, что нас раздражает. Одержать победу можно, используя бережливое мышление.

Любимый Лин-пример автора — это решение проблемы с писсуарами. Как сделать так, чтобы пользователи попадали четко в цель, а не мимо? Инженеры и дизайнеры пытаются решить эту проблему, но используют кошельки вместо мозгов, придумывая одни туалеты вместо других. Люди с Лин-мышлением нашли решение. Они поместили черную муху в туалет, и люди, пытаясь попасть в муху, попадают прямо в писсуар. Легко, правда? Надо использовать свою голову, а не кошелек.

Задание. Назовите пять вещей, которые вас раздражают дома и на работе.

2. Переломный момент

Как и в любом деле, в сфере бережливого образа жизни тоже возникают проблемы. Автору приходилось наблюдать их везде: и на производстве, и в мире бизнеса. Пол убежден: психология бережливости — это больше чем инструмент. Переломным моментом в понимании концепции производства бережливости для него стала поездка в Японию. После первого визита и знакомства с производственным процессом компании Toyota он внедрил еще больше усовершенствований и инициировал так называемый Кайдзен (в переводе с японского — «изменения к лучшему»). Кайдзен — это когда группа сотрудников концентрируется на процессе и устраняет ненужные действия и траты. Это командная работа по улучшению процесса.

В течение нескольких лет в FastCap произошло множество изменений: сократились потери, упростился процесс, бизнес расширился. Однако идея бережливого производства многими сотрудниками стала восприниматься как нечто лишнее. Тогда Пол понял, что внедрить психологию бережливости на своем предприятии по-настоящему у него не получается. Он снова поехал в Японию, где посетил завод Lexus и осознал, что бережливое производство — это создание культуры непрерывного улучшения, а не осуществление мероприятий по бережливости. Он должен был выйти из модели «усовершенствование для галочки». Пол потратил пять лет, сконцентрировавшись на потерях и постоянных улучшениях. А компания Toyota в это время была одержима построением культуры через обучение и подготовку своего персонала. В отличие от них, он пытался убедить своих сотрудников принять концепцию бережливого мышления, инициируя «мероприятия по бережливости». Мотивация Пола как собственника бизнеса и его сотрудников в корне отличалась. Автор понял, что нужно сосредоточиться на создании у людей потребности в постоянном улучшении. Они должны понять и принять психологию бережливости. Первоочередной задачей по возвращении домой стало построение культуры бережливого мышления.

Автор подчеркивает: в основе методики Лин лежит процесс воспитания и личностного роста персонала. Самое сложное в любом поиске пути совершенствования — не научиться, как это делать. Самое сложное — изменить культуру, стиль жизни, чтобы процесс шел непрерывно вверх.

Задание. Назовите пять вещей, которые вы делаете для того, чтобы ваши подчиненные росли. Назовите одну вещь, которую вы собираетесь делать с завтрашнего дня, чтобы ваши сотрудники росли.

3. Формируем культуру бережливости

Отправная точка для более глубокого понимания психологии бережливости — это пять принципов, на которых она базируется. «Философия 5S» — это:

1. Sort (сортировка) — следует все рассортировать и убирать то, что не является необходимым в работе, а также регулярно выбрасывать мусор и все ненужное.

2. Straighten (совершенствование) — все инструменты, приборы, расходные материалы и т. п. необходимо разместить так, чтобы к ним был удобный доступ.

3. Shine (содержание в чистоте) — наведите чистоту, это улучшит настроение и поднимет морaльный дух, а также позволит легче обнаруживать неполадки и/или сбои.

4. Standardize (стандартизация) — нужно договориться со всеми на рабочем месте для лучшей организации процесса и для того, чтобы все знали, чего им ожидать и чего ожидают от них.

5. Sustain (соблюдение порядка) — необходимо найти способы, как сохранить порядок. Все идет намного проще, когда у каждой вещи есть свое место.

Время, потраченное на людей и на создание рабочей атмосферы, имеет решающее значение для успеха бережливого производства. Компания Hoks — яркий пример психологии Лин: они добились успеха, который им обеспечила дисциплина.

В одной из поездок в Японию автор попал на производство к Hoks, компании с товарооборотом 100 млн долларов в год. В свое время она чуть не обанкротилась, но благодаря Лин превратила ежегодный убыток в 10 млн долларов в такую же сумму прибыли. Основатель компании внедрил три принципа бережливого мышления из пяти: соблюдение чистоты, сортировка и стандартизация. Он понимал: чтобы воплотить все идеи, необходимо максимально упростить процесс. Так 5S превратились в 3S. Каждое утро в 7 часов сотрудники разгребали горы отходов, снижающих их производительность. И сегодня компания ежедневно практикует систему 3S. Продукция Hoks прекрасно конкурирует с аналогичной китайской продукцией, несмотря на то, что ее трудовые затраты в 17 раз превышают расходы конкурентов. Президент компании Hoks сделал производственный процесс легким, он вовлек сотрудников в организацию рабочего места. Он создал в людях потребность улучшений, используя принцип 3S как основу для достижения успеха.

Задание. Какие вещи вы усложняете? Назовите три самые важные вещи, которые вы хотели бы упростить ради достижения успеха.

Чтобы психология бережливого производства работала в долгосрочной перспективе, необходимо выстроить культуру бережливости. Самая большая проблема — это создание потребности в постоянном совершенствовании. Как же заставить людей постоянно стремиться к улучшению? Автор делится своим опытом: по примеру Hoks он внедрил в FastCap утренние планерки, где обсуждались заказы на день, ошибки, допущенные ранее, анализировались идеи по улучшению рабочего процесса. Затем к основной повестке планерок добавилось чтение нескольких страниц книг по бизнесу и менджменту с последующим обсуждением. Таким образом, все работники в FastCap были на той же волне, что и команда менеджеров. Благодаря этому, автору удалось приобщить работников к идеям мирового уровня от лучших экономистов и специалистов по бизнесу. Затем от книг по саморазвитию и бизнесу они перешли к книгам по истории, анализируя то, как люди решали проблемы в прошлом. Поначалу сотрудники не понимали, зачем нужно тратить время на планерки, если можно сразу же приступить к работе. Через три месяца процесс начал налаживаться, а через полгода уже был неотъемлемой частью работы. Пятиминутная планерка переросла в 30–45-минутную, и эффект от нее рос в геометрической прогрессии: Пол ежедневно занимался обучением персонала и тренировал лидеров. Все сотрудники по очереди вели планерки.

Отдельного внимания заслуживает идея водить экскурсии на производство. Наблюдая за поведением людей, автор заметил, что главное для человека — получение признания, чтобы другие его оценили и сказали, что он хорошо делает свое дело. Экскурсии перевели бережливое производство на следующий уровень: возможность показать другим людям свою работу — это послание для сотрудников, что они прекрасно справляются, раз люди со всех концов мира приезжают, чтобы посмотреть на FastCap.

Задание. Изложите, как будет выглядеть ваше первое утреннее совещание. Для начала 5 минут будет достаточно.

Не усложняйте: зайдите на сайт www.fastcap.com. Загрузите текстовый документ Word «Утреннее совещание компании FastCap» (FastCap Morning Meeting). Отредактируйте его на 99% или на 1%. Это БЕСПЛАТНЫЙ источник вдохновения.

Психология бережливости Лин — не только развитие сотрудников, чтобы они чувствовали себя счастливыми и испытывали радость от сопричастности к общему делу. Это еще и результат — вполне ощутимый и конкретный. С помощью утренних планерок в FastCap они сумели воплотить в жизнь первую стадию формирования культуры бережливости — подготовка и обучение персонала. Дальше следовало привить потребность к непрерывному совершенствованию. Чтобы что-то получилось, нужно:

• изложить свои ожидания;
• контролировать выполнение ожиданий;
• усилить ожидания.

Пол сказал своим людям: «Просто сделайте для меня 2-секундное улучшение. Больше я не прошу. Одно 2-секундное улучшение». А затем приступил ко второму этапу формирования культуры постоянного улучшения — к утреннему обходу, усиливая тем самым ожидания. Так он стимулировал больше улучшений, чем мог мечтать. Именно в этом и состоит суть бережливого мышления.

Совет от автора: не бойтесь, что ваши подчиненные в процессе поиска 2-секундных улучшений что-нибудь испортят. Они будут делать ошибки. Но, набивая шишки, они научатся решать проблемы. Чтобы система бережливого производства Лин заработала правильно, нужно поверить, что она приведет вас к желаемому результату.

Задание. Запишите ваши первые десять 2-секундных улучшений. Лучше начать с того, что вас раздражает.

4. С чего начать формирование культуры непрерывного улучшения

Бережливость начинается с туалета

Естественный компонент психологии бережливости Лин — уважение к людям. Пол Эйкерс убежден: уважение начинается с… туалета. В FastCap нет уборщиц, при этом туалеты всегда идеально чистые. Как такое возможно? Все объясняется просто — они придерживаются трех правил.

1. Оставляйте туалет после себя чище, чем он был. Если так поступать, все постепенно улучшится.

2. Уважайте других. Оставляя туалет после себя более чистым, чем он был до вашего посещения, вы на самом деле убираете его после себя и при этом делаете его лучше для других.

3. Создайте понятные для всех стандарты. Свой первый стандарт FastСap создали на основе туалета. Он нагляден, прост и идеален, чтобы именно с него начать формирование культуры непрерывного улучшения.

Начиная с малого, мечтайте о большом

Принципы Лин актуальны не только на работе, но и в личной жизни. Для этого задайте себе вопрос: «Как я могу изменить ситуацию к лучшему?». Последователи Лин верят, что всегда можно усовершенствовать процесс и найти лучшее решение. Автор дает пошаговую инструкцию для тех, кто готов начать.

1. Посмотрите видео о Лин на сайте www.fastcap.com

2. Посетите с экскурсией компанию, где используется концепция бережливого производства.

3. Введите за правило утренние собрания. Это поможет настроить персонал на непрерывные улучшения. Первым заданием улучшения будет туалет (его удобно брать для первого шага, потому что в нем все наглядно и туалетом пользуются все минимум три раза в день).

4. На следующий день после первого утреннего собрания начните утро с обхода и посмотрите, как каждый включился в процесс улучшений.

5. Примерно через год, когда утренние собрания и обходы войдут в привычку, придет время для следующего этапа — обучения других людей методике Лин. Сделайте свое предприятие открытым для посещений. Это принесет новые идеи по бережливому производству, а сотрудники будут испытывать чувство гордости за свою работу.

Бережливое производство нельзя делегировать

Пол Эйкерс убежден: успех внедрения бережливого производства во многом зависит от первого лица компании. Это не тот случай, когда задачу можно делегировать менеджерам и забыть о ней. Будучи руководителем, вы должны быть полностью вовлечены в процесс вместе со своими сотрудниками, а иначе бережливое производство станет всего лишь еще одним бизнес-инструментом, который руководить откладывает в сторону по возвращении с очередного семинара.

Признание чужой правоты — путь к величию

Будучи на 100% эмоционально приверженным бережливому производству, руководитель, по мнению автора, должен уметь признать чужую правоту. Если руководитель предприятия — не зацикленный на себе эгоист и способен рассмотреть и оценить успехи своих подчиненных, они раскроются и начнут развиваться.

Поощряйте сотрудников, хвалите их за инициативу и новые идеи. Культура бережливости — это атмосфера щедрости. Щедрость заключается в признании ценности других людей, в уважении, в готовности поделиться своими идеями, в поддержке и помощи. По мнению Пола, Лин-лидер должен повторять своим людям четыре фразы:

1. «Отличная работа, я ценю то, что вы делаете».

2. «Сергей, это отличная идея!»

3. «Ольга, ваша идея лучше, чем моя!»

4. «Вы правы, а я ошибался, я кое-чему научился у вас».

Если руководитель нормально относится к тому, что подчиненный указывает ему на его ошибки, он готов похвалить и поблагодарить его за это, и в коллективе формируется особая атмосфера, а люди освобождаются от страха проявлять инициативу. В этом и состоит суть культуры бережливости.

Пол пишет, что его книга не столько о бережливом производстве, управленческом совершенстве, 2-секундных улучшениях, культуре бережливости, 3S или ознакомительных экскурсиях. Она о совершенстве лидерства. Если лидер руководствуется принципами мирового уровня, тщательно все взвешивая, ему открываются неограниченные возможности.

Ваша сила — это сила людей, ваших сотрудников. Это как отношения между родителями и детьми. Вы должны быть тренером, только тогда вы станете лидером своей организации.

5. Три столпа бережливости от Пола Эйкерса

Пол Эйкерс выделяет три кита, на которых стоит концепция бережливости.

1. Ищи потери. Если вы не способны обнаружить восемь видов потерь в том, чем занимаетесь, то вам будет очень сложно устранить потери. Кроме того, убедитесь, что все члены вашего коллектива знают восемь видов потерь и могут их распознать.

2. Непрерывно и ежедневно все улучшай. Суть книги «2-секундный Лин» в том, что нужно делать небольшие дополнительные улучшения, которые быстро накапливаются, внося существенный вклад в общий результат. Сначала вы обнаруживаете потерю, а затем вы все непрерывно улучшаете, изо дня в день, все без исключения.

3. Делай видео «до» и «после». Все, что вам понадобится — простой телефон и приложение вроде iMovie для обработки видео прямо на телефоне. Не усложняйте, делайте это весело, с юмором, чтобы людям нравилось смотреть и чтобы они хотели присоединиться к вам. Не меняйте ничего, пока вы не снимете все на видео, а затем снимите то, что получилось. И тогда вы сможете показать «до» и «после», чтобы все четко увидели контраст и бережливое мышление в действии.

По мнению автора, Лин — это не программа жесткой экономии. Это избавление от действий, создающих добавленную стоимость. Эйкерс объясняет это на личном примере: сам по себе факт обладания самолетом, хорошими часами или машиной не является потерей. Бережливое производство — это не социализм. Это разумный капитализм. Возможно, существуют потери в том, как обслуживается самолет, как он управляется или в том, целесообразно ли использовать его в данный момент. Это открытые вопросы, которые можно обсуждать с точки зрения безопасности и улучшения, но речь не о самом наличии самолета.

Лин делает трудное и утомительное простым и веселым. Это повод потренировать свои мозги и поиграть в игру по усовершенствованию всего и вся. В начале пути он мотивировал своих сотрудников финансово за каждую идею по улучшению, но вскоре отказался от этой затеи. Автор считает, что платить людям за то, что они формируют бережливое производство, — ошибка, ведь это часть их работы. Выплата вознаграждения снимает стимулы к достижению целей компании.

Чтобы Лин работал, крайне важно заниматься улучшениями непрерывно, а не только тогда, когда это удобно. Бережливое мышление позволяет оптимизировать время, повышает продуктивность и вполне способно превратить 24 часа в сутках во все 48. Эйкерс следит, чтобы на рабочих местах у его сотрудников все соответствовало 3S и чтобы каждый сделал одно 2-секундное улучшение, прежде чем приступит к своей непосредственной работе. Таким образом, когда его люди начинают работу, хаос уже устранен. Бережливое мышление — это не просто удобное убеждение, а краеугольный камень великих компаний.

Необходимо, чтобы сотрудники имели четкое представление о восьми видах потерь. Важно понимание глобальной цели: сокращение потерь вдвое, а не только работа с небольшими улучшениями. Команда FastCap знает, что цель — превращение десятиминутного процесса в пятиминутный, а затем и сокращение пятиминутного процесса вполовину. Постепенные улучшения — это всего лишь инструмент. Сотрудники всегда должны видеть общую картину.

Иметь глобальную перспективу так же важно, как иметь 2-секундную перспективу. Они работают в тандеме, что способствует формированию культуры успешности и позволяет гарантировать качество клиенту. Лучший пример бережливости — ориентированность предприятия на интересы клиента. Бережливое производство гарантирует клиенту, что весь процесс нацелен только на те операции, которые добавляют ценность продукту. Например, если упаковка не имеет никакого значения для клиента, то тратить время на нее будет излишним.

6. Организация потерь

Многие последователи бережливого производства тратят уйму времени и сил на то, чтобы все систематизировать и организовать наилучшим образом. Однако не стоит забывать о восьми видах потерь. Автор пишет о том, что даже потери можно организовать. Он рассказывает о полках, на которых хранилась его продукция. Прекрасно вычищенные, сверкающие, отлично маркированные и хорошо просматриваемые полки вроде бы демонстрировали все элементы бережливости. Но само складирование продукции было потерей! Это классический пример перепроизводства, а ведь именно с перепроизводства и начинаются все потери.

Бережливое производство — это устранение потерь или тех действий, которые не производят ценности. Клиенту нужен продукт. Он не хочет платить за то, что мы делаем этот продукт, транспортируем его, храним, поддерживаем в рабочем состоянии, а также отапливаем и обеспечиваем электричеством склад. Все это сплошные потери.

7. Настоящая суть бережливости

Бережливость часто истолковывается неверно. Считается, что ее цель — сокращение рабочих мест, создание стерильности, подавление или полное уничтожение творческого подхода. На самом деле бережливость — это полная противоположность всему перечисленному. В результате внедрения бережливого производства практически никогда не ликвидируются рабочие места. Наоборот, открываются безграничные возможности для получения постоянной работы, карьерного роста, создания новых рабочих мест. Именно так это происходит в компании FastCap.

Автор убежден, отдавать лучше, чем получать. Настоящая сущность бережливости проявляется тогда, когда вы начинаете отдавать.

По его мнению, прибыль — результат совершенства и побочный продукт бережливой культуры. Пол Эйкерс создал бережливую компанию, которая на первое место ставит:

1. служение клиентам и создание ценности для них;

2. личностный рост и развитие сотрудников;

3. отдача обществу и укрепление бизнес-среды.

Пол советует: отключитесь от цифр, сконцентрируйтесь на своих клиентах, сотрудниках и на служении другим — и вы удивитесь, как все изменится.

90% того, что мы все делаем каждый день, — потери. В этом состоит статистическая реальность. Устранив хотя бы часть из них, мы в разы повысим свою продуктивность.

Чем отличается бережливое и обычное руководство? Типичный руководитель сосредоточен на себе, своей должности и статусе. Бережливый руководитель думает о людях, за которых он отвечает, и о том, как они могут обучать и тренировать других, одновременно с этим улучшая жизнь всех людей. Это руководство служения в высшем его проявлении.

Что делать, если ваш начальник не разделяет идею бережливого мышления? Сфокусируйтесь на себе, развивайте свой участок и неотступно улучшайте все, что может изменить вашу жизнь. Усвоив этот подход, вы сможете возглавить другую организацию, где понимают и ценят значение бережливого мышления. Пол уверен: звезд бережливости ценят и достойно вознаграждают.

Как отбирать в команду правильных людей? Пол делится своим методом: он всегда выбирает по характеру, а навыкам обучает. Недавно он придумал новый способ, как считывать людей, которые хотят получить работу в FastCap. Пол просит их прислать короткое видео на 2–3 минуты, в котором они рассказывают о себе. Можно многое узнать о человеке по тому, как он реагирует на эту просьбу. Настоящая звезда никогда не испугается признать, что он никогда не делал этого раньше, но что он справится с заданием и сразу же пришлет видео. Другие же начинают сомневаться и выдумывают причины, почему они не хотят этого делать. Такое простое испытание очень многое говорит о человеке. И в то же время оно позволяет не только увидеть новых людей, но и принять более обдуманное решение. Соискателям Пол советует использовать формат видеорезюме, это позволит выделиться на фоне других и вызвать интерес.

8. 11 шагов для перезагрузки культуры бережливости

Автор считает крайне важным не усложнять. Он предлагает 11 шагов для перезагрузки культуры бережливости, расположенных по значимости. Если вашей культуре недостает энергии или мощи — вернитесь к шагу № 1 и повторяйте его до тех пор, пока не дойдете до самой сути.

1. Первое лицо компании должно лично проникнуться идеей бережливого производства и не перекладывать его реализацию на своих подчиненных.

2. Регулярно собирайтесь всем коллективом (желательно раз в день), чтобы вместе решать вопросы, обсуждать улучшения и проблемы, изучать принципы бережливости.

3. Изучите восемь видов потерь сами и научите этому других. Ваши люди должны понимать и видеть их.

4. Снимайте простые видео всех своих улучшений «до» и «после». Создайте канал на YouTube, и ваша концепция будет распространяться со скоростью лесного пожара. Не усложняйте, снимайте на смартфон, монтируйте на нем же, делайте сразу, как только увидели.

5. Не можете найти, что можно было бы улучшить? Просто исправьте то, что вас раздражает. Измените все, с чем вам приходиться сражаться. Все, что не идет гладко, — объект для улучшения.

6. С чего начать? Как найти то, что можно улучшить? Ищите то, что тормозит или останавливает процесс. Работа не должна останавливаться. Остановка — это потери.

7. Наймите консультанта по бережливому производству, но не для того, чтобы внедрить бережливое мышление в своей компании. С этим вам придется справиться самим. Пригласите его, чтобы что-то подправить или улучшить в уже прочно сформированной культуре. Работайте с консультантом там, где трудятся реальные люди, открытые к новым идеям консультанта: в офисе или в цеху.

8. Будьте бережливым сами, делайте это хорошо — и вы как магнит притянете других. Вот почему так важен шаг № 1.

9. Не важно, какую должность вы занимаете. Каждый человек может влиять на что-либо или кого-либо. Создайте бережливое производство в той сфере, где можете, и вы очень быстро подниметесь по карьерной лестнице.

10. Не ищите сложных путей решения проблемы. Всегда стремитесь к простоте и элегантности. Используйте свои мозги, а не кошелек!

11. Лин — это весело. Если нет радости, вы упускаете самое лучшее в жизни.

9. Маркетинг бережливого производства

В FastСap Пол и его сотрудники применяют бережливое мышление ко всему, чем занимаются, в том числе и к маркетингу. Один раз в неделю они делают рассылку так называемой 2-секундной Лин-«бомбы» по всему миру, чтобы люди могли увидеть новшества, которые они вводят.

Ключевые моменты создания таких писем:

• простота;

• краткость;

• ссылка на видео;

• личное обращение;

• начинаем с вопроса («Вы можете поверить, что Петр сэкономил столько времени? Посмотрите это видео и узнайте, как он это сделал»).

Результаты ошеломительные. Самое приятное состоит в том, что это очень легко сделать: шаблоны рассылок уже созданы, осталось выбрать нужный список получателей и отправить.

10. Не изучайте Лин. Учитесь строить культуру бережливости

Пол Эйкерс подчеркивает: бережливость — это не просто некое действие, это стратегия, выстроенная вокруг сильной культуры бережливости и позволяющая создать поток ценности для клиента.

Он выделяет основные принципы бережливого мышления.

• Последователи Лин поощряют креативность других людей и их уважение к людям.
• Они не узурпируют идеи; это всегда командная работа.
• Последователи Лин минимум 2 раза в день говорят, что они ошибались.
• Непрерывные улучшения необходимы, поскольку потери тянут нас на дно.
• 90% всего, что мы делаем, — это потери.
• Никогда не указывайте на потери других людей; у вас будет достаточно своих потерь!
• Лин — не значит работать быстро, это значит работать ровно и гладко.

Заключение

FastCap, Toyota, Harley Davidson, Porsche, Virginia Mason, Wire Mold, Southwest Airlines и целый ряд других компаний фанатично преданы принципам бережливого мышления. Они придерживаются проверенных временем принципов и добиваются поразительных результатов. Для этих компаний бережливое производство — не просто еще один метод или инструмент. Это их отличительная стратегия, которая просматривается во всем, что они делают.

Автор дает семь советов по формированию культуры Лин.

1. Обучайте и тренируйте людей.
2. Требуйте одно 2-секундное улучшение ежедневно от каждого сотрудника.
3. Выполняйте каждое утро 3S: соблюдение чистоты, сортировка и стандартизация.
4. Введите за правило утренние собрания.
5. Начните свое Лин-путешествие с туалета.
6. Начинайте свое Лин-путешествие не торопясь.
7. Никогда не отправляйтесь в свое Лин-путешествие, пока не будете на 100% уверены в том, что это нужное для вас направление.

Идеальных систем не существует. Лин не идеален, и она не решит все ваши проблемы. Лин — это совершенствование. Постоянное, регулярное, 2-секундное. Делайте незначительные улучшения в своей работе каждый день, и вы удвоите продуктивность уже через 3 года.

Результатом создания Лин-культуры станут отличное управление, низкая текучесть кадров, постоянные клиенты, снижение затрат, повышение качества, приятное место работы и непрерывные усовершенствования.

Не делайте работу только ради денег. Лин призван улучшить качество жизни: ваших клиентов, сотрудников и вашу. Деньги придут как результат постоянных улучшений.

Помните, Лин — это бесконечное путешествие.