Экстремальная ответственность

Часть первая: «Лидер в ответе за всё»

Идея об «экстремальной ответственности» пришла к авторам книги не просто так. Эта мысль формировалась годами прямо на полях сражений, ведь авторы книги – самые настоящие командующие в отрядах знаменитых «Морских котиков» США.

В понимании авторов книги, ответственность лидера – это полный контроль ситуации, ответственность за всех и каждого, но при этом ответственность, что подразумевает личную свободу действий людей.

Авторы считают, что их военный опыт ответственности и командования применим не только в пылу сражения, но и в бизнесе, в работе, да и в самой обычной мирной жизни, ведь ответственность требуется от нас буквально во всем.

Прежде всего, как считают авторы, нужно понять, какое главное качество отличает хорошего лидера команды от плохого. Главное качество хорошего лидера – это умение признавать и исправлять свои ошибки.

Дело в том, что вне зависимости от ситуации, за каждую ошибку своей команды отвечает лидер и только лидер, никто иной.
Подумайте сами, ведь никто не винит топор за то, что лесник сломал его об дерево, не подумав о том, что на улице – мороз, и деревья в такую погоду рубить просто нельзя. Те же правила распространяются и на людей, в обществе которых за плохую работу нести ответственность должен именно лидер команды.

Один из авторов книги – Виллинк, вспоминает эпизод, который произошел с ним во времена его службы. Из-за его невнимательности и неосведомленности был открыт огонь по своим людям, что привело к жертвам. Разумеется, самый худший исход удалось избежать, но всё же Виллинку пришлось очень долго и серьезно отчитываться перед начальством, ведь именно из-за него произошла данная трагическая ошибка.

После случившегося, Виллинку пришлось раз за разом множество дней вспоминать ситуацию и «поднимать» документы и отчеты по поводу данной операции. Перед визитом следователя по этому делу, Виллинк хотел понять, почему именно произошла ошибка. Оценив всю картину, он понял, что ни один из его бойцов не был виноват. Главной причиной неудачи был сам Виллинк.

Следователь прибыл в расположение, бойцы были построены, Виллинк задал им простой вопрос: «Кто виноват в том, что случилось?». Бойцы начали поочередно принимать вину на себя, но Виллинк перебил их и сказал, что в случившемся виноват только он сам. Он принял всю вину на себя прямо перед следователем и своими солдатами.

Разумеется, это признание повлияло на его репутацию и дальнейшую службу. Однако это был самый правильный поступок в данной ситуации. Виллинк много месяцев извинялся перед раненными, возмещал ущерб и старался вернуть утраченную честь, но именно этот случай научил его той ответственности и внимательности, которая в дальнейшем помогла спасти огромное количество людей.

Авторы дают своим читателям очень верный и ценный совет – умейте признавать свои ошибки и исправлять их. В этот момент вам нужно забыть о своём самолюбии и научиться брать ответственность за ваши собственные промахи. Если вы будете исправлять их вместе с командой, это сплотит вас.

Часть вторая: «Не существует плохих команд»

Второй автор книги – Лейф Бабин, вспомнил историю о том, как присутствовал в качестве инструктора на «Адской неделе», где происходит окончательный отбор в подразделение «Морских котиков».

Данное испытание требует огромных затрат как психических, так и физических возможностей. Хитрость, выносливость, смекалка, физическая подготовка и умение работать с командой – на этой неделе проверяется буквально всё, что нужно самому лучшему солдату. Как правило, только 40 человек из целой сотни остаются после «Адской недели».

Самое интересное из испытаний предусматривало гонку на лодках вместе с экипажем. К самому концу выделились два экипажа: лучший и самый слабый. Лучшие работали слаженно, понимали с полуслова и друг друга, и командира. Командир был сильным лидером: он понимал сильные и слабые стороны своей команды, умел их мотивировать и настраивать на победу.

Командир в самой слабой лодке не умел правильно организовать свой экипаж. Это была не команда, а сборище разрозненных людей, не умеющих видеть общую задачу. Во всех неудачах они винили друг друга, то и дело ругаясь. Командир решил, что ему просто не повезло с экипажем. И тут один из старшин предложил поменять командиров местами: сильного командира поставить в слабую команду, и наоборот. Все остальные условия оставались прежними.

Яркий опыт, не правда ли? Очень показательный пример правильного и неправильного взаимодействия.

Этот опыт сильно помог Бабину, когда он консультировал фирму, руководство которой имело проблемы с планированием и работой с персоналом. Проблема была в том, что совет руководства фирмы шел на поводу у технического директора, при этом это был человек абсолютно ничего не смыслящий в двух проблемных областях фирмы. К нему прислушивались только из-за его высокого поста, который он заслужил, благодаря своей компетентности в своей основной профессии.

Как итог, технический директор, в силу вредности своего характера, так и не принял концепцию экстремальной ответственности. Он продолжил обвинять других, не признавая при этом своих ошибок, и продолжил откровенно «топить» фирму. После нескольких больших собраний, совет генеральных директоров всё-таки решил уволить технического директора, после чего их дела моментально пошли по пути улучшений.

Часть третья: «Необходимо внушить подчиненным веру в их миссию»

Руководитель никогда не сможет увлечь людей за собой, если они не понимают концепции его идеи и не разделяют его целей. Эффективный и мудрый лидер делает большой упор на то, чтобы «заразить» своих людей своей целью и своим виденьем мира.

Так, Виллинк вспоминает очень показательную историю, произошедшую с ним и его людьми во времена вооруженных конфликтов в Ираке. Когда Виллинк руководил подразделением в Ираке, руководство приказало ему взять с собой в бои иракских солдат, что воевали на стороне правительства уже после свержения Саддама Хусейна.

Данные солдаты совершенно не умели воевать и, для опытных «Морских котиков» были скорее обузой и риском, чем помощью. Некоторые солдаты из основного отряда Виллинка начали забастовку против присоединения иракских сил, однако Виллинк сказал им, что чем скорее эти солдаты научатся воевать так, как это делают «Котики», тем быстрее все солдаты армии США вернуться домой.

Такая мотивация полностью устроила солдат Виллинка, после чего забастовка прекратилась. Солдаты приняли виденье лидера и смогли разделить его точку зрения.

И очень часто, даже в условиях мира, данная концепция не соблюдается должным образом. Руководство отдаёт приказы, но вместе с тем их совершенно не интересует мнение подчиненных. Руководство считает, что их приказы выполняются безоговорочно, а потому обсуждению они не подлежат. Однако, для создания по-настоящему сильной команды, такого подхода просто недостаточно. Вы должны увлечь своей идеей своих подчиненных, сделать так, чтобы они разделили вашу миссию. Только в этом случае их действия будут эффективны, а ваша совместная работа будет слаженной.

Объясняйте тем, с кем вы работаете, не только то, что нужно делать, но и то, зачем именно это нужно делать – вот что советуют своим читателям авторы книги. Если вы работаете менеджером и не понимаете, что хочет от людей руководство, то не ленитесь и идите к ним за пояснениями причин, так как именно от качества объяснений будет зависеть то, насколько успешное завершение ждёт будущий проект.

Часть четвертая: «То, что мешает общему делу»

Как правило, эгоизм очень сильно мешает абсолютно любому делу. В умеренном эгоизме, конечно же, нет ничего страшного, ведь умеренный и здоровый эгоизм толкает нас вперед, позволяя при этом сохранить свою индивидуальность, но когда эгоизм становится разрушительным и буквально ядовитым, он мешает воспринимать реальность и, тем самым, разрушает ваше дело.

Неспособный воспринимать критику и адекватно оценивать ситуацию, эгоист просто игнорирует правила игры и инстинкт самосохранения, благодаря чему в 100% случаев приобретает проблемы невероятного масштаба.

Виллинк приводит пример о том, как в учебный лагерь перед боевыми действиями прислали отряд, у которого был большой военный опыт. Они действительно побывали в переделках и одержали несколько впечатляющих побед. Большинство из них были иракцы. Бойцы Джоко Виллинка не очень обрадовались новичкам — поговаривали, что они слишком задирают нос.

Но он объяснил бойцам, что их общий враг снаружи, а к ним присоединятся союзники и соратники. Надо помочь им, чем возможно, и не позволить эго взять верх над пользой общего дела. Подразделение Виллинка с ним согласилось, но не все в лагере повели себя так же. Кто-то вел себя с новым отрядом надменно, новички в свою очередь не хотели носить форму, что приводило к трениям с другими бойцами. Постепенно обстановка накалилась, новенькие не хотели слушать приказы и советы, и в итоге, когда каждый боец был на счету, руководство все же приняло решение отослать их в другой лагерь.

Лучший метод решения подобных ситуаций в реальной жизни – это конструктивный диалог с выяснением причины неприязни. Вы должны позволить человеку высказаться, при этом переступив через собственное эго. Учитесь контролировать эго в мирной жизни и помните, что нельзя позволять ему управлять вашей жизнью и вашей работой.

Часть пятая: «Простые шаги на пути к большим целям»

Однажды, во время боевых действий, Виллинку пришлось тесно сотрудничать с командиром по имени Митт. Данному человеку был дан приказ штурмовать целый район.

Мало того, что сам приказ был сложным и запутанным, так ещё и сам Митт оказался человеком не из простых. Митт пытался продумать буквально каждый сантиметр операции, всё более усложняя и усложняя план действий. Добавляя всё новые и новые детали, он пытался предусмотреть все возможные исходи и варианты развития ситуации, но Виллинк, как уже очень опытный командир, ясно понимал, что такой подход приведет их в могилу.

Виллинк знал, что предусмотреть всё – просто невозможно. Он предложил Митту превратить его многотонный план в несколько простых приказов для солдат, тем самым свести сложность миссии к минимуму.

В этом бою должно было участвовать огромное количество солдат, а потому простые указания были бы весьма уместны. В конечном счете такой подход помог двум командирам сохранить большую часть своих людей в живых и избежать самого плохого сценария.

Этот же подход очень хорошо применим и в реальной жизни, а особенно – в сфере бизнеса.

В одной из фирм, которую консультировал Виллинк, работникам завода начислялись бонусы по системе, которую они были не в силах понять. При одном и том же объеме работы за два месяца работник мог получить за предыдущий месяц одну сумму, а в следующем — совсем другую. Никто не понимал, почему это происходит и в чем принцип такой системы поощрений.

Люди не знали, на чем сосредоточить усилия, понятия не имели, наградили их или наказали в случае, когда сумма оказывалась меньше предыдущей. Директор завода считал, что его система бонусов прекрасна, просто люди не умеют ею пользоваться, чтобы заработать побольше. Виллинк попросил объяснить, как эта система работает. Директор предупредил, что она очень сложна для понимания постороннего человека, но Виллинк настаивал. В итоге оказалось, что даже азы этой системы настолько запутаны, что нечего и думать о том, чтобы ее понимали рабочие. А ведь именно для них в первую очередь она и должна быть понятной. Сложная система лишала их всякой обратной связи между их работой и поощрениями.

Виллинк объяснил директору, что в сложном плане слишком много переменных. А это значит, что сбой может произойти в любой из них. Чем проще, тем лучше, тем менее вероятен провал — как в бою, так и в мирной жизни. В итоге на заводе был принят план поощрения работников, где учитывались всего две переменные — качество и количество единиц. После этого продуктивность резко возросла

Часть шестая: «Важность активной коммуникации»

Лейф Бабин рассказывает очень интересную историю о том, как командующие армией США относятся к приездам вышестоящего руководства. По его рассказам, никто не любит моменты, когда приезжает неожиданная или даже запланированная проверка от вышестоящих чинов, так как никто не любит лишние расспросы, критику и трату нервов. Однажды он сам высказал Виллинку недовольство, что его мучают вопросами по каждому поводу. Виллинк посоветовал донести до вышестоящих руководителей полную картину происходящего. Если у них возникают вопросы, значит, они не получают исчерпывающую информацию.

Как в армии, так и в жизни, вся система коммуникации должна быть идеально налажена, так как от этого фактора зависит слаженность работы целой фирмы или боевого подразделения. Не только руководители несут ответственность за подчиненных, но и наоборот. Лидерство должно проявляться на всех уровнях, а ответственность должна быть массовым, а не единичным явлением.

Если вышестоящие чины не поддерживают вас, авторы советуют искать причины только в вас самих. Вполне вероятно, что их отталкивают ваши действия в области работы или же, что тоже может быть правдой, вы совершенно не идете на коммуникацию с ними. Вероятно, вы только ждете общения, которое кто-то начнет с вами, но этого не случится до того, как вы сами не откроетесь для контакта. Не стесняйтесь общения с руководством фирмы, не бойтесь задавать вопросы, улучшая тем самым качество вашей работы.

Будьте уверены, от этого общения то, что вы делаете, только улучшится в качестве, а этот факт абсолютно точно порадует ваших начальников.

Часть седьмая: «Решительные действия в любых обстоятельствах»

Уверенность и решительность Лейфа Бабина много раз спасала его от неприятностей, но один раз, когда благодаря этим качествам ему удалось избежать большой трагедии, запомнился ему надолго.

В его подразделении служил знаменитый американский снайпер Крис Кайл. Однажды перед самым боем, Крис увидел в окне противоположного здания человеческую фигуру, которую не смог моментально опознать. Запросив разрешения на огонь у Бабина, Крис ожидал ответа. В этот момент Бабин начал запрашивать информацию у командира соседнего подразделения о том, нет ли в этом здании его подчиненных. Командир дал информацию о том, что в этом здании его людей точно нет, однако, Бабин не спешил давать отмашку на открытие огня. Что лучше – убить своего человека, или же оставить в живых солдата противника? Бабин не был уверен, что в здании напротив вражеский снайпер, а потому начал уточнять информацию о самом здании, дабы точно удостовериться, что информация верна.

Как оказалось, делал он всё это точно не зря. Здание напротив было распознано неправильно из-за его схожести с соседним зданием. Командир соседнего отряда ошибся с номером здания, и тот самый силуэт по факту был солдатом армии США, которого буквально по ошибке могли убить свои же люди. Предотвратить трагедию помогла решительность и выдержка Лейфа Бабина, который до последнего держался под натиском эмоционального давления Криса Кайла и теоретической опасности всей ситуации.

Авторы считают, что картина никогда не бывает абсолютно полной и достоверной, поэтому абсолютно правильных решений не существует нигде и ни в каком виде. Не стоит торопиться в принятии вашего решения, особенно когда дело касается больших планов в больших компаниях или операциях. Вы должны освободить голову от ненужных мыслей и предположений, сделав вывод на информации из опыта прошлого. Авторы говорят, что в условиях хаоса может паниковать кто угодно, но только не тот человек, который считается лидером команды. Голова лидера всегда должна сохранять кристально-чистую ясность мысли.