Простой разговор: уроки «белой вороны»

Автор: Кен Айверсон

Введение

Книга Кена Айверсона вышла в 1998 году. Одни ее идеи с тех пор переняты большинством компаний, другие искажены до неузнаваемости (легко себе представить, во что превращаются ценности независимости и децентрализации, индивидуальной мотивации, командной работы и оплаты по труду, коммуникации на всех уровнях и прямой линии от рабочего до гендиректора, как только эти ценности прописываются в многостраничных буклетах компании и должным образом бюрократизируются).

Можно даже сказать, что жизнь безжалостно расправилась с оптимизмом Кена Айверсона — через год после выхода книги и он сам, и гендиректор Джон Корренти покинули компанию, поспорив с президентом Дэвидом Айкоком и советом директоров о дальнейшем развитии Nucor. При новой власти Nucor первым делом приобрела вертикально интегрированную Birmingham Steel, и в следующем поколении рост происходил традиционно — путем приобретений, слияния и усложнения иерархии.

Дни дерзости, когда, не имея денег на приобретение оборудования ценой в четверть миллиона долларов, металлурги Nucor ухитрялись слепить нечто вполне действующее из подручных материалов и почти даром; дни справедливости, когда и рабочий у доменной печи, и самый главный босс получали строго по заслугам, могли рассчитывать на тройной бонус в случае успеха и остаться с зарплатой ниже средней по отрасли при неудаче; дни инициативы и открытости, когда большая часть идей исходила снизу, от работников и инженеров, до начальства было рукой подать и начальство гораздо чаще поддерживало самые безумные идеи, чем гасило их в зародыше; дни отваги, когда неудача ценой в миллионы долларов считалась ценным уроком, — все в прошлом.

И тем не менее «Простой разговор: уроки “белой вороны”» Кена Айверсона остается классикой бизнес-литературы и увлекательным чтением хотя бы потому, что все в этой книге — личный опыт. Треть века увлеченной и счастливой работы, когда находившуюся на грани банкротства компанию удалось сделать не просто успешной, но еще и устойчивой. Nucor ставила своей главной целью именно долговременную перспективу, не «миссию» и «видение», о которых многие концерны сочиняют красочные брошюры, и не годовой отчет, а гарантированное присутствие компании на рынке.

А когда главная цель — устойчивость, от иерархической системы приходится перейти к той, где основную роль играют личная инициатива, взаимное доверие, сотрудничество в команде и справедливость. Просто потому, что долговременный результат и выживание зависят не столько от руководства, сколько от тех, кто непосредственно выполняет работу.

Задача менеджера — проявить инициативу и пробудить инициативу снизу, наладить работу в команде, согласовать интересы работников с интересами руководства, акционеров и компании в целом. Инициатива несовместима с иерархической системой, командная работа не наладится без справедливого вознаграждения, мотивация не возникнет без подлинной общности интересов.

То, что в экономике 1960-х казалось парадоксом, в Nucor стало принципами: «меньше — лучше», «доверие сильнее власти», «равенство — залог лидерства». Читайте и размышляйте — близки ли вам эти принципы, готовы ли вы рискнуть и сделать их основой своей работы?

1. Принципы и парадоксы «белой вороны»

«Белой вороной» компания Nucor стала именно потому, что опровергла традиционные представления о целях и принципах управления компанией. Кен Айверсон противостоял всеобщей тенденции «чем крупнее, тем лучше», ненасытной потребности в слияниях и приобретениях, в результате которой с неизбежностью выстраивается сложная иерархия руководства, ни один человек в компании не может представить себе общей картины, реальность подменяется «параметрами эффективности», искажается роль менеджера.

Обязанность менеджера — обеспечить долговременное процветание компании в общих интересах как акционеров и руководства, так и всех сотрудников.

На место этой задачи в иерархиях ставятся «показатели эффективности», сиюминутные достижения, красочные отчеты, личная карьера, власть, бонусы, золотые парашюты.

Отсутствие прямой связи между прибылью компании, заработком рядовых сотрудников и доходами руководства Айверсон считал главным — порочным — парадоксом иерархической системы, когда при падении доходности на 60%, а котировок акций — на 40%, гендиректор некоей компании на треть увеличивает собственное жалование.

Принципы Nucor, отказавшейся от жесткой иерархической системы и безудержного расширения в пользу устойчивого роста и максимальной самостоятельности сотрудников, Кен тоже формулирует как парадоксы, но это работающие, практичные парадоксы.

• Компания входит в Fortune 500 — но в штаб-квартире всего 22 человека.

Штаб-квартира находится в провинции, вдали от политики и лоббирования.

• Компания состоит из независимых филиалов.

При этом идеи свободно курсируют между филиалами и подразделениями.

• Самая большая зарплата по отрасли — и самая низкая себестоимость труда.

При этом почасовая зарплата рабочих и оклад менеджеров составляет 60–75% от среднего по отрасли, остальное складывается из премий за результат.

• Лучшие достижения в отрасли — но не самая высокая зарплата топ-менеджеров.

Кен Айверсон получал меньше других президентов из списка Fortune 500.

• Эффективность расходов тщательно контролируется — но половина вложений в новые идеи и технологии будет списана в убыток, и никто об этом не жалеет.

• У компании нет исследовательского отдела или инженерной группы. Эксперименты ставятся не лабораторно, а сразу на производстве.

При этом Nucor первая в Америке поставила на широкую ногу металлургические мини-заводы, доказала, что эти заводы способны производить плоский стальной прокат, первая стала производить карбид железа, чтобы изготовлять сталь из него, а не из металлического лома, и осуществила множество других инноваций.

• Компания упорно внедряет инновации, максимально повышая производительность труда, но это не приводит к сокращению штата.

За треть века отрасль потеряла половину рабочих мест, но в Nucor обошлось без увольнений.

Самостоятельность менеджеров, бесстрашные эксперименты, справедливая оплата труда, гарантии работникам и командный дух не только не разорили компанию, но обеспечили устойчивость и сформировали ту культуру, тот климат, ради которого на восемь рабочих вакансий в Nucor выстраивались очереди из многих сотен соискателей.

2. Долгосрочная перспектива: общие интересы и взаимная лояльность

Обязанность менеджера — делать то, что лучше для бизнеса в долгосрочной перспективе. Это приоритетная задача, из которой проистекают все остальные.

Сосредоточенность на долгосрочной перспективе позволяет также согласовать интересы рабочих и руководства. Любые краткосрочные цели, как благородные, так и эгоистические, чреваты конфликтом интересов.

Повысить производительность — рабочие опасаются увольнений.

Снизить себестоимость — удобнее всего за счет зарплат.

Обеспечить доход акционеров или бонусы руководства — а не заработок по труду.

Общий интерес всех сотрудников, от рядовых до руководящих, а также акционеров, заключается в том, чтобы компания и через тридцать лет работала не менее успешно. Чтобы этот интерес был действительно общим, необходимо также, чтобы:

• сотрудники были уверены в своих рабочих местах вплоть до пенсии;

• к пенсии добавлялась индивидуальная доля от доходов компании;

• действовала система стипендий или вакансий для детей сотрудников.

Если сотрудник, выходя на пенсию, теряет отношения с компанией и не связывает с ней судьбу своих детей, то даже гарантия сохранения рабочего места согласует интересы работника с компанией максимум на двадцать-тридцать лет. И чем ближе к пенсии, тем нетерпеливее будут сотрудники преследовать свою выгоду здесь и сейчас. Долгосрочная цель вынуждает руководителя отказываться от сиюминутной пользы, как для себя лично, так и для компании: не иметь дел с инвесторами-спекуляторами, при любом решении, будь то инновации, расширение компании, изменение системы компенсаций, учитывать последствия для каждого сотрудника, а главное — действовать открыто и справедливо.

Общность интересов нужно доказывать, справедливо распределяя и бонусы, и убытки: только так обеспечивается лояльность и мотивированность работников. «Разделять радость и боль».

В 1982 на фоне общего экономического упадка резко снизился спрос на сталь. В Nucor сократили рабочую неделю и на 25% снизили зарплату рабочих. Однако ни один рабочий не уволился, и все верили, что компания выживет, а выжив, сохранит рабочие места и вернет высокие заработки. Верили, потому что руководители урезали собственную зарплату на 40%, а глава компании Кен Айверсон — вчетверо.

Сохранение всех рабочих мест обусловлено не альтруизмом или патернализмом. Более того, это не является обязательным принципом: поскольку высший принцип — выживание компании, и если это было бы необходимо для спасения Nucor, часть рабочих пришлось бы сократить. Но опять-таки важно, что о такой возможности рабочие были честно предупреждены и потому старались сделать все, чтобы спасти компанию.

Сохранение работников — в интересах компании.

• Не следует разбрасываться квалифицированными кадрами, они понадобятся в следующем периоде роста.

• Откуда у сотрудника возьмутся лояльность и мотивированность, если компания не лояльна по отношению к нему?

3. Справедливость и командный дух: система вознаграждений

Любые разговоры о долгосрочной перспективе остаются разговорами, если работникам не гарантированы прямо сейчас:

• заработок в соответствии с продуктивностью труда;

• сохранение рабочего места для добросовестных работников;

• справедливость и равное обращение со всеми;

• прямая связь с начальством для инициатив и жалоб.

Любые другие мотивации — от вдохновляющих речей до спорткомплексов — по сравнению с этими второстепенны. И наиболее важна материальная мотивация.

Премии и различные поощрения выплачиваются всюду. Две особенности Nucor:

• прямая и очевидная связь результата труда и оплаты;

• регулярная материальная мотивация.

Гарантированная зарплата рабочего в Nucor ниже отраслевой. Еженедельный бонус за перевыполнение плана составит 100–200% сверх базовой выплаты (или ноль, если план не выполнен). Комплексное задание и норма рассчитаны на команду в 20–40 человек.

Рабочая группа достаточно автономна: она получает от компании профессиональное обучение, оборудование, план, гарантию оплаты и бонусов — и дальше сама улучшает станки и схему работы, чтобы перевыполнить норму. Так возникает один из парадоксов Nucor — самая высокая оплата труда при самой низкой себестоимости по отрасли.

Ремонтные рабочие входят в команду и получают ее бонусы. Инженеры, секретари и другие непроизводственные сотрудники — бонусы подразделения. Начальники получают годовую премию, но и она привязана к результату: процентам прибыли по акциям.

Поскольку значительная, а зачастую бОльшая часть заработка зависит от результатов работы команды, никаких дополнительных усилий для укрепления командного духа не требуется: команда сама обучит новичка, отторгнет неподходящего человека, решит производственные проблемы и проследит за соблюдением справедливости.

Чтобы сократить брак, достаточно выложить испорченные детали на штрафную красную скамейку: рабочие сами выяснят, технология тут виной или халтурщики.

Справедливость: отказ от «плюшек» для начальства, от иерархии.

Общепринятую систему участия работников в прибыли применяют и в Nucor, причем основную сумму направляют на депозит, чтобы к пенсии или на случай болезни скопился немалый запас. Но в отличие от других компаний эти бонусы не достаются топ-менеджерам, поскольку те сами позаботятся о пенсии и страховке.

Справедливость: равенство условий и льгот для всех работников одной категории.

Предлагалось включить в бюджет компании стипендии детям погибших при аварии на производстве. Президент решил: платить стипендии всем детям всех работников (опять-таки за исключением детей топ-менеджеров).

Справедливость не исключает заботу о конкретном человеке, напротив, она основана на «золотом правиле» (поступай с другим так, как хотел бы, чтобы поступали с тобой).

Переучивать ли состарившегося металлурга на крановщика, чтобы дать ему работу полегче? Конечно, члены команды это одобрят: ведь они бы хотели, чтобы так обошлись и с ними.

4. Инициатива и свободная циркуляция идей

Командный дух и справедливость Nucor растут из индивидуалистического «стремления к счастью». Обязанность менеджера — создать условия, в которых люди раскроют свой потенциал. Команда получает задание — и самостоятельно решает, как его выполнять. Точно так же и гендиректора филиалов получают в полное свое ведение завод.

Инициатива и ответственность максимально делегируются на каждом уровне. Поощряется именно инициатива, а не добросовестное исполнение инструкций. Слоган Nucor — «Если что-то стоит делать, это стоит делать даже плохо». Когда возникает идея, ее не мусолят слишком долго с экспертами и комитетами, а проверяют на практике. Примерно половина экспериментов кончается крахом, но и провалы приносят пользу.

Пример инициативы и ответственности подал Кену отец: как только Кен получил права, отец доверил ему автомобиль, а когда Кен разбил машину, велел своими руками ее починить. На это ушел год — и отремонтированный автомобиль отец подарил Кену.

Бояться надо не ошибок, а застоя. Кто боится риска, тот всю жизнь обманывает себя, свою компанию и своих людей. Не дает шанса расти.

В 1987 году Nucor решилась освоить тонкий прокат на мини-заводах. Вложили $200 миллионов. Неудача привела бы компанию к банкротству. «Я сплю как младенец — просыпаюсь каждые два часа и плачу», — пошучивал в ту пору Айверсон. В результате компания вырвалась из своей ниши на большой рынок, причем на тонну проката тратила впятеро меньше человеко-часов, чем крупные конкуренты.

Свободная циркуляция идей возможна лишь в условиях прямой связи передней линии с высшим начальством. В Nucor иерархия сводится к четырем уровням: глава компании — директор филиала — руководитель отдела — бригадир. Бригадир работает вместе со своими подчиненными. Любой работник может обратиться с предложением или жалобой на самый верх, но чаще инициатива реализуется в команде или в филиале.

В филиале Nucor-Yamato рабочие сами сконструировали трейлер, причем более удобный, чем имевшиеся на рынке, сэкономив для компании деньги. В другом филиале крановщик изменил последовательность операций, выиграв несколько секунд на каждой тонне.

Условия для инициативы, свободной циркуляции и воплощения идей:

• Налаженные коммуникации снизу доверху и между отделами.

• Взаимное доверие и готовность к риску.

• Рабочие и менеджеры чувствуют себя хозяевами компании (общность интересов и долговременная перспектива).

• Свободный доступ к информации.

Основные ошибки в обращении с информацией — секретность и избыточность.

В Nucor работники знают в точности, кто сколько получает и где что делается, вся информация, а также алфавитный список 7000 сотрудников печатается в ежеквартальном журнале. Вместо многостраничных отчетов, где тонет суть, директора филиалов еженедельно передают в штаб-квартиру лишь основные данные.

Часто руководители объясняют нежелание делегировать полномочия тем, что люди на местах не видят общей картины и не смогут принять верное решение. Полная и свободная информация — ключ к децентрализации и эгалитарной культуре.

5. Этика и эгалитарная культура

Равенство всех людей от рождения вписано в конституцию США, как и стремление к счастью. В полном соответствии с конституцией Nucor строит эгалитарную культуру.

Были отменены все привилегии начальства, от автомобилей с водителем и перелетов в бизнес-классе до мест на парковке. Иерархия «сплющилась» до четырех уровней.

Равенство — нечто большее, чем отказ от привилегий. Это уважение к возможностям человека, создание среды для развития. Это перераспределение ответственности, поддержка инициатив снизу. Без иерархии, без командно-контрольной системы менеджер вынужден полагаться на работников и видеть основной ресурс в них, а не в руководстве.

Человека нужно ценить как личность, а не подчинять инструкциям, как робота.

Доверие к людям в Nucor основано на понимании, кто они есть (а не только каковы их функции). Кен Айверсон отдавал предпочтение фермерам и «ребятам с бензоколонки» — они своими руками починят все и найдут выход из любого положения. Когда Миссисипи затопила грузовой порт, работники построили дамбу и снова запустили баржи.

Время менеджера следует перераспределить: сократить заседания, отчеты, инструкции — больше времени проводить в общении. Важно и формальное, и неформальное общение.

Основные виды общения в Nucor:

Утренний обход с разговорами «за жизнь».

Собрания — гендиректор за год примет каждого сотрудника в группах до 50 человек.

Анкетирование — проводится раз в три года.

Заседания глав отделов, рабочие встречи в подразделениях.

Трижды в год — встречи гендиректоров.

Неформальное общение и собрания, на которых может выступить каждый сотрудник, позволяют сразу уловить новые идеи или исправить недостатки. Это общение укрепляет в сотрудниках уверенность, что к их мнению прислушиваются.

Выяснилось, что машины на парковке «разувают». Парковку огородили и осветили.

Анкетирование включает вопрос «Что бы вы хотели изменить в Nucor». Таким образом каждого сотрудника призывают проявить инициативу, и его пожелания реализуются.

По требованию 70% респондентов были введены анализы на наркотики при приеме на работу.

Встречи гендиректоров помогают им вновь ощутить себя частью команды, а не только инициативными индивидуальными игроками. В отсутствие иерархии этот «суд равных» поддерживает единство, принимает окончательные решения и исправляет ошибки.

В эгалитарной культуре источником авторитета руководителя становится доверие подчиненных. Доверие можно завоевать лишь умением слушать и строгой этикой.

Принципы эгалитаризма проявляются также в отношении с клиентами: Nucor предоставляет всем одинаковые условия. Nucor отказалась от ряда практик, признававшихся в ту пору законными: от лоббирования, гостарифов и субсидий, «тумана» в годовых отчетах и безответственной рекламы.

Когда конкуренты попытались задушить Nucor демпинговыми ценами, компания разослала клиентам информационное письмо, в котором предоставила полную информацию о себестоимости своего продукта и обещала всегда сохранять эти цены — в то время как конкуренты, выдавив Nucor, вынуждены были бы поднять цены, их расходы не позволяли долгое время продавать сталь так дешево. Большинство клиентов оценило честность Nucor и предпочло долговременные отношения с ней сиюминутной выгоде.

Результатом осуществленной Кеном Айверсоном реформы стала новая корпоративная культура — эгалитарная, основанная на взаимном доверии и открытой информации. Отказ от иерархии, децентрализация, инициатива снизу, заинтересованность рабочих, мотивированных справедливой оплатой, нацеленность на долгосрочные перспективы и эгалитарная этика обеспечили команде Nucor успех, превратившей компанию в легенду.

Трудно сказать, насколько этот опыт воспроизводим и какую роль сыграли эпоха и личность реформатора. В любом случае советы Кена Айверсона — и впрямь очень «простой разговор», понятный каждому сотруднику, от рядового до гендиректора.

Заключение

Основной читатель, к которому Кен Айверсон постоянно обращается, — будущий руководитель, менеджер среднего звена, которому стоило бы начать реформы в своей компании, или же выпускник MBA. Непосредственно студентам и преподавателям MBA адресован эпилог книги: по мнению автора, в программе высших школ бизнеса неверно формулируется сама суть осваиваемой профессии и недостает нескольких важных курсов.

За 20 лет многое изменилось, в частности, «умение слушать» признали одним из главных навыков лидера. Однако цельная концепция лидерства, как и предупреждение о коренных ошибках в представлении менеджера о себе и о своей роли, актуальны всегда.

Цель топ-менеджера — долговременное процветание компании. Не собственное обогащение, не кратковременный успех, не внедрение новых технологий или бизнес-теорий, не «миссия» и «видение», не многостраничный отчет за год — только обеспечение столь же плодотворной и прибыльной работы для следующего поколения.

Осуществляют эту цель, то есть непосредственно что-то делают и приносят компании прибыль работники «передней линии» — рабочие на заводе, продавцы, официанты, а руководитель должен создавать и поддерживать благоприятную среду, в которой интересы работников совпадают с интересами руководства, и тем самым обеспечивается продуктивность труда и долговременное процветание компании.

Главная ошибка руководителя — полагаться на вертикаль власти, а не выстраивать взаимное доверие с подчиненными. Одним из курсов MBA Кен Айверсон рекомендует подробный разбор опасностей иерархий, где взаимное доверие вытесняется командно-контрольной системой.

Доверие подчиненных обеспечивается не повсеместным контролем, а справедливым обращением со всеми, принципом равного вознаграждения, максимальным делегирование ответственности и поощрением инициативы каждого работника.

Справедливость и поощрение инициативы невозможны без умения слушать. Именно этот навык Айверсон считает ключевым для руководителя и советует отвести в программе MBA побольше часов на его освоение и поменьше — на экономические теории и разбор кейсов. Вместо кейсов он хотел бы добавить годичную практику вроде той, что проходят по завершении медицинского образования интерны. Эту практику следует проходить только в небольших компаниях (в больших трудно увидеть общую картину), причем по 2–3 недели будущий руководитель должен выполнять обязанности рабочего, наладчика, секретаря и таким образом усвоить, каков круг деятельности каждого, какие на этой работе могут возникнуть проблемы, какие открываются перспективы. Так интерн на собственном опыте научится ценить вклад сотрудников, будет проявлять искреннюю заботу и станет полагаться на их профессиональное суждение.

Роль менеджера не менее ответственна, чем роль врача: если от врача зависит здоровье людей, то от руководителя — их финансовое благополучие, надежды на будущее, психологическое и даже нравственное состояние. Следовательно, и обучать руководителя нужно так же добросовестно, как врача, в условиях, максимально приближенных к реальности. В то же время год практики позволит окончательно понять, соответствует ли новичок главному условию, предъявляемому потенциальному руководителю: сумеет ли он парадоксально сочетать в себе индивидуализм, готовность доверять собственной интуиции и идти на риск — с работой в команде и заботой об общем благе.

Такой руководитель будет помнить этические принципы эгалитарности и не оторвется от базы, обеспечивающей его авторитет: источник авторитета — доверие подчиненных.