Отношение определяет результат

Автор: Дов Сайдман

Новый мир — новые правила

Поднять волну

Собрав человечество воедино и максимально сократив дистанцию между людьми, интернет успел нас и разочаровать, и воодушевить. Разочаровать — потому что теперь в миллиардной толпе пользователей куда сложнее отличиться своим мнением, идеей, решением, притом что большинство наших действий публичны. Воодушевить — потому что подлинной ценностью стали непохожесть одних людей на других, уникальность, самобытность, собственные манера и стиль. На смену эре земли (Средневековье) и эре капитала (Новейшее время) в XXI веке пришла эра поведения.

«Преуспеть благодаря правильному поведению» — Дов Сайдман облек эту концепцию в одно слово: outbehave. Его пока нет в словарях, но за ним будущее. Правильное поведение — источник преимуществ и для компании, и для отдельно взятого человека. Что значит «правильное»? Всего три принципа определяют поведение.

• Принуждение: «Этот отчет должен лежать у меня на столе не позднее пяти часов!»
• Мотивация: «Если закончите эту работу в срок, вас ожидает премия».
• Вдохновение: «Закончим этот проект в срок, ведь в этом и есть смысл нашей работы!»

Большинству привычны вторая и, увы, первая модели поведения в команде. Но по-настоящему способна управлять делами только третья стратегия. С наибольшей отдачей мы делаем лишь то, что хотим. Сайдман подчеркивает: «Принуждение и мотивация происходят с вами, но вдохновение рождается в вас». Фразу «Закончим этот проект в срок, ведь в этом и есть смысл нашего дела!» никто не произносит вслух, но в компании с правильно организованной командной работой эта идея будет в сознании каждого. Вдохновение имеет прямое отношение к ценностям. Ценности проявляются в поведении.

Медсестра, которая вводит укол больному, не обязана подбадривать его добрым словом. Но располагающее, сочувственное поведение — непосредственное продолжение ее обязанностей в медицинской сфере, признак того, что ежедневная работа не существует в отрыве от ее житейских ценностей. Стоит ли говорить, как важно это для пациентов?

В слова о вдохновении непросто поверить. Вспомним, когда мы впервые получили представление о том, что такое поведение. В детстве, причем чаще всего в момент наказания за какие-то проступки. Мало кто помнит пятерки за поведение, которые учитель ставил в дневник. Поэтому мы мало верим в огромный потенциал правильного, отражающего здоровые ценности поведения. Между тем в сегодняшнем мире люди связаны как никогда тесно — все обитают в одной Сети, все наблюдают друг за другом. Когда мы окончательно передоверим интернету большую часть наших житейских забот, окажется, что сильнее всего мы отличаемся друг от друга именно человечностью. Нам больше не нужны лидеры в сфере технологий — они уже сделали свое дело. Нужны поведенческие лидеры.

Вспомним, как болельщики на стадионе или музыкальные фанаты в зале «поднимают волну». Их никто не заставляет это делать, у «волны» нет начальника, участники «волны» не знакомы друг с другом. Но они сливаются в едином позитивном порыве. Они откровенны. Они выпускают свою энергию на свободу, и она работает на радость всем. Эффект «волны» — идеальное отражение «как-стратегии». Вы можете «поднять волну» в любой сфере жизни, это не зависит от статуса или заработка. Для этого нужно лишь осознать ответ на единственный вопрос: как вы делаете то, что вы делаете?

Эти выводы иллюстрирует хрестоматийный пример про трех каменщиков, по-разному ответивших на вопрос, чем они заняты. «Я кладу кирпичи», «Я зарабатываю на жизнь», «Я строю храм Божий» — тот, кто строит храм, не просто осведомлен о своем занятии — он видит себя в контексте большого дела, работа становится более ценной, ориентированной на высшие потребности. А именно на ценности опирается, по Сайдману, «философия-как».


Шахматы и покер

В феодальном обществе главной ценностью была земля, которой владел князь. В индустриальном обществе XIX века такой ценностью стал капитал. И земля, и капитал — ограниченные ресурсы: у одних этого всегда будет больше, чем у других. Если я владею капиталом, то могу создавать нечто, чего вы не можете, мы не равны. Тем более я не намерен ни с кем делиться своими накоплениями. Капитал породил феномены авторского права, патентов. Капитал — это контроль и власть, лучше бы единоличная. Такой способ мышления надолго определил структуру компаний — жесткую, командно-адми­нистративную, вертикальную.

Технологии сделали наш мир плоским, а связи между людьми — горизонтальными. Мы овладели новыми способами делать то, что мы делаем. Теперь актуально не копить информацию, а грамотно делиться ею — на этом построена экономика Yahoo, Google, Amazon, eBay. Миссия Google выражает именно эту идею: «Организовать всю информацию в мире и сделать ее общедоступной и полезной». Современный мир учит делиться. Двигатель инноваций — способность сотрудничать. Все меньше компаний видят смысл в том, чтобы организовывать специальный «отдел по работе с инновациями»: разве 10 человек из 5 тысяч поднимут инновационную волну1? Куда актуальнее, чтобы каждый сотрудник был ориентирован на поиск нового.

Взаимоотношения в новом высокотехнологичном мире подобны шахматной игре: отдельно взятый конь или ладья имеют на поле строго определенные функции, у фигуры есть как сильные стороны, так и уязвимые позиции. Однако в контексте игры у коня и ладьи возникают тысячи комбинаций во взаимодействии с другими фигурами. У каждого из нас свой опыт и навыки, которые нам самим порой кажутся недостаточными, однако успех придет лишь к тем, кто способен наилучшим образом кооперировать свои навыки с навыками других. Создание прочных взаимосвязей — ключевая ценность не только будущего, но уже и настоящего.

Технологии фантастически расширяют наши коммуникативные возможности, ежедневно сталкивая нас с сотнями собеседников. Это происходит быстрее, чем мы узнаем человека с другой стороны экрана. С такой проблемой давно столкнулись крупные корпорации, нанимающие на работу сотрудников из разных стран и даже разных культур. Сочиняя электронное письмо, мы не всегда знаем даже пол адресата, не говоря о его воспитании и прочих «тонких настройках» личности. Прибавим к этому несовершенство языка: один и тот же текст, на первый взгляд нейтральный, два получателя могут понять по-разному. А еще интернет переполнен фейками, почти неотличимыми от истины… Продолжая аналогию с играми, можно заключить, что к шахматному принципу современной коммуникации примешивается покер. Организованные Сетью, мы, как пешки и ладьи, способны работать более слаженно, но чаще всего владеем далеко не полной информацией, как и игроки в покер, которые видят лишь открытые карты.


Просто сделайте это… как?

Технологии сделали нас уязвимыми. Ежедневные разоблачения, допинг-скандалы, скандальные фото знаменитостей — последствия жизни в XXI веке. Мало того, за всем этим мы наблюдаем в режиме реального времени, порой сами того не желая. Информация агрессивна. В такой обстановке мы как никогда нуждаемся в чем-то незыблемом, постоянном. Проще всего найти успокоение в правилах, так поступает большинство компаний. Допустим, все должны соблюдать дресс-код или приходить на работу к девяти часам утра и ни минутой позже. Это удобно, однако у всякого правила есть предел. В каком кодексе дизайнерского агентства написано, что сотрудники должны превзойти ожидания клиентов? Удивить их? А между тем каждый сотрудник в глубине души понимает, что именно такая «обязанность» первостепенна в его работе. Более того, если работа в радость, это и вовсе не ощущается как обязанность.

Писатель и журналист Александр Генис признается: «Я никогда не считал письмо работой, даже в тот год, когда сочинил тысячу страниц и заработал карпальный туннельный синдром, но не перестал колотить по клавишам машинки рукой в нарядном лубке. Полагая писательский труд чистой радостью, я втайне считал, что просить за эту привилегию деньги так же странно, как зарабатывать их в дворовом футболе».

В прозрачном мире, где каждый на виду, конформизм легко отличим от искреннего поведения. Нам нет нужды терпеть грубость одного и того же продавца в одном и том же магазине — мы просто пойдем в соседний. Теперь, когда почти любой сотрудник заменяем, старое правило «Просто сделайте это!» больше не работает. Куда лучше действует принцип «Просто сделайте это правильно»2.

Воплощать искренние позитивные ценности выгодно, причем и в финансовом, и в личном плане. Ценности надежнее правил, потому что приносят не только достаток, но и радость. Самоуважение и осмысленность — не пустые слова: недаром в пирамиде ценностей Маслоу они на самом верху.

Крупные американские компании еще в 1980-е годы задумались о важности «как-инноваций». Концепция управления «шесть сигм», философия постоянного улучшения (Kaizen), система ERP (планирование ресурсов предприятия), система HRIS (информационная система персонала), система CRM (система управления отношениями с клиентами) — все это «как-инновации», ориентированные не на продукт, а на культуру обслуживания.

Человеческое поведение — та сфера, где, несмотря на насаждаемое глобализацией единообразие, по-прежнему возможна широчайшая вариативность. Это важный показатель бизнеса, но вместе с тем — та область нашей жизни, которая не может быть до конца монетизирована. И это имеет отношение к самой сути человека, потому что мы по природе социальные существа и всегда стремимся выделиться в коллективе. Поведение напрямую отражает наши ценности, а они — главная движущая сила всех начинаний.

Ценности — проводник в мир «как?»

Наши сильные стороны

Человеческий мозг — мощнейшая машина, ежесекундно принимающая множество решений. Это возможно благодаря взаимодействию нейронов: сила мозга — в связях. Деловой мир с его сетевой структурой подобен мозгу. Тонкости наших взаимоотношений тоже объясняются работой мозга, а именно гормоном окситоцином, который вырабатывается в тот момент, когда мы чувствуем доверие к собеседнику. Доверие — не отвлеченная категория, а биологическая функция. Сама природа сотни тысяч лет подталкивала человека к альтруизму.

В том, что касается наших ценностей, дело не сводится к одному окситоцину. Ценности — продукт совместной работы природы и культуры. Первобытные предки обладали зачатками нравственного сознания, и оно давало репродуктивное преимущество, но также шлифовалось в ходе непосредственного общения.

Когда Адам Смит писал об идеальном капиталистическом обществе и свободной рыночной системе, он исходил из идеи биологической предрасположенности человека к ценностному мышлению.

Доверие, взаимовыгодное сотрудничество «прошиты» в нашей ДНК. Вера в других меняет взгляд на мир, и это не преувеличение: вспомним, что эффект плацебо реально снимает боль, а ведь это тоже феномен веры. Сосредоточиться на доверии в бизнесе и в личной жизни — значит играть на своих сильных, поддерживаемых самой природой сторонах. Их осознание ведет в мир «как?».


Правила и ценности

Ценности неразрывно связаны с правилами, но эту связь часто понимают неверно.

Microsoft никто никогда не запрещал монополизировать рынок — в США нет запрета на монополии. Но когда компания стала использовать свой статус монополии, чтобы играть на рынке по несправедливым жестким правилам, американское правительство привлекло Microsoft к ответственности. Правила встретились с ценностями: все знают, что в океане бизнеса водятся огромные акулы, но никто не хочет терпеть акул-людоедов. Корпорацию обвиняли не в том, что она делает, а в том, как она это делает.

Следовать правилам несложно — это действия в рамках простейшего алгоритма «можно/нельзя». Но в чем разница между ценностями и правилами? Первые вдохновляют, вторые лишь мотивируют.

Вы заходите в булочную, желая купить булочек. Более того, вы не прочь полакомиться сдобой прямо в кондитерской. На прилавке лежит разделочная доска, на ней нож, вы спрашиваете продавщицу, не могла бы она разрезать пару булочек пополам и намазать их маслом. Увы, по правилам этой кондитерской продавцы не разрезают булки! Но ведь нож прямо под рукой, и он явно для того, чтобы резать хлеб, не так ли? Нет никаких причин, чтобы не пойти клиенту навстречу. Ценность булочной в том, чтобы снабжать людей хлебом, но булочная обесценивает себя нелепым ограничением. Политика заведения противоречит его же ценностям.

Часто мы не знаем авторов тех или иных странных или неудобных правил. Почему в Небраске запрещается продавать дырку от пончика? Этого никто не знает, причина в далеком прошлом. В этом проблема правил: они управляют вчерашним днем, но не могут регулировать прогресс. Мир человеческих отношений сложнее правил. Ориентируясь лишь на правила, мы постоянно ищем узкие норы лазеек. Ориентируясь же на ценности, видим перед собой широкий горизонт возможностей.

Адвокату предстоит защищать крупного мошенника, при этом законы оставляют множество лазеек, что позволяет надеяться на оправдательный приговор. Адвокат, ведущий дела по правилам, спросит себя: «Могу ли я оспорить этот иск?» Адвокат, принимающий во внимание собственные ценности, задается другим вопросом: «Учитывая мои принципы, следует ли мне оспаривать дело?»

Разница между правилами и ценностями — это разница между «могу ли я» и «следует ли мне». Знание этой разницы ведет в мир «как?». При этом достижение успеха не означает нарушения правил. Правила обеспечивают общественное равновесие, ценности играют на наших личных сильных сторонах, и одно не работает без другого.

Каждое лето в Великобритании проводится Открытый турнир по гольфу — старейшее и знаковое мероприятие. В 2005 году одним из участников турнира был Дэвид Томс — чемпион Ассоциации профессиональных игроков гольфа и очевидный претендент на победу. И вот в один из дней соревнований, перед вторым раундом Томс обратился к судейской коллегии: спортсмену показалось, что накануне на одной из лунок ему не удался удар средней длины и, возможно, он неосознанно подтолкнул мяч к лунке, а правила игры запрещают бить по мячу, пока тот полностью не остановится. Поскольку Томс был не уверен в своей правоте (по правде сказать, все можно было списать на ветер), то решил сам себя дисквалифицировать.
Судьи были озадачены и в то же время восхищены решением Томса. Он устранил себя от соревнований по причине, в которой никто, в том числе он сам, не был уверен, он легко мог бы не делиться сомнениями, и об этой возможной — всего лишь возможной! — ошибке никто бы не узнал… Это не противоречило правилам, но противоречило ценностям самого Томса — обязательствам перед другими, честности. И он принял решение. Позже Томс признался, что если бы он утаил сомнения, то вряд ли смог бы продолжать игру на привычном ему высоком уровне. Правила пришли бы в противоречие с ценностями и неминуемо породили дисбаланс.

Тонкости нашего поведения

Установка на честность

Осознание связанности мира вокруг нас и реальной силы наших действий — чувство, наделяющее силой. Но как вести себя в таком обществе, как наше, — гиперинформационном, горизонтальном?

Соискатель на выгодную должность вписывает в резюме пару строк о высшем образовании, которого не получал, но для его нанимателей узнать правду — сделать лишь пару кликов мышью. Продавец сообщает клиенту из Москвы одни сведения, а клиенту из Иркутска другие — неужели он думает, что эту информацию никто не будет сравнивать?

Прозрачность задает новые критерии успеха и определяет иные принципы общения. Есть два типа прозрачности:

• технологическая: постоянно изменяющийся мир интернета и все теснее связывающие нас гаджеты, это прозрачность как данность;
• межличностная: это характер наших действий в интернете, прозрачность как действие.

Два типа прозрачности тесно связаны, а часто и противоречат друг другу (на таких противоречиях построен целый сериал — «Черное зеркало»).

В 2006 году ипотечная компания Fannie Mae была оштрафована на огромную сумму $400 млн: ее сотрудники не только нарушали стандарты бухгалтерского учета, «чрезвычайно неквалифицированно управляя рисками», но и укрывали доходы. Выступая в новостях, директор Управления федерального надзора описал ситуацию неожиданным для традиционной корпоративной культуры образом. Он винил компанию не в том, что ей не хватило контроля за своими работниками, он акцентировал внимание на «высокомерной корпоративной культуре» Fannie Mae, будто говорил о характере человека, а не о делах огромной корпорации. Но именно такой взгляд на проблему по-настоящему ценен и понятен.

Сегодня как никогда раньше легко изучить внутренние дела компании — они отражаются в онлайн-переписке, фиксируются на форумах, просачиваются в новости, да и сами сотрудники порой сливают данные. Как быть в такой ситуации руководству компании? Самым умным и выгодным решением будет сделать ставку на честную игру и доверие. Продавцу легче и выгоднее продать качественный товар, поставщику легче и выгоднее не срывать сроки сделки. Манипулировать клиентом выходит себе дороже, ведь и клиенты становятся все более опытными. Доступность информации меняет характер рекламы: то, что компания говорит о себе, не так важно по сравнению с тем, как она ведет дела.

Хорошей привычкой современных бизнесменов стали извинения. В 2005 году корпорация Wachovia — четвертый по величине американский банк — принесла извинения всем (!) жителям США, в частности афроамериканцам, после того как специальное расследование выявило рабовладельческое прошлое ее создателей. Основатели Wachovia владели рабами вплоть до Гражданской войны. Умолчать об этом или просто не обращать внимания на исторический факт означало бы для Wachovia потерю репутации. Руководство компании мыслило не в категориях «Что мы можем сделать в этой ситуации?» — оно задало вопрос «Что нам следует сделать?». И принесло извинения.

Сохранение миссии и репутации компании — заслуга куда более весомая, чем сохранение финансовой прибыли. Извинившись, компания оказалась на шаг впереди, приобрела моральное преимущество. В нынешнем переполненном фейками мире это смотрится особенно выгодно.

Ценности имеют весьма конкретный экономический эквивалент. По данным Дова Сайдмана, доход компаний, сотрудники которых разделяют корпоративную миссию, на 29% выше, чем в других корпорациях.


Пространство между нами

Современный мир сложен и непредсказуем. Мы постоянно действуем в условиях неопределенности, но в то же время каждый придерживается внутреннего идеального представления о жизни. Возникает зазор между нашими идеалами и реальностью — пропасть неопределенности. Заполнить ее можно доверием — это касается и частного, и делового общения. Доверие для компании — как окситоцин для мозга.

Доверие делает деньги. В 2007 году в ходе одного исследования было изучено почти 400 примеров отношений «покупатель — поставщик» в сфере автопроизводства разных стран — Америки, Южной Кореи, Японии. Выяснилось, что между проявленным доверием и финансовыми издержками есть прямая связь: покупатель, которому меньше доверяли, тратил в шесть раз больше, чем покупатели, считавшиеся надежными, притом что речь шла об одних и тех же операциях. Ведение дополнительных переговоров, выплата незапланированных расходов по совершению сделки, более высокая ставка одалживаемых денег — все это ощутимые человеко-часы и деньги. Лауреат Нобелевской премии по экономике Дуглас Норт полагает, что такие расходы составляют больше трети всех расходов компании. А знаменитый мыслитель Фрэнсис Фукуяма считает, что экономический рост всей страны невозможен без минимального уровня доверия в обществе.

Мы все хотим быть свободными и раскованными, но следует помнить о пагубной роли неопределенности, а она — неизбежное следствие свободы. Высокая неопределенность тормозит работу, замедляет движение: представьте городскую улицу без светофора, когда всякий едет куда хочет.

Недостаток регулируемого доверия друг к другу гасит энергию. Подлинное доверие, поддерживаемое базовыми общественными правилами («светофором»), вдохновляет на движение вперед. По­этому «как-стратегия» выражается в слове TRIP (путь):

• Т — trust, доверие;
• R — risk, риск;
• I — innovation, инновации;
• P — progress, прогресс.

Доверяя (Т — trust) партнеру или ситуации, вы можете позволить себе поднять планку, вы вдохновлены на взятие новых высот и рискуете (R — risk), а риск сопутствует инновациям (I — innovation); все, что называется инновациями, создавалось людьми, не побоявшимися взять на себя риск. Инновации же стимулируют развитие (P — progress).

Эта формула открытая, что отражает саму суть жизни, в которой всегда больше одного аспекта и множество вариантов. Буква Т может обозначать и прозрачность (transparency), ведь прозрачность и создает доверие, а буква R может обозначать и репутацию (reputation) — результат доверия и одновременно его источник. Доверие дает волю нашим самым глубоким чувствам (I — instinct) и учит верить им. Суммой же этих составляющих будет благосостояние (perennial prosperity). Почему бы не profit — прибыль? Она редко бывает целью подлинного здорового развития: настоящего успеха мы добиваемся, создавая нечто значимое для других. Подлинные победители делают ставку на доверие.

Не упускайте случая укрепить доверие, ведь поводов для этого множество — личная встреча вместо телефонного разговора, теплое рукопожатие, совместный обед, проявление интереса к увлечениям вашего собеседника.

Для корпорации такими стимулами могут быть свободный график работы или коллективные увлечения персонала. Базой же для всех этих действий будут глубинные ценности — умение держать слово, верность принципам, последовательность в действиях.

Правительство США практикует такой способ релаксации, как бесплатный массаж для сотрудников — на первый взгляд странное, а на самом деле глубоко продуманное решение. Массаж — самый что ни на есть непосредственный, телесный сигнал о том, что ваша компания заботится о вас (и мощный стимул для окситоциновой реакции).


Репутация как единственная ценность

Стремительно развивающийся интернет с его прозрачностью восстановил репутацию в правах: мы вновь вспомнили о том, какой вес она имеет. Раньше репутация работника, как вексель, обеспечивалась одной-единственной фразой — «Я сотрудник Google». Но сегодня один сотрудник в ходе карьеры может сменить десятки компаний, быстро переквалифицироваться, так что личные качества становятся куда важнее навыков. Фразу «Я сотрудник Google» можно парировать «Чем ты ценен по сравнению с другим претендентом на твою должность?». Очевидно, своим подходом к делу — тем, как исполняешь должностные обязанности.

Наше поведение в интернете, усердно отслеживаемое Google и eBay, — не что иное, как количественное (и, между прочим, монетизируемое) выражение наших репутаций в Сети. Вспомним и рейтинг благонадежности, который сейчас внедряется в Китае3, а в будущем неизбежно распространится на весь мир.

Нельзя создать репутацию, идя в обход установленных правил: у лжи ноги короткие. Сложно и управлять репутацией, особенно в таком непредсказуемом мире, как наш. Но репутацию можно создавать, сделка за сделкой, знакомство за знакомством. Ее создание подобно работе с хрупким стеклом, но результат всегда превосходит ожидания.

Новые принципы управления

Четыре типа деловой культуры

Компания, заинтересованная в «как-стратегии», должна задуматься о своей корпоративной культуре. Это не так просто, ведь культура складывается из множества привычных и давно ставших незаметными мелочей — от дресс-кода до любимых фразочек в коллективе. Но есть базовые различия.

В качестве бизнес-партнера вы посещаете несколько автозаводов. На первом заводе одни рабочие ходят в касках, а другие нет, и никто не настаивает, чтобы вы надевали каску. На втором заводе все рабочие носят каски, потому что так требует начальство, вам, однако, каску никто не предлагает. На третьем заводе с безопасностью как будто все в порядке, всем сразу выдают каски, однако один из гостей ее надевать отказывается, боясь испортить прическу. Сопровождающий не имеет полномочий решать, может ли кто-то из гостей ходить по заводу без каски, нужно позвонить начальнику службы безопасности. На четвертом заводе всем выдают каски, а на ту же просьбу о прическе сопровождающий твердо отвечает, что это противоречит правилам безопасности, а он, сопровождающий, несет личную ответственность.

История с касками описывает четыре базовых типа деловой культуры:

• деловая анархия (первый завод);
• слепая покорность начальнику (второй завод);
• сознательное согласие с установленными правилами (третий завод);
• ценностно ориентированное саморегулирование (четвертый завод).

Эти деловые культуры не отделены друг от друга глухими перегородками — обычно они смешиваются в сложных пропорциях в повседневной жизни разных компаний (при этом деловая анархия быстро трансформируется в покорность или согласие с принятыми правилами, так что Дов Сайдман не уделяет ей особого внимания). Особенности этих культур описываются через пять ключевых поведенческих принципов.

С точки зрения управленческой эффективности описанные культуры не равноправны: ценностно ориентированное саморегулирование лидирует с сильным отрывом.

Дело в том, что и анархия, и слепая покорность, и сознательное согласие отчуждают управление от каждого отдельного сотрудника компании: оно либо сосредотачивается в руках начальника, либо фиксируется в своде правил. В таких условиях не может сформироваться сетевая структура управления, адекватная современному миру, в которой каждый сотрудник чувствовал бы себя частью общего дела.

Дов Сайдман предлагает по-иному расставить акценты: не насаждать культуру через управление, а управлять через культуру — и намечает три принципа, которые помогут осознать идею управления через культуру:

1. Мы способны… (прозрачность коммуникаций в XXI веке способствует тому, чтобы строить деловую культуру на новых доверительных основаниях: не бояться Большого Брата, а пользоваться преимуществами гиперинформационного мира).

2. Мы должны… (каждый сотрудник компании ответственен за свою часть работы и осознает эту ответственность).

3. Нам следует… (каждый сотрудник сверяет свои должностные обязанности с личными и корпоративными ценностями).


Создайте конституцию компании

Ценностно ориентированное регулирование начинается с того, что компания как можно более определенно формулирует свои принципы. В дальнейшем они будут играть ту же роль, что и конституция для страны: обозначать ценностные границы, в рамках которых действует коллектив.

Кодекс компании Johnson & Johnson, составленный еще в 1942 году, умещается на одной странице и известен под названием «Кредо». Социальная ответственность компании сводится к четырем базовым обязанностям. Первая — забота о людях, которые покупают товары компании. Вторая — забота о сотрудниках. Третья — забота о социуме и природе. И лишь четвертая — об акционерах.

А как же финансовые интересы? Руководство Johnson & Johnson уверено, что в такой очередности забот нет ничего странного: если компания выполняет первые три обязанности, значит, это благотворно скажется и на акционерной политике.

Сайдман замечает, что его книга — не пошаговое руководство по кризис-менеджменту, а философия бизнеса, цель которой — настройка мировосприятия. И такой выбор жанра глубоко оправдан, ведь ценностно ориентированное регулирование не устанавливается в один прекрасный день приказом из головного офиса. Все начинается с личной осознанности и ощущения причастности к общему делу — как у того каменщика, который строил храм. Это, однако, не отрицает необходимости говорить о базовых категориях управления — в первую очередь, о новом понимании лидерства и контроле за рабочим процессом.


Портрет настоящего лидера

Лидерство на основе ценностей не иерархично, осознанная ответственность возложена на разных сотрудников. Такой лидер доверчив, ведь ценности — близкие родственники доверия (но доверие — не синоним наивности). Это отвечает самой природе бизнеса XXI века с его децентрализацией и «горизонтальностью», где сеть сильнее отдельно взятого человека. Ценности побуждают занимать активную позицию по отношению к другим людям и тем самым рождают энергию взаимодействия, волну изменений.

25 мая 1961 года президент США Джон Кеннеди выступил перед нацией с речью. Она длилась почти час, но весь мир до сих пор помнит восемь минут этой речи, на протяжении которых Кеннеди говорил о идее высадки на Луну. Кеннеди не обещал, что миссия будет легкой. И он обращался не только к инженерам и астронавтам. Весь смысл уложился в четыре слова — «отправить человека на Луну», но эти четыре слова изменили нацию: тут был и элемент неожиданности (никто еще не ступал на Луну), и мощный инсайт (задача для всего народа!), и достойная цель — амбициозная, но выполнимая. Таково подлинное лидерство: не просто сообщить свое видение ситуации, но подарить миссию. Кеннеди был лидером не потому, что исполнял обязанности президента. Лидерство — это отношение к ситуации, причем не обязательно такой глобальной, как полет на Луну.

Что отличает великого лидера — Кеннеди в момент его обращения к нации или, скажем, Махатму Ганди? Он способен «породить волну». Есть огромная разница между «повелевать» и «вовлекать» или — возьмем более бытовые примеры — между «продавать» и «вовлекать». Сотрудник, который продает товар, отчужден от него, покупатель для него — лишь очередной клиент. Для сотрудника, вовлекающего покупателя в процесс, товар — лишь один элемент в сложной сети взаимоотношений, а клиент расценивается как партнер. Разница огромна: сравните равнодушных продавцов в супермаркете и азартного торговца на восточном рынке.


Практика доверия

Практики доверия предполагают не только взаимовыгодное, но и взаимно честное сотрудничество. Между тем от мошенников никуда не деться, и тут руководству важно не путать доверие и наивность. Как защититься от обмана, при этом не подрывая доверия персонала? Проверять сотрудников в случайном порядке. Каждый работник должен понимать, что ситуация, в том числе финансовая, находится под постоянным контролем. Контроль означает бдительность, и это не имеет ничего общего с подозрительностью. Бдительность скорее родственна заботе о всеобщем благе. Выборочные проверки поддерживают необходимый уровень бдительности. И если обнаружится сотрудник, решившийся на обман, наказан будет он, но не коллектив, которому незачем пребывать в постоянном страхе. Если нарушение не столь серьезно, чтобы повлечь за собой увольнение, проштрафившийся сотрудник будет под контролем до тех пор, пока доверие к нему не восстановится. Другие же члены коллектива будут понимать, что доверие имеет свою цену. Сайдман отдает должное русской мудрости, отмечая, что эти принципы лучше всего отражены в пословице «Доверяй, но проверяй».


Пять краеугольных камней саморегулирования:

1. Видение глобальной цели и перспектив, ориентация на долгосрочные планы. Заглянуть в будущее — вот подлинный талант прирожденных лидеров, которые сильны не запугиванием, а тем, что способны увлечь массы. Кеннеди, который делится с Америкой видением полета на Луну, или Джобс, который выходит на сцену с новой моделью айфона, — вот подлинные лидеры.

2. Вовлечение. Лидер «создает волну» — так, чтобы люди воодушевились и приняли его видение за свое желание.

3. Ответственность. Лидер — это не обязательно президент или глава корпорации. Это тот, кто не стесняется поднять руку на совещании, потому что в голову пришла хорошая идея. Это тот, кто чувствует, что может внести свою лепту, и хочет этого. Или считает, что вместо Луны лучше полететь на Венеру: да, он может объяснить, почему так будет лучше. Каждый сотрудник компании должен иметь возможность проявить себя как лидер.

4. Внедрение. Планы должны воплощаться в жизнь, причем общими добровольными усилиями. Уолт Дисней сначала вообразил себе крошечного забавного мышонка, потом взял в руки карандаш и листок бумаги, потом выпустил первый сюжет про Микки Мауса… а в конце концов изменил всю индустрию развлечений. Фантазия должна приобретать материальные формы. Сам Дисней имел на этот счет однозначное мнение: «Единственный способ начать что-то делать — это перестать говорить и начать делать».

5. Преемственность. Через три года после обращения к нации с идеей высадки на Луну Кеннеди был убит. Что, если бы весь лунный проект остановился на следующий день после его смерти? Это невозможно представить. Полет на Луну уже не зависел от одного человека, и в этом была его сила.


Больше самого себя

Нет предела совершенству, но если в каждом письме, при каждой встрече, в каждой деловой беседе мы будем мыслить как лидеры, брать на себя ответственность и задумываться, как сделать лучше нечто давно привычное, если мы будет так поступать, то окажемся на верном пути к совершенству. «Толерантность» — понятие из докладов ООН, что-то отвлеченное, но если вы будете проявлять доверие к окружающим, вы станете толерантным. «Ценности» — слово не из повседневного словаря, но если вы верны себе и не отступаете от однажды принятых принципов, это ценностно ориентированное поведение. Множество «что» — толерантность, совершенство, ценности — наполняются живым смыслом, когда мы задумываемся о том, как мы делаем то, что делаем. «Как?» — это ключ к окружающему миру, потому что в этот момент мы заботимся об улучшении жизни людей вокруг. Мы хотим быть ценными, мы становимся больше самих себя, и только в этом случае к нам приходят подлинный успех и счастье.

10 лучших мыслей
1. Цените прозрачность отношений (не только в интернете). Жизнь, где все на виду, заставляет быть честнее, доверчивее, лучше.

2. «Как?» сильнее, чем «что?». Все велосипеды уже изобретены, но стиль езды каждый выбирает сам.

3. Цель не оправдывает средства (просто Макиавелли не пользовался интернетом).

4. Интернет отменил иерархию: горизонтальный мир требует горизонтального управления.

5. Принцип «просто сделайте это» уже не работает. Сделайте это правильно!

6. «Могу ли я…» — ложный ход мысли. Спросите: «Следует ли мне…»

7. Хорошие руководители мотивируют, лучшие — вдохновляют.

8. Лидер — не только тот, кто возглавляет страну или корпорацию. Если вы подняли руку на собрании, потому что у вас есть неплохая идея, вы проявили лучшие качества лидера.

9. Самый дорогой товар — репутация: не торгуйте ею!

10. Подлинный успех — это то, что вы получаете, когда стремитесь не к успеху, а к чему-то большему, чем вы сами.

1. О технологичном использовании экспертизы, опыта и навыков граждан для повышения эффективности работы госструктур читайте в саммари книги Бет Новек «Умные граждане — умное государство»

2. Читайте саммари книги Джеффа Кокса, Ди Джейкоба и Сьюзан Бергланд «Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений», саммари книги Джеймса Вумека и Дэниела Джонса «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» и саммари книги Пола Эйкерса «Двухсекундный лин: как вырастить персонал и создать лин-культуру на работе и дома»

3. Подробнее о китайском социальном рейтинге читайте в саммари книги Карима Масимова «Следующий властелин мира. Искусственный интеллект»