Көшбасшылық

Авторлары: Рональд Хейфец, Марти Лински

Эффективті менеджмент оқулығы ретінде қарастырсақ та жарасатын бұл кітаптің авторы Харвард университетінің оқытушылары. Одан бөлек Хейфец пен Лински атақты Кембридждік көшбасшылар ассоциацияның негізін қалаған. Бұл ассациация IBM, Google және Microsoft сынды компанияларға кеңесші болған. Осыншалықты үлкен өз ісінің мамандары, сіздің назарыңызға лайық екеніне келісетін боларсыз.

Кітаптің мәні

Барлық адамға әртүрлі жағдайда көшбасшы болу керек.Мысалы:

- Бизнестің сапасын жаңа деңгейге көтеретін тың идеяны таныстырғанда.

- Басшылықтың айтқанына көнбей, жұмыстастар арасында "ереуіл" жасағанда.

- Лайықсыз айыпталған жұмыстасыңызды қорғаған кезде.

- Кез-келген бір салада өзіңіз басшы бола алу үшін.

Көшбасшылық тұрғысында көптеген адамдарда қате пікір қалыптасқан. Көпшілік үшін көшбасшылық атақ, құрмет және ақша секілді, бір сөзбен айтқанда, үлкен жетістік секілді көрінеді. Бірақ шынайы өмірдегі көшбасшылық — бұл ауыр еңбек, ешкім сізге жетістікке жету жөнінде кепілдік бере алмайды, тіпті сіз ұлы көшбасшы болсаңыз да.

Әлбетте, көшбасшылық үлкен қиыншылықтармен тығыз байланысты. Күмәнсіз, өзгерістердің шабыттандырушысы болу,адамдардың әдеттерін, сенімдерін немесе өмір салтын өзгерту оңай емес іс. Көшбасшы болуда айтарлықтай кемшіліктер жетерлік.Бірақ,осы кітаптағы кеңестердің көмегімен,оларды да еңсеруге болады.

Бәлкім сіз жақын арада өз идеяларыңызда нықтап тұрып, қауіп-қатерді байқап, жұмыс пен жеке өміріңізді қоса алып жүріп және әлбетте, не үшін күресіп жатқаныңызды білетін боларсыз.

Адам әр кез қиын мәселелерді шешуі керек, олар әдетте зеріктірерлік және жалықтырарлық.Бұндай мәселелер әрдайым кездеседі,бұл норма. Бірақ, стратегиялық қиындықтар да болып тұрады. Бастысы, қалыпты мәселе мен стратегиялық мәселені шатастырмау. Біз стратегиялық мәселені қалыпты жолмен шешуге тырысуымыз мүмкін, егер солай жасасақ нәтиже біздің көңілімізден шықпауы орынды.Стратегиялық мәселе терең өзгерістерді талап етеді.Мысалыға, қаланың бюджеті қарқынды бітуде.Мәселені қалыпты қабылдасақ, шешім анық - бір жеке тұлғаға бөлінетін ақшаны қысқартып, бюджетке жауаптыларды жұиыстан босату.Мәселе шешілген секілді. Шынымен толығымен шешіле ме? Келесі периодта қала дәл сол мәселеге ұрынады және алдыңғыдан да ауқымдырақ.Егер мәселеге стратегиялық тұрғыдан қарасақ, қалаға қаржыландыру көздері жеткіліксіз, яғни қаланы экономикалық тұрғыдан дамыту керек. Кәсіпкерлерді қолдап, жаңа заңдар енгізіп, инвестиция тарту керек. Осыны іске асыру әлбетте "кінәліларды" тауып, оларды қуып жібергеннен гөрі қиын. Бірақ, болашақ перспектива үшін қаланы экономикалық дамыту репресстяларға қарағанда әлде қайда ақылға сыйымды іс.Стратегиялық мәселелерді шешу жаңа методтарды, жолдарды, ескі көзқарасты өзертуді талап етеді.Мәселені шешу үшін, жай кейінге қалдырмай шынымен шешу үшін біраз еңбектену керек.Сіздің әрекетіңізге наразы адамдардың шығуы әбден мүмкін, өзіңізді үйреншікті ортада ыңғайсыз сезіне бастауыңыз ғажап емес.Адамдар сіздің әрекетіңізге қарсы емес болуы мүмкін, бірақ, олар шығындардың алдын алуға тырысады. Кейде прогресс үшін өте, өте көп төлеу керек болады.Сонда да сізге ешкім прогресстің болуына және оның сақталуына кепіл бола алмайды.Көпшілік прогрессте тек жоғалтуды ғана көреді. Тіпті кейде сіз сапалы өзгеріске қол жеткізу үшін өз құқықтарығызды асыруыңыз мүмкін. Бәлкім, сіздің бірінші марапатыңыз жауларыңыз, жұмыс жоғалту немесе банкротство болар.

Алыс 1994 жылы, бұқаралық интернетке дейін, IBM компаниясы компьютер саласының көшбасшыларының бірі болатын. Ол уақытта интернет адам өмірінің барша саласына тез тарай бастады. Компания басшылығы бірақ, интернеттің мағыздылығын бағаламады.Сонда да IBM-де интернеттің мағыздылығын ұғынатын қызметкерлер болды. Олардың бірі Дэвид Гроссман болатын.IBM өте жылжымайтын және бюракратталған, ұзақ әрі, қинала өзгеретін алып еді.Гроссман өзінің туралығын әріптестеріне дәлелдей бастады, әрі дәлелдей алды. Дэвид пен оның жақтастары компания басшылығына интернеттің үлкен потенциялы бар екенін дәлелдей бастады. Басшылықтың есебі бойынша, қырсық жұмысшыларды жұмыстан босатудың потенциялы көбірек көрінетін. Осыған қарамастан,Гроссманға өз позициясын дәлелдеу қолынан келді, және IBM жаңа мыңжылдыққа өзгеше компания ретінде қадам басты. Приоритеттер "темір"(железо) жасаудан, бағдарламалық жабдықтамаға(ПО) ауысты.Гроссман мансапта өсіп, IBM дегі интернет технологиялар бөлімінің жетекшісі лауазымын алып, тіпті компаниядан сыйға ие болды.Әлбетте, қатардағы жұмысшы, оның күресі жетістікпен аяқталарын білген жоқ. Сәтсіздікдің қауіпі де аз болмады.Болар нәтижені алдын ала білу қолыңыздан келмейді.

Адамадар қалай өзгерістерге қарсылық танытады?

Маңызсыз емес сұрақ. Егер стратегиялық деңгейде әрекет етуге шешілсеңіз, сіз жолыңызда көп кедергіге жолығасыз.Адамдар сізге бірнеше тәсілмен кедергі келтіруге тырысады:

...Ойыңызды аулауға тырысады.Кез- келген батыл бастамаға қарсы, бір қарағанда зиянсыз, бірақ, өте әсерлі құрал. Сізге қосалқы жауапкершілік жүктеп, нанымсыз іс тапсырып қоюуы мүмкін. Немесе сіздің жауапкершілігіңіздің негізін өзкертуі мүмкін, жаңа қызметте сіз айтарлықтай жақсы нәтиже көрсете алмас деп болжап. Таң қаларлық естілер, бірақ, ойыңызды аулаудың бір жолы... қызметте өсіру! Жоғарлау перспективасы өте тартымды болғанымен, әдетте бұл тек жеке уақыттыңызды одан сайын қысқартатын жауапкершілікті көбейтеді. Көңіл аулаудың тағы бір қауіптілігі, бұл - ашық күрес емес.

...Ығыстыруға тырысады.Бұл да сіздің идеяларыңызға қарсы тұрудың агрессивтіліксіз, және соның салдарынан, қауіпі жоғары құрал.Мысалы, басшылық алдамшы түрде сіздің идеяларыңызды қабылдағансып, сіздің идеяларыңызды іске асыруға дайын болғансуы мүмкін. Бірақ жеме-жемге келгенде істелген іс нанымсыз болып, орындалған жұмыс жайлы алдамшы пікір қалыптасуы ықтимал. Басшылық жай ғана сіздің құқықтарыңызды шектеп, сізді меселеге шынымен әсер етудін ысыр тастауы мүмкін. Қарсы тарап сізге ашықтан-ашық көзбояушылық танытуы, жағымпаздық жасауы мүмкін. Жағымпаздық идеяны іске асыруда үлкен кедергіге айналады, себебі, жақымпаздық кезінде сіздің жеке қасиеттеріңізге акцент жасалады, топтық жұмысқа емес. Жеке қасиеттер идеяны іске асыруға жеткіліксіз, тіпті ең оңай деген жобаға топтық жұмыс керек.

...Манипуляция жасауға тырысады.Бұндай қарсыластық түрінің қауіпі, ол сіздің тікелей қарсыластарыңыздан да, сенімді(көрінетін) жақтас адамдар тарапынан да болуы ғажап емес. Жақтастарыңыз әдейі зиян келтірмеуі де мүмкін,бірақ жобаға соншалықты сіңісіп кетіп, нәтиже солардың қатысуына тәуелді болып қалуы мүмкін. Сіздің көшбасшылығыңызға нұқсан келеді.

...Ашық шабуылға шығу. Шабуылдаудың түрлері көп.Әдетте шабуыл,сөз арқылы болады.Жамандық ойлаушы сізді кемітуі, тіл тигізуі, әлде көпшілік алдында беделіңізді түсіруі мүмкін. Сіз "қорғануға" тырысқанда бүкіл ресурстарыңызды жұмсап, шешіп жатқан мәселеден шетке кетесіз. Сирек жағдайларда физикалық шабуыл жасап, шеткі жағдайда сізді өлтіруі мүмкін.

Сіздің идеяларыңызға қарсы тұрудың мынадай бай арсеналын көргенде сізде қорқыныш туындауы және өз идеяңызды іске асырудан бас тартуыңыз ықтимал. Идеяңыздан бас тартуға асықпаңыз, бәлкім қарсы тараппен бір компромисске келіп, белгілі бір деңгейде түсініспеушілік сейілуі мүмкін. Жетістікке жету мүмкіндігі, сіздің қаншалықты компромисске баруға дайын болғаныңызға байланысты өседі. Бірақ компромисс пен қарсыластың айтқанымен жүрудің арасындағы жіңішке шекара туралы ұмытпаған жөн. Компромисс белгілі деңгейдегі еркіндіктің болуын мен жеке принциптер мен сенімдердің тұрақты болуын талап етеді.

Қауіп-қатерлерді еңсеру

Адамдармен дұрыс қарым-қатынас қалыптастырыңыз.Көптеген жетістікке жеткен адамдарды басқалардан тек бір қасиет қана өзгешелейді, ол — айналадағылармен жақсы қатынас түзе білу. Кейде адамдармен тіл табысу қасиеті, басқа білім мен идеялардан әлде қайта салмақты, маңызды болып келеді.Айналадағылармен мәміле жасасудағы негізгі акцент екі құрамдасқа беріледі — жақтастармен қарым-қатынасқа және қарсы тарапқа төтеп беруге.

1. Егер сіз жақтас табуды қаласаңыз, сізге шешім қабылдаудағы дербестігіңізді сәлі тежеп, иілгіштеу болу керек.
2. Одақтастармен қатынаста тек логикалық аргументтер ғана емес, сонымен бірге бедел(авторитет) те маңызды. Сіздің идеяларыңызға болған конструктивті сынға ренжіуіңіз жөнсіз болады.
3. Одақтастармен жақын дос болу шарт емес, тек сіздің идеяларыңызды қолдауы "одақтас" аталуға жеткілікті.
4. Дәстүрлі "қарсылас" тараптан да одақтас табылса, тіпті керемет.
5. Адамның сіздің идеяңызды қолдауы, оның өз ойларынан бас тартқанын білдірмейді.Сондықтан оның адалдығын сынамаңыз, оны өз пікірі мен сіздің ойларыңыздың арасындағы қиын таңдауға қоймаңыз.

Ал енді қарсыластар жайлы және олартың әрекетіне өзіңіз үшін барынша аз шығынмен төтеп беру жайлы.

1. Қарсыластармен әрдайым жұмыс жасау қажет. Олай болмаса сіз міндетті түрде олардың кезекті соққысын өткізіп аласыз.
2. Компромисске ұмтылыңыз, қарсыластарды толық жеңуге тырыспаңыз.
3. Қарсы жақтың кей идеяларына көз жүгіртіңіз. Бәлкім өз идеяңызды,оппоненттердің ойын есепке алып дамытқан жөн болар.
   
4. Өзіңіздегі ойды қарсы тарапқа да жеткізуге тырысып көріңіз, бәлкім,кейбіреулерін өз жағыңызға шығара аларсыз.

Тосын сый. Айналаңыздың көбі сізге жақ та, қарсы да емес. Бей тарап, сізге тікелей негативті бағытталмаған, мәселе тек еш нәрсені өзгерткісі келмеуінде болуы мүмкін. Бей тараппен жұмыс жасағанда түсіндіру мен сендірудің маңыздылығын естен шығармаңыз. Оларды өз жағыңызға шығара алмауыңыз мүмкін, бірақ, ең құрығанда, олардың бей тараптығын сақтап, өзіңізге қарсы қойып алмаңыз.

Бей тараппен қалай эффективті қарым-қатынаста боламыз?

1. Өзіңіз үлгі болыңыз.Біреуді бір нәрседе шектегіңіз келсе, алдымен өзіңізді шектеңіз. Кеңінен таралған мысал — кризис уақытында компания директоры өзіне бір доллар жалақы тағайындайды да, басқа қызметкерлердің жалақыларын қысқартады. Осындай жағдайда қызметкерлер аз шағымданып, түсініспеушіліктері артады.
2. Құрбандықтың мағынасын түсіндіріңіз.Адам құрбандықтың болашақ белестерді бағындыру үшін қажеттілігін түсінуі керек.
3. Шын ықыласпен адамдардың қиындықтарына ортақтасыңыз. Өзгерістердің салдарынан болған проблема қандай болмашы болса да, сіз өзіңіздің қатысуыңызды білдіріп, бей тарап емес екеніңізді сездіре аласыз. Біреу үшін кішкентай қыр ғана болып көрінген зат, екінші біреуге алып асу болып сезілуі мүмкін. Әркімнің қиындықты қабылдауы әркелкі.
4. Мәселенің пайда болуында өз үлесіңіздің бар екенін мойындайдаңыз да, жауапкершілікті алуға әзірлігіңізді көрсетіңіз.

Қақтығыстарды басқарамыз,шиеленісті шешеміз.

Мәселе шешу, қақтығыстардың пайда болуымен тығыз байланысты. Қақтығыс кезінде, адамдар, жиналып қалған энергияны шығарады. Оны дұрыс,конструктивті бағытқа қаратуға болады. Егер сізде керекті бедел болса, қақтығысты басқару оңайырақ. Бірақ харварттық зерттеушілер,үлкен көлемде билігі жоқ адамдарға да жарайтын бірнеше кеңестер береді.

1. Жұмыс ортасының жақсы болуын қамтамасыз етіңіз.Мысалы, офиста ұшымдық ойын, ортақ шәй ішу ұйымдастырыңыз. Ұшымдастыратын жұмыс қақтығыстар болу ықтималдылығын түсіреді.
2. Белгілі дәрежедегі стресс кейде жұмысқа оң әсерін тигізеді. Мәселен, қызметкерлердің стресс деңгейін қиын, күрделі мәселелерді шешу арқылы көтеруге болады. Ал стресс деңгейін түсіру үшін,нақты ережелер бекітуге, немесе, жұмыс темпін бәсеңдетуге болады.
3. Тіпті ең жауапты сәттерде ұстамдылық танытуда жаттығыңыз. Есіңізде болсын, көшбасшы болғыңыз келсе, адамдарға тек қана жағымды үлгі көрсетуіңіз керек.

Дұрыс демаламыз.

Тіпті ең қуатты көшбасшының күші аяқталады, сол себептен бізге, жұмыс пен демалысты кезектестіре алып жүруді үйрену қажет. Билік пен өз маңыздылығыңыздың сезімін реттеп отырыңыз, әйтпесе, оған байланысты көптеген құмарлықтар туындайды. Егер басты мақсатыңыз биліктің өзі болса, мәселелер сол күйі шешілмей қалады, ал қызметкерлер зардап шегеді. Өз маңыздылығыңызды сезіну, сізді басқалардың ой-пікіріне деген тәуелділікке алып келуі мүмкін. Кез-келген мақтау сөз бен сыни пікір сіздің көңіл-күйіңізге әсер ететін болады. Билікті "интимді" мақсатта пайдалану секілді азғынды ой туу қауіпі бар. Қызметтік роман пайда болу қауіпі, сіз жоғары лауазымда болсаңыз көбейеді. Ал бұл, өз кезегінде отбасыңыздың бұзылуына әкеп соғып, сіздің беделіңзге дақ түсіреді. Қызығушылық пен азғындықпен күресуге болады. Ол үшін жақын адамдарыңыздың көмегіне жүгінуге ұялмаңыз, немесе, өзіңізге жеке, кішігірім пана жасауыңыз. Сонымен қатар, сіздің маман ретіндегі рөліңіздің — сіздің тұлғаңыз емес екенін, ал сіздегі өкілетті биліктің — сіздегі жеке билік емес екенін уақыттында ұғынған абзал.

Әңгімені тек бір нәрсемен ғана тәмәмдауға болады — сіз не үшін, қандай мақсатта көш бастап жүргеніңізді түсініңіз. Әрдайым белсенділікті таныту көп күш шығынын талап етеді. Егер сіздің көш бастауыңыз адамдардың өмірін жақсартса — міне осы ең мықты, өмірдің мән-мағынасын кіргізетін және жаңа жетістіктерге шабыттандыратын себеп емес пе?