Саммари книги: Открытое мышление Как выйти за пределы своей точки зрения Институт Арбингера. Манн, Иванов и Фербер, 2017

Общий рейтинг 8 Применимость 9 Новизна 7 Стиль 7

Рецензия ТГ-канала kudaidem
Институт Арбингера занимается разрешением конфликтов и развитием ор­га­ни­за­ци­он­ной культуры. Эта книга – результат про­ве­ден­но­го институтом ис­сле­до­ва­ния того, как изменение мышления спо­соб­ству­ет переменам. Для того чтобы изменить свою жизнь к лучшему, нужно перестать думать лишь о своих выгодах и своем благе и начать думать о благе окружающих. Этот принцип рас­про­стра­ня­ет­ся не только на отдельных людей, но и на коллективы и компании. В книге даны подробные ре­ко­мен­да­ции, как такой подход можно ис­поль­зо­вать в личной и кор­по­ра­тив­ной практике. Большинство ре­ко­мен­да­ций про­ил­лю­стри­ро­ва­ны конкретными примерами.
ТГ-канал kudaidem рекомендует это ис­сле­до­ва­ние спе­ци­а­ли­стам по кадрам и ру­ко­во­ди­те­лям высшего звена, которые хотят изменить су­ще­ству­ю­щую ор­га­ни­за­ци­он­ную культуру, а также всем, кто стремится изменить свою жизнь.

Из краткого содержания книги вы узнаете:
Что такое “открытое” и “закрытое” мышление;
Какую пользу компании может принести “открытое мышление”;
Каким образом изменение образа мыслей может помочь осуществить ор­га­ни­за­ци­он­ные перемены.

Основные идеи:
“Открытое мышление” – это ори­ен­ти­ро­ван­ный на других способ восприятия дей­стви­тель­но­сти.
Важно не то, что вы думаете о себе. Важно то, что вы думаете об окружающих.
Большинство компаний оста­нав­ли­ва­ют­ся в своем развитии, потому что принятые в них методы измерения про­из­во­ди­тель­но­сти и поощрения сотрудников спо­соб­ству­ют пре­об­ла­да­нию “закрытого мышления”.
Чтобы компания успешно развивалась, ее сотрудники должны в первую очередь стремиться к общему успеху, а не к осу­ществ­ле­нию личных целей.
В ор­га­ни­за­ци­ях, ори­ен­ти­ро­ван­ных на “открытое мышление”, работники са­мо­сто­я­тель­но принимают решения.
Выдающегося результата можно достичь, когда сотрудники мыслят и действуют как единый организм.
Перейдя к “открытому мышлению”, компания Ford сумела выйти из кризиса.
Чтобы изменения в компании прошли успешно, нужно стремиться изменить образ мыслей работников, а не их действия.
Не нужно ждать, когда другие воспримут принципы “открытого мышления”. Нужно сначала сделать это самому.
Со­сре­до­то­чен­ность на личных выгодах пре­пят­ству­ет успешному со­труд­ни­че­ству.

Краткое содержание
Что такое “открытое мышление”
Подумайте о людях, которые для вас особенно важны. Это могут быть не только ваши родные и друзья, но и ру­ко­во­ди­тель, которым вы вос­хи­ща­е­тесь, коллеги, с которыми у вас сложились хорошие отношения. Задумайтесь, почему вы о них такого высокого мнения. Возможно, своим образом мыслей и поведением они де­мон­стри­ру­ют, что вы играете в их жизни значимую роль. Такое отношение к окружающим, или ори­ен­ти­ро­ван­ный на других способ восприятия дей­стви­тель­но­сти, называется “открытым мышлением”.
“Хорошие ру­ко­во­ди­те­ли обладают достаточной скромностью, чтобы видеть не только себя, и понимают истинные качества и способности подчиненных”.
Успех перемен зависит от того, как человек определяет свою роль в мире, как он вос­при­ни­ма­ет свое вза­и­мо­дей­ствие с окружающими и в чем видит свои обязанности по отношению к ним. С “закрытым мышлением” вы ори­ен­ти­ру­е­тесь в своих действиях ис­клю­чи­тель­но на достижение личного блага. С “открытым мышлением” вы смотрите за пределы личного опыта и своих интересов, совершаете ради других са­мо­от­вер­жен­ные поступки, которые никак не связаны с вашими личными интересами. Пе­ре­клю­ча­ясь на “открытое мышление”, мы начинаем иначе вос­при­ни­мать мир и иначе относиться к своим желаниям и желаниям окружающих.

Ор­га­ни­за­ци­он­ные изменения
Эти выводы имеют большое значение для проведения ор­га­ни­за­ци­он­ных изменений и внедрения инноваций. Ор­га­ни­за­ци­он­ные инициативы, на­прав­лен­ные на изменение поведения сотрудников, не так эффективны, как те, которые имеют своей целью изменение и поведения, и образа мыслей. Если в компании необходимо осуществить перемены, уделяйте внимание мыс­ли­тель­ным установкам. В противном случае изменить что-либо будет трудно. Больше всего шансов успешно осуществить перемены у тех ру­ко­во­ди­те­лей, которые умеют рас­по­зна­вать и транс­фор­ми­ро­вать “закрытое мышление”.
“Если вы видите в сотрудниках людей – значит, понимаете, что у них есть собственный ум. Они могут планировать и осмысленно ре­а­ли­зо­вы­вать планы. Они способны на инновации”.
Люди с “закрытым мышлением” принимают во внимание только свои личные цели. От всех окружающих – клиентов, коллег, подчиненных, начальства, семьи – они стараются в первую очередь получить то, что им нужно. О чужих желаниях и по­треб­но­стях они не за­ду­мы­ва­ют­ся. Работники с “закрытым мышлением” очень неохотно идут на со­труд­ни­че­ство с коллегами, что плохо сказывается на эф­фек­тив­но­сти организации в целом.
“Системы поощрения, показатели компании, карьерные цели и личные амбиции – все это побуждает людей думать прежде всего о себе, своих по­треб­но­стях и проблемах”.
Большинство компаний оста­нав­ли­ва­ют­ся в своем развитии, потому что принятые в них методы измерения про­из­во­ди­тель­но­сти и способы поощрения сотрудников спо­соб­ству­ют ориентации на “закрытое мышление”. Работники трудятся ис­клю­чи­тель­но ради личной выгоды, и такое отношение в конечном итоге наносит ра­бо­то­да­те­лям ущерб. И напротив: компании, в которых на кор­по­ра­тив­ном уровне про­па­ган­ди­ру­ет­ся и поощряется “открытое мышление”, успешно развиваются. Сотрудники таких компаний своим отношением к делу и поведением спо­соб­ству­ют бла­го­по­лу­чию организации в целом.
Склонны ли вы осуждать?
Человек с “закрытым мышлением” придумывает оправдание своим поступкам, со­сре­до­то­чи­вая свое внимание на реальных и во­об­ра­жа­е­мых недостатках и ошибках окружающих.
“Если компания... продолжает внедрять системы и процессы, созданные для «управления объектами», то они, в конечном счете, возобладают, а организация – вместе с клиентами, со­труд­ни­ка­ми и владельцами компании – проиграет”.
Допустим, вы случайно наткнулись на сведения, которые могут оказаться очень полезными для вашей коллеги по имени Лори. Если вам свойственно “открытое мышление”, вы хорошо понимаете: успех Лори так или иначе по­ло­ж��­тель­но отразится на успехе всей компании. Вы наверняка поделитесь с ней об­на­ру­жен­ной информацией. Если же вам свойственно “закрытое мышление”, вы найдете повод не сообщать Лори о своем открытии. Причин для этого у вас окажется множество. Например, вы вспомните случай, когда Лори обошлась с вами невежливо или вас обидела. Если вы плохо знаете Лори, то начнете фан­та­зи­ро­вать: например, пред­по­ло­жи­те, что она ленивый человек, иначе нашла бы эту информацию сама. Вы даже можете усомниться в ее по­ря­доч­но­сти и решить, что Лори нельзя доверять. Таким образом, ваше решение сообщать или не сообщать известные вам сведения полностью зависит от вашего типа мышления, от того, как вы относитесь к окружающим.
“Люди, ру­ко­вод­ству­ю­щи­е­ся закрытым мышлением... со­сре­до­то­чи­ва­ют­ся на собственных об­сто­я­тель­ствах и работают так, чтобы это оправдывало их на­прав­лен­ность на самих себя”.
Если вы вдруг поймали себя на том, что плохо о ком-то думаете, спросите себя, насколько часто вы замечаете чужие недостатки. Ведете ли вы внутренний монолог, отражающий ваши пред­став­ле­ния о себе и коллегах? Де­мон­стри­ру­е­те ли вы своим поведением, что кого-то в чем-то осуждаете? Делаете ли вы это в отношении близких или же ваша склонность к осуждению и критике проявляется лишь в отношении людей посторонних, которые вам безразличны? Разо­брав­шись в себе, вы, возможно, поймете, что, проявляя себя с от­ри­ца­тель­ной стороны, вы не даете проявляться своим подлинным че­ло­ве­че­ским качествам.
“Переход к открытому мышлению не случается за одну ночь”.
Чтобы убедить себя, что не стоит принимать чужие заботы и проблемы всерьез, и чтобы оправдать такое отношение, приходится тратить очень много энергии. Человек с “закрытым мышлением” расходует энергию на то, что, в сущности, не имеет значения. Эту энергию можно было бы направить на со­зи­да­тель­ный труд.
“Открытое мышление” в действии
По наблюдениям капитана Роба Ньюсона, ру­ко­во­ди­те­ля под­раз­де­ле­ния спе­цо­пе­ра­ций, у кандидатов на службу в морской пехоте США, которым удалось успешно пройти сложнейший курс про­фес­си­о­наль­ной подготовки, имеется одна важная особенность. Они умеют полностью со­сре­до­то­чи­вать­ся на выполнении по­став­лен­ной задачи и на своих товарищах по команде. Иными словами, таким кандидатам свойственно “открытое мышление”. Если же кандидат кон­цен­три­ру­ет внимание ис­клю­чи­тель­но на самом себе, то, по мнению Ньюсона, это первый признак того, что курс подготовки он не пройдет.
“Лидеры, которые... стремятся сократить расстояние между собой и персоналом компании... создают ситуацию, в которой успешный переход к открытому мышлению гораздо более вероятен”.
Кол­лек­тор­ское агентство CFS2 отличает ин­но­ва­ци­он­ный и очень эффективный подход к сбору долгов. Этот подход полностью основан на “открытом мышлении”. Основатель агентства Билл Бартманн на себе испытал все тяготы, связанные с про­сро­чен­ным долгом. Он прекрасно понимает, что должники не платят потому, что у них просто недо­ста­точ­но денег. Большинство кол­лек­тор­ских агентств выбирают тактику запугивания – они угрожают должникам, оказывают на них пси­хо­ло­ги­че­ское давление. Сотрудники CFS2 действуют иначе. Во-первых, они относятся к своим клиентам с уважением. Во-вторых, они помогают клиентам заработать, чтобы те смогли погасить за­дол­жен­ность, – среди прочего помогают им тру­до­устро­ить­ся и даже пишут за них резюме. Клиенты CFS2 считают, что эта компания оказывает им реальную помощь. В результате сотрудникам CFS2 удается собрать долгов в два раза больше, чем любой другой кол­лек­тор­ской компании. Людям с “закрытым мышлением” очень сложно понять такой подход.
Как компания Ford преодолела кризис
Еще один пример подхода, основанного на “открытом мышлении”, можно найти в истории Ford Motor Company. К 2006 году Ford Motor оказалась в отчаянном положении. Ее ежегодные убытки составляли 17 миллиардов долларов. Ситуация изменилась к лучшему, когда на должность CEO был назначен Алан Малалли, до этого тридцать с лишним лет про­ра­бо­тав­ший в компании Boeing. Малалли обнаружил, что ни один из его подчиненных не считает себя способным внести личный вклад в решение проблем, стоящих перед Ford Motor. Малалли убедил работников компании принять “открытое мышление”, хотя это далось им нелегко. Когда компания запустила в про­из­вод­ство новую модель, Ford Edge, тест-драй­вер обнаружил техническую недоработку. Марку Филдсу, ру­ко­во­див­ше­му операциями Ford Motor в Северной и Южной Америке, пришлось решать, заявить об этой проблеме или умолчать о ней. В со­от­вет­ствии с гос­под­ство­вав­шей в тот момент кор­по­ра­тив­ной культурой о проблеме следовало умолчать – иначе Филдс мог лишиться своего места. Но он понимал, что проблема может усугубиться и перерасти в нечто более серьезное. Поэтому, несмотря на все сомнения, Филдс все же рискнул поднять этот вопрос. После доклада Филдса на очередном заседании руководства в зале наступила тишина. Он уже успел мысленно попрощаться со своей должностью, но тут Малалли за­ап­ло­ди­ро­вал. Он по­бла­го­да­рил Филдса за его подход к делу и спросил у остальных членов руководства, чем они могут помочь в решении возникшей проблемы. Малалли пригласил участников заседания к совместному поиску выхода, и они охотно от­клик­ну­лись на просьбу. Постепенно Малалли удалось изменить су­ще­ству­ю­щую в Ford Motor культуру, благодаря чему компания смогла преодолеть бедственное положение. При­ме­ча­тель­но, что во время финансового кризиса 2008 года Ford Motor оказалась един­ствен­ным аме­ри­кан­ским ав­то­про­из­во­ди­те­лем, которому не по­тре­бо­ва­лась помощь государства.
Расскажите о своей работе
Одна крупная энер­ге­ти­че­ская компания обратилась в Институт Арбингера с просьбой помочь ей найти способы сэкономить время и, таким образом, средства. Ежегодно сотрудники компании тратили неоправ­дан­но много времени на подготовку бюджета.
Для работы над решением этой проблемы в кон­фе­ренц-зал пригласили около 40 ру­ко­во­ди­те­лей компании. Они были разбиты на группы в со­от­вет­ствии с тем, за какой этап принятия бюджета – к примеру, пла­ни­ро­ва­ние или разработку – эти ру­ко­во­ди­те­ли отвечали. Группам было предложено начертить диаграммы. В центре диаграммы указывался этап работы, за который отвечала группа, вокруг – имена ис­пол­ни­те­лей и названия других групп, которые были за­дей­ство­ва­ны в этой работе. Это позволило при­сут­ству­ю­щим увидеть общую картину, понять свою связь с другими со­труд­ни­ка­ми. В результате участники семинара вместе нашли способы оп­ти­ми­зи­ро­вать процесс принятия бюджета.

“Когда мы вза­и­мо­дей­ству­ем с человеком закрытого мышления, может казаться, что он вообще не принимает во внимание наши взгляды и мнения, а мы расцениваем это как призыв к кон­фрон­та­ции или пытаемся устраниться”.
Могла ли эта компания упростить свои процедуры раньше? Безусловно. В ней работали ком­пе­тент­ные сотрудники. Однако они никогда не обсуждали свою работу и имеющиеся в компании проблемы, ру­ко­вод­ству­ясь “открытым мышлением”. Эту ситуацию можно сравнить с множеством устройств, у которых отключено Bluetooth-со­еди­не­ние. Кон­струк­тив­ное общение и совместный поиск наилучшего решения начинается тогда, когда каждый из сотрудников или отделов компании делает свои “устройства” доступными для других.
“Са­мо­оправ­да­ние и обвинение других дорого обходятся в личном и социальном планах”.
При­слу­ши­вай­тесь к сердцу
Одна из участниц ма­стер-клас­са для школьных учителей спросила, как справиться с трудным учеником по имени Тоби. Что только она ни делала, какие меры наказания ни применяла, ничто не помогало – Тоби нарушал все правила поведения. Ведущий ма­стер-клас­са объяснил, что уни­вер­саль­ных решений не существует. Он предложил учителям задать себе простой вопрос: “Если бы вы попробовали всем сердцем полюбить Тоби, как бы вы поступали?”
В следующий раз, когда Тоби убежал из класса во время урока, учительница вспомнила про этот вопрос. Она сама отправилась на поиски мальчика. Тоби спрятался в актовом зале. Но вместо того, чтобы его наказывать, как это было прежде, учительница предложила ему сыграть на перемене в прятки. Она смогла взглянуть на нарушителя порядка по-другому, и со временем это дало по­ло­жи­тель­ный результат.
Чтобы научиться “открытому мышлению”, по­ста­рай­тесь понять, как вы влияете на других людей или на другие организации. В качестве примера можно привести компанию Hope Arising, которая занимается обес­пе­че­ни­ем питьевой водой населения наиболее засушливых районов Эфиопии. Чтобы оценить результаты своей работы, сотрудники Hope Arising поначалу измеряли объемы до­став­лен­ной воды. Но затем они взглянули на свою де­я­тель­ность сквозь призму “открытого мышления”. Они осознали, что люди, которым Hope Arising пытается помочь, ценят не воду как таковую. Чистая вода нужна местным жителям в первую очередь для того, чтобы их дети не болели и могли посещать школу. Местные жители уверены, что для их детей образование – един­ствен­ный способ избежать нищеты. Поэтому в Hope Arising начали измерять не объемы воды, а уровень по­се­ща­е­мо­сти школ детьми из тех населенных пунктов, в которые по­став­ля­лась вода.
“Важный аспект успешного проведения изменения типа мышления – готовность пе­ре­осмыс­лить цели, системы, методы и процессы организации”.
“Системы и процессы, пред­на­зна­чен­ные для управления объектами, а не для наделения людей пол­но­мо­чи­я­ми, могут привести к самым серьезным негативным по­след­стви­ям”.
Сначала измените себя
Не ждите, когда окружающие изменят свой образ мыслей. Сделайте это первым. Чтобы принять новый, “открытый” способ мышления, людям потребуется время. Даже в процессе перехода некоторые снова воз­вра­ща­ют­ся к “закрытому мышлению”. Ключом к успеху может стать именно ваша способность неизменно сохранять “открытое мышление” в условиях, когда остальным это не удается.
Лидерам, которые хотят совершить в своей организации переход к “открытому мышлению”, необходимо со­сре­до­то­чить­ся на общей цели. Пусть все сотрудники участвуют в кол­лек­тив­ной работе по достижению чего-то более важного, нежели их личное благо. Например, игроки команды San Antonio Spurs стремятся не просто к победе: они стремятся к “командному труду без каких-либо следов эгоизма”.
В компаниях с ярко выраженной иерар­хи­че­ской структурой вышестоящие ру­ко­во­ди­те­ли, как правило, полностью отгорожены от тех, кто занимает более низкие должности. Вину за ошибки и провалы в этих компаниях принято возлагать на конкретных людей. А в ор­га­ни­за­ци­ях, где преобладает “открытое мышление”, иерархия не имеет большого значения. Работники могут са­мо­сто­я­тель­но решать, что и как делать и каким образом рас­пре­де­лять от­вет­ствен­ность внутри коллектива.
Изменив структуру своей организации и действующие в ней правила, пе­ре­ори­ен­ти­ро­вав ее на “открытое мышление”, вы сможете создать кор­по­ра­тив­ную культуру, благодаря которой сотрудники из безы­ни­ци­а­тив­ных ис­пол­ни­те­лей превратятся в активных участников рабочего процесса. Научитесь видеть в каждом работнике человека, который заботится о других и об организации в целом. Только в таком случае вы сможете ис­поль­зо­вать творческие способности и энергию своих подчиненных для ускорения перемен и роста компании.
Об авторе
Институт Арбингера, имеющий отделения более чем в 20 странах, предлагает помощь в пре­об­ра­зо­ва­нии кор­по­ра­тив­ной культуры компаниям, го­су­дар­ствен­ным учреждениям и частным лицам.

The Outward Mindset. Seeing Beyond Ourselves
The Arbinger Institute. Berrett-Koehler, 2016

Recommendation
The Arbinger Institute, which works on resolving conflicts and improving organizational cultures, offers an inspiring book about the way that your mindset – your relationship with the world and the people in it – can become a force for change. Arbinger illustrates its thesis with excellent case studies. Its manual explains how assuming an outward mindset – looking at concerns beyond your own narrow perspective – can lead to rewarding results for individuals and organizations. Arbinger reports that companies whose leaders recognize and deal with deeply entrenched mindsets have a much greater chance of implementing change than companies whose leaders do not. However, this guidebook doesn’t explain how the institute’s findings fit into the rich literature of management and organizational behavior – a shortcoming that detracts from an otherwise entertaining and useful treatment. Nevertheless, recommend its warm perspective to human resources practitioners and senior managers who are working to change the cultures of their organizations.

In this summary, you will learn
How your mindset can become a strong force for change,
What strategies you can use to adopt an outward mindset and
How organizational change can alter how people think and what they do.
Take-Aways
When people consider you important, they display an attitude or type of perception called “an outward mindset.”
An outward mindset also relates to how you see your place in the world, your relationships with others and what you should do for them.
This other-focused mindset can be a strong force for change.
To create an outward mindset, you must learn to see beyond yourself.
When you use an outward mindset, you seek the greater good beyond yourself, but when you use an “inward mindset,” you act only to maximize your own advantages.
Your perception of context determines your actions; your actions show your mindset.
Organizations must address the issue of mindset if they want to initiate change.
Leaders who want to promote an organizational orientation toward an outward-mindset should focus on a collective goal.
Outward-mindset organizations let their employees decide what they should do, how they do it and how to assume collective responsibility.
If you can change your organization’s structure and rules, orient it outward.
Summary
Thinking Outwardly
Consider the people you care about the most: your family and friends, the senior executive you admire and the people you like having as colleagues. Examine why you think so well of them. Perhaps they think and act in ways that show they consider you important. Such an other-oriented attitude or type of perception is “an outward mindset.”

“Leaders who succeed are those who are humble enough to be able to see beyond themselves and perceive the true capacities and capabilities of their people.”
Most people use the term “mindset” to refer to their deep belief about themselves. However, one of the strongest forces for change comes from how you see your place in the world – how you perceive your relationship with others and what you should do for them. To adopt an outward mindset, you need to see beyond yourself.

“Seeing employees as people means recognizing that they have brains. They can plan. They can responsibly execute. They can innovate.”
A number of studies on “personal improvement and organizational transformation” discuss people who have done extraordinary things for others. These reports suggest that if you emulate their altruistic actions, you can achieve similar gains. These examples show that the way you behave determines your results. The way you act, or the way your organization acts, determines what you and it can achieve.

“Incentive structures, company metrics, career goals and personal egos all conspire to keep people focused on themselves and their own perceived needs and challenges.
Your perceptions of your context and of the people you work with determine how you behave. These choices mold your decisions about what you do. The way you act always reveals your underlying mindset. Other people pick up on your attitude, and react to what you do and to the mindset they perceive. Your mindset influences the impact and the efficacy of your actions.

Organizational Change
This understanding has implications for organizational change. It suggests that initiatives that strive to change people’s actions will be less effective than those that try to change both how people act and how they think.

“A bell curve forces performance ratings [that are] based on the relative performance of team members against each other. It does not rate the actual productivity and results of team members.”
Organizations must address the issue of mindset if they want to initiate change. Avoiding this issue can hamper change in an entire organization. Companies whose leaders recognize and deal with deeply entrenched mindsets have a far greater chance of implementing change than companies whose leaders do not.

“If your organization tells you to have an outward mindset but rewards and pays you for being inward, the perverse incentives can seem overwhelming.”
Envision possible mindsets on a continuum, with “inward” at one end and “outward” on the other. When you use an inward mindset, you act to maximize your own advantages. When you take on an outward mindset, you seek a greater good beyond yourself.

When people shift to an outward mindset, it affects how they perceive the world and how they handle what they and other people want. Consider a business in which the staff adopts an inward mindset and in which the firm’s processes and practices reinforce that attitude. Compare that to an institution with an organizational outward mindset that its staffers share.

“If an organization…persists in implementing systems and processes that are designed to ‘manage’ objects, the systems and processes will end up winning, and the organization and its customers, employees, and stakeholders will end up losing.”
Most organizations get stuck. How they measure performance and reward their employees tends to encourage an inward-looking orientation. Employees often work so exclusively for their own interests that their employers suffer. By contrast, employees with an outward mindset look and behave in ways that promote the greater good of the entire organization.

Should You Help Someone?
Say that you stumble on information you think your colleague “Lori” would find beneficial. With an outward mindset, you might think that the success of the company depends, in part, on Lori achieving her objectives. As a result, you would share the information with her.

“People plagued with an inward mindset…see their circumstances and execute their work in ways that justify their self-focus.”
However, what if, instead, you recall a time that Lori slighted or upset you, and you decide not to give her the information. You might not know Lori very well. Perhaps you could justify withholding the information if you see her as a devious, lazy person. Your decision hinges on your mindset and how you relate to other people.

“An inward mindset in one person…does invite others to respond in kind.”
If you find that you are having negative perceptions, ask yourself if you often find fault with people? Do you have an internal narrative that confirms how you see yourself and your colleagues? Do you act in a way that is critical of others? Does that happen with people you care about, or do you fall into being judgmental and critical only with people you view with indifference? With self-examination, you might find that when you’re acting negatively, you’re resisting seeing the world as befits your true inner “humanity” and its perceptions.

“The challenge is how to respond with an outward mindset when those we work or live with invite the opposite.”
People often spend energy justifying to themselves why they shouldn’t take other people’s concerns seriously. Within companies, employees waste time on such matters, and that saps their ability to make a more positive contribution.

People who adopt an inward mindset consider only their own goals. They strive to get what they want from their clients, team members, colleagues, bosses and even their families. They do not consider what other people want. Those with an inward mindset expend a lot of effort on things that don’t matter. Because employees with inward mindsets find it very difficult to work together or collaborate, organizational productivity suffers.

“The Outward Mindset Solution”
US Navy SEAL Captain Rob Newson, a Special Operations leader, suggests that SEAL candidates who manage to complete the extremely challenging “qualification training” tend to concentrate on what they and their teammates need to achieve. They adopt an outward mindset.

“The change to an outward mindset doesn’t happen overnight.”
The Tulsa, Oklahoma, debt-collection agency CFS2 also works with an outward mindset. Founder Bill Bartmann went through his own hard times with overdue debt, so he built an unusual collection agency that has an outward orientation. Most debt collection agencies harass people to get them to pay. CFS2 recognizes that people often don’t pay their debts because they can’t. CFS2 helps people make money to handle their bills.

“Leaders who…are willing to collapse the distinctions between themselves and others in the company, create an environment where mindset change is significantly more likely to succeed.”
CFS2 brings in almost double what the rest of the industry collects. To those with an inward mindset, that seems nearly unbelievable. However, customers feel that CFS2 helps them. The company becomes like a “partner” to debtors, assisting them and inspiring them to pay.

Watch the San Antonio Spurs, a dominant National Basketball Association team, and you’ll notice that the players think like a single, unified entity. Players pass the ball at exactly the right time. The team members work as a whole unit; they recognize they can reach higher goals if they work toward something beyond themselves. They focus on helping each other achieve their goals.

Steering Ford in the Right Direction
Consider how Ford Motor Company turned its fortunes around. The change began when the company appointed Alan Mulally, a 37-year veteran of Boeing, as CEO. Mulally found that no one in his workforce felt he or she individually could do anything about the company’s problems.

“Leaders who minimize the privileges they enjoy compared to their people inspire far greater levels of devotion than those who love their privileges.”
Mulally persuaded Ford employees to adopt an outward mindset, although they had a hard time accepting it. When Ford launched its new car, the Edge, a driver found a problem with one of its components. Mark Fields, head of Ford’s “operations in the Americas,” had to decide whether to conceal the problems, as the culture that dominated at Ford dictated. He knew if he didn’t reveal the problem, it could multiply and grow – so, despite his trepidation, he talked about the issue.

“Every organization already exists as a collective. This is true whether one is speaking of an entire enterprise or a front-line team.”
Mulally congratulated Fields and asked how other executives in the company could help him resolve the problem. Mulally promoted this attitude through the corporation, and it did wonders.

Share Your Processes
A major energy company hired The Arbinger Institute to help reduce the amount of time it spent planning its next-year’s capital budget. Arbinger worked with the company to break the process into separate parts. Those responsible for each process, like planning or engineering, built a map showing their work on the budgeting project in the center. They arranged depictions of the teams and individuals they affected during the budgeting process around that core.

As the various groups compared maps and discussed processes, they realized that budget planning was taking far more time than necessary. Could the organization have simplified its procedures earlier? The company had lots of competent people, yet without a structured process for discussing their work with an outward mindset, the people in the energy company might not have discovered so many beneficial ways to meet their collective goals by working together.

Adjust Your Efforts
A teacher at a workshop for public school educators asked how to manage a difficult student. Nothing the teacher had done, including putting the troublesome boy in a small, locked room, had worked. Workshop facilitator Terry Olson suggested that all the teachers ask themselves a question. If they gave their heart to such a boy, what would they do then? One teacher tried this approach with a difficult child. After a time, the child responded positively. The teacher learned that no particular rote response worked, but treating the child as a human being was effective.

To encourage yourself to use an outward mindset, try to measure your impact on other people or organizations. Consider Hope Arising, an organization that helped provide clean drinking water to children in the Ethiopian countryside. At first, the people from Hope Arising measured the amount of water they supplied. Then they found that wasn’t the primary goal.

When they examined their activities through the prism of an outward mindset, they came to understand that the people they were trying to help valued something beyond drinking water. They wanted safe water for their kids so that the children didn’t fall ill and could go to school. The local people saw education as their children’s only escape route out of poverty. Hope Arising then measured how often the children for whom it supplied water attended school.

“Don’t Wait on Others”
If you hope to get people to change their mindset, you can’t afford to wait for them to change first. Otherwise, everyone will want everybody else to change before they do. If everyone hesitates, nothing happens. You must act by doing first what you want everyone else to do. People take time to adopt an outward mindset. Even as they change, quite a few people relapse to an inward mindset. Your ability to maintain an outward mindset when others can’t yet maintain theirs consistently could make all the difference.

Leaders who want to promote an organizational orientation toward an outward-mindset should focus on a collective goal. Have all the people in the organization commit to a collective effort to achieve something larger than themselves. For example, the San Antonio Spurs seek something larger than winning – they strive to implement “egoless teamwork.”

Senior executives often believe they need more control over their organizations. Unfortunately, most hierarchical companies tend to divide higher-ranking executives from those lower down the totem pole. Such firms often blame specific people when things don’t work out. But companies that value an outward mindset pay less attention to hierarchy. They let their employees decide what they should do, how they should do it and how to assume collective responsibility.

If you can change your organization’s structure and rules, orient it outward. That will help create a culture that makes people enthusiastic participants, not just pawns. Once you begin to see your staff members as individuals who care about each other and about your organization, you can tap into their creativity and energy to help your organization change and grow.

About the Author
Working from offices in more than 20 countries, The Arbinger Institute provides services and advice to help companies, government agencies and individuals change their corporate cultures.