Вылечили бизнес с кассовым разрывом в 300 000, при этом собственник получал дивиденды.

Как такое возможно? Кассовый разрыв и дивиденды одновременно.

История о компании, которая производит корпусную мебель. Это гардеробные, шкафы, кровати, кухни.

Мы познакомились на нетворкинге и стало понятно, что мы будем работать, потому что бизнес каждый месяц попадал в кассовый разрыв, примерно 300 000 рублей. Вместе с этим собственник умудрялся себе выводить дивиденды.

Разберемся!

В самом начале.

Компания не самая маленькая и отчасти поэтому уже не видно всех процессов в деталях.

• Собственное производство, которое делает товары для себя в розницу и под заказ;
• Два розничных магазина;
• На момент написания кейса больше 60 человек в команде;
• Несколько юридических лиц в группе.

Для того, чтобы удобно было писать об этой истории назовем компанию "Дневной стул".

При первом же сближении мы засекли в компании большую кредиторскую задолженность. "Дневной стул" должен банкам и заемщикам 22 млн. рублей.

В целом, кредиты - это хорошо, ведь на них мы можем быстрее расти. Как хороший бензин для двигателя, который даст больше пользы. В нашем случае, похоже бизнес был уже перенасыщен заемными дорогими деньгами.

В процессе.

Традиционно мы начинаем собирать стандартные отчеты, с помощью, которых видим компанию объективно. Ну и по пути другие инструменты, которые могут понадобиться для регистрации дополнительных данных.

Собрали отчет о движении денег, чтобы увидеть все расходы и доходы и вся соль стала видна. Количество денег, которые оплачиваются по кредитам слишком велико, примерно 800 000 рублей.

Интересно, сколько из этих денег, которые выплачиваются каждый месяц составляют проценты по кредитам?

Мы попросили бухгалтерию рассказать и внести в реестр кредитов всю информацию об имеющихся долгах.

Когда у нас появились эти данные мы начали работу, чтобы рассчитать чистую прибыль и какую долю прибыли сжирают проценты по кредитам.

Остальная часть чистой прибыли шла на погашение кредитов и ее не хватало.

Собственник получал дивиденды забирая себе процент от продаж. Нехитрое дело. Есть деньги - беру.

Как они не могли понять причину кассового разрыва? Здесь хитрое решение.

Команда бизнеса предложила для повышения эффективности привлекать займы от физических лиц под 1,5% ежемесячной ставки.

За пару месяцев до нашего знакомства "Дневной стул" таки получил займы от нескольких людей.

Компания выплатила проценты заемщикам за два месяца и не выплатила тело долга. Таким образом, в следующем месяце они заплатили бы столько же процентов, как и в первом и во втором.

Помните сравнение, что компания перенасыщена деньгами, как двигатель бензином? Здесь происходит точно такая же ситуация. Деньги есть и они кредитные. Продажи идут и собственник получает дивиденды. Вместе с этим растет финансовая зависимость.

Те кредитные дорогие деньги, которые попадали в бизнес тратились. Как? Мы смотрим в отчет о прибылях и убытках и видим, что деньги тратились не усиливая продукт, не создавая больше ценности для конечного потребителя.

Вот примеры расходов:

• Интерьерный ремонт с заказом дизайн - проекта для розничного магазина;
• Установка зерновой кофе - машины в офис.

Какие решения мы приняли.

Выручка бизнеса, примерно 6 млн. и, где - то 500 000 - 600 000 рублей - операционная прибыль из которой мы еще вычитаем налоги и проценты по кредитам.

• Налоги 180 000 ₽
• Проценты по кредитам 233 000 ₽

У нас уже результаты близки к нулю, а еще нам нужно возвращать тело долга.

Поэтому:

Дивиденды нельзя. Зарплату можно.

• Очевидным решением видно то, что собственнику надо назначить зарплату и запретить выводить дивиденды. Мы приглашаем собственника попить с нами чай и рассказываем, как считать чистую прибыль, почему нельзя выводить дивиденды и чем это грозит. Так же рассказываем, как это делают здоровые бизнесы.

Пересмотрели кредитную нагрузку.

• Договорились с банками по некоторым кредитам о реструктуризации долгов, т.е. снижении процентной ставки и увеличении срока кредита;
• Получили льготные кредиты. Они назначены на конкретную цель и пользоваться ими можно только по определенному назначению. Когда в банк выгружаешь счета для подтверждения операции. Добавили к этому залог, чтобы снизить ставку;
• Свободные деньги отправили на погашение самых дорогих задолженностей.

Отменили расходы, которые не влияют на деньги.

• Расходы на модернизацию чего - либо;
• Лимиты на транспортные расходы;
• Представительские расходы на такси, встречи и прием гостей;
• Порезали расходы на ближайший корпоратив (это бесчеловечно!).

Составили финансовую модель на основании фактических показателей и принятых решений.

• Инструмент показал нам, когда компания при устойчивых показателях производительности и уровне продаж сможет сбросить с себя кредитную нагрузку.

Самое сложное.

Главная сложность этого кейса - это скорость достижения результатов. Вся реструктуризация и диалоги с банком - это огромная бюрократия. Документы, бумажки, запросы, ожидания.

В этом блоке отдельная благодарность бухгалтерии, которая оперативно выполняла свои задачи, закрывала всю коммуникацию с кредиторами.

Этот кейс очень похож на ситуацию, когда собственник брал кредиты на друзей и детей, чтобы спасти свой бизнес. К счастью, текущая история со счастливым концом.

Выводы.

К чему это все привело?

Долг компании "Дневной стул" вырос. Почему? Вспомните, мы же взяли целевой кредит!

Однако, по нашей финансовой модели через два года компания уже будет чувствовать себя уверено и у нее появятся свободные деньги.

Повезло, что я случайно познакомился с собственником, иначе еще немного и компанию было бы гораздо сложнее вытянуть. Буквально, как со здоровьем - чем дольше тянешь, тем дороже лечиться.