Почему плохие начальники обходятся компаниям в сотни миллиардов

За последние сто лет достигнут существенный прогресс в улучшении условий труда, и он коснулся не только самых благополучных стран.

После экономического кризиса 2008 года уровень безработицы в мире стабильно снижается, а количество новых рабочих мест, создаваемых благодаря технологическим прорывам, превышает потери рынка труда в результате автоматизации.

Да, до сих пор существуют предприятия с невыносимым режимом труда, колл-центры без окон и фабрики, где приходится дышать асбестовой пылью.

Но все же по большей части работникам сегодня не в пример лучше и проще, чем когда-либо раньше.

В нашем индустриализованном мире многие воспринимают свой опыт занятости с позиций потребителя.

Стабильной, хорошо оплачиваемой работы и признания уже недостаточно. Люди хотят содержательных и значимых задач , стремятся найти дело по призванию, их складу.

Они хотят гибкости, справедливой компенсации, мотивирующих задач, а больше всего, пожалуй, они хотят чувствовать, что могут свободно проявлять свое истинное «я».

Ведущие работодатели понимают, что в борьбе за лучшие кадры они должны соответствовать этим немаловажным установкам.

И все же есть одна повсеместно возникающая нерешенная проблема — выгорание. Только в США из-за стресса, связанного с работой, экономика теряет $300 млрд в год.

В такую сумму оцениваются потери из-за прогулов, снижение производительности труда, судебные и медицинские издержки.

Неудивительно, что в многочисленных исследованиях раз за разом повторяется вывод, что стресс и выгорание являются главными катализаторами текучки кадров, несчастных случаев и травм, а также злоупотребления алкоголем и наркотическими веществами.

Проблема существует даже в ведущих и самых востребованных компаниях. И причина, как правило, одна: плохое руководство.

В теории задача руководителей — защищать от стресса своих сотрудников и подчиненных, быть ориентиром надежности и стабильности в трудные моменты.

В реальности, однако, руководители чаще выступают источником стресса, нежели защитой и опорой. И проблема встречается чаще, чем хотелось бы. Миллионы сотрудников по всему миру страдают от последствий плохого руководства , и в результате возникает выгорание, отчуждение, психологический и физический дискомфорт. В первую очередь это касается управленцев, допускающих абьюзивное, разрушительное поведение. Однако порой причиной стресса, снижения мотивации и рабочего настроя в коллективе является банальная некомпетентность руководителей. Отсутствие технической квалификации, представлений о том, как давать и получать обратную связь, неспособность оценить потенциал сотрудника или результаты работы подчиненных — вот лишь некоторые общие признаки некомпетентности.

Если перед организацией ставится задача повысить качество опыта сотрудников, начинать следует с повышения качества руководства. Это даст больший эффект в снижении уровня стресса на работе, чем любая другая мера. Здесь важно учитывать четыре важнейших урока.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:
790 руб.Месяц
4 290 руб.Полгода
6 990 руб.Год
Я уже подписчик. Войти
Другие тарифы
Комментарии (0)
Войдите, чтобы оставлять комментарии. Войти

МЕНЕДЖМЕНТСТРАТЕГИЯ
Одержимые метриками: как цифры вытесняют цель

Иллюстрация: Mike Mcquade
|21 октября 2019|Майкл ХаррисБилл Тейлер
За последние несколько десятилетий привязка показателей производительности к стратегии стала нормой ведения бизнеса.

Стратегия по определению достаточно абстрактна, а метрики, то есть показатели, позволяют увидеть ее воочию. Именно благодаря метрикам историческую стратегию Ford Motor Company «Качество — задача номер один» можно конвертировать в стандарты «шести сигм», а «Думай иначе» (Apple) или «Создавая будущее» (Samsung) — привязать к объему продаж новой продукции. Если стратегия — это чертеж будущей организации, то показатели — ее бетон, дерево, гипсокартонные стены и кирпичи.

Но в таком взгляде на архитектуру таится подвох: компании слишком часто теряют из виду стратегические замыслы и сосредотачиваются на метриках, которых всего лишь показывают ее. Едва ли не самым прискорбным примером такой ошибки можно считать банк Wells Fargo, сотрудники которого в стремлении реализовать стратегию кросс-продаж открыли 3,5 млн вкладов и кредитных карт без согласия клиентов.

Ущерб был огромен — банк до сих пор расплачивается за свой позор. Помимо начального штрафа ($185 млн), возмещения потерь клиентам ($6,1 млн) и урегулирования группового иска о компенсациях за период начиная с 2002 года ($142 млн), Wells Fargo столкнулся с трудностями в привлечении новых розничных клиентов. В апреле 2017 года оказалось, что в первом квартале число вновь открытых кредитных карт упало на 42%, а новых текущих счетов — на 35% по сравнению с первым кварталом 2016 года. На протяжении всего 2017-го всплывали новые данные об изменениях условий ипотеки без ведома клиента, некорректных приемах выдачи автокредитов и других случаях подлогов. В четвертом квартале банк был вынужден выделить на покрытие будущих судебных издержек $3,25 млрд. В феврале 2018 года Федеральный резерв запретил Wells Fargo наращивать активы до исправления ситуации в корпоративном управлении и риск-менеджменте. Апрель принес объединенный штраф в $1 млрд от Бюро финансовой защиты потребителей и Управления контролера денежного обращения Минфина США, после чего Wells Fargo дополнительно выделил на покрытие издержек $800 млрд.

Согласно пресс-релизам Бюро и Управления, их действия были вызваны исключительно махинациями с ипотеками и автокредитами, однако есть повод полагать, что строгость наказания связана в том числе с реакцией публики, которую возмутили фейковые счета, открытые банком. Видя, что проблем меньше не становится, в марте 2019 года ­объявил об уходе в отставку Тимоти Слоун — человек, вставший во главе банка после скандала.

Что стало причиной кошмарных последствий — плохая стратегия? При ближайшем рассмотрении оказывается, что у Wells Fargo никогда не было стратегии кросс-продаж. У него был показатель кросс-продаж. В отчете за третий квартал 2016 года банк упоминает усилия по «оптимальному соотнесению показателя кросс-продаж со стратегическим акцентом на долгосрочные отношения в розничном банкинге» (выделено автором). Другими словами, у Wells Fargo была — и до сих пор есть — стратегия выстраивания долгосрочных отношений с клиентами, и руководство компании пыталось использовать показатель кросс-продаж для оценки успеха этой стратегии. По иронии судьбы перекос в сторону показателя лишил банк множества ценных долгосрочных отношений.

Каждый день почти во всех наших организациях стратегию затмевают цифры — точно так же, как это произошло с Wells Fargo. Увы, человеческий разум чрезвычайно склонен подменять абстрактную цель наглядными метриками — и любая компания может угодить в эту ловушку.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:
790 руб.Месяц
4 290 руб.Полгода
6 990 руб.Год
Я уже подписчик. Войти
Другие тарифы
Подпис��а
Новый номер
Архив
Видео
Мероприятия
Контакты
Реклама
Где купить
Приложения
iPad версия
Мы в соцсетях
Подпишитесь на рассылку HBR-Russia
Подписаться
Я согласен с условиями пользовательского соглашения

Все права защищены.
©АО Бизнес Ньюс Медиа, 2004-2019
Перепечатка и воспроизведение материалов, а также любых фрагментов из них, в том числе в порядке подпункта 3 пункта 1 статьи 1274 ГК РФ, возможны лишь с письменного разрешения правообладателя.

16+