Разбор управленческого кейса из фильма «Войны Пентагона»

by Марк Нелюбин
Разбор управленческого кейса из фильма «Войны Пентагона»


Раз в неделю мы в IT-Agency проводим менеджерское обучение. Обычно мы разбираем кейсы, готовим доклады, устраиваем дискуссии. Но в последнюю неделю перед Новым Годом мы решили просто поиграть в кешфлоу, а перед этим я предложил разобрать кейс из фильма «Войны Пентагона».

В статье я хочу поделиться выводами, к которым мы пришли в процессе обсуждения. Когда я прочитал собственный текст то понял, что многое добавил от себя, так что пишите, если с чем-то не согласны.

Прежде чем читать дальше, посмотрите 11-минутный отрывок из фильма про создание боевой машины Бредли и ответьте на вопросы статьи самостоятельно.

  • Что случилось?
  • Кто прав, кто виноват?
  • Какие будут последствия
  • Как сделать правильно

Что случилось

Задача — спроектировать и построить транспортное средство для пехоты.

Полезное действие — быстро, эффективно и безопасно доставлять солдат в зону боевых действий.

Точка А — машина вмещает 11 пассажиров и водителя. Она оснащена 20 мм. пушкой, сочетающей повышенную мощность и подвижность.

В процессе генералы давали свои замечания, которые полковник Смит отдавал в работу проектировщику в том же виде. В результате продукт получил множество новых функций, из-за которых он перестал выполнять полезное действие.

Точка Б — продукт выполняет функции машины-разведчика, бмп, и истребителя танков. Экипаж — 6 человек. Он получил в нагрузку 1500 снарядов и 10 противотанковых ракет. В итоге получили БМП, который не может перевозить солдат; разведчик, который слишком заметен, и псевдо-танк с броней меньше чем у снегоуборочной машины; с вооружением, достаточным для того, чтобы разнести половину штата.

Кто прав, кто виноват

Здесь нет правых и виноватых. Можно рассмотреть эту ситуацию с позиции личной ответственности каждого участника:

  • Генералы виноваты, что не заботились о полезном действии и подвергают риску солдат.
  • Полковник виноват, что не управлял заказчиками и заботился о своей карьере, а не о результате. Он передавал в работу все требования в неизменном виде.
  • Проектировщик виноват, что принимал дурные задачи вместо того, чтобы переубедить постановщика.

А можно от лица каждого спихнуть с себя ответственность:

  • Генералы правы, потому что они думали об ограничениях проекта — о том, как получить заказ, финансирование, и успешно продавать продукцию другим странам. Виноваты не генералы, а система.
  • Полковник прав, потому что изначально он предложил хороший проект и высказывал свои опасения по замечаниям. Он пытался переубедить генералов, но они не стали его слушать. Виноват не полковник, а генералы.
  • Проектировщик прав, потому что он высказывал свои опасения, но полковник жестко приказал ему делать как он говорит. Виноват не проектировщик, а полковник.

Чувство ответственности зависит от субъективного восприятия. Но если перекладывать личную ответственность на внешние обстоятельства — ничего хорошего не выйдет.

Какие будут последствия

Руководитель проекта Смит допустил ошибку — он принимал все замечания заказчика. В итоге пострадают все — заказчики, команда, пользователи.

Пострадает команда

Из-за слабого менеджера талантливая команда тратит время и деньги на дурную работу. Спустя 13 лет работы над новыми и новыми требованиями получился бесполезный продукт. Представьте, что могла сделать эта же команда за 13 лет с сильным руководителем.

Пострадают пользователи

В финальном продукте огромный набор вооружения, который служит красной тряпкой для противника, и тончайшая броня, через которой снаряды будут проходить как по маслу. Такой танк будут атаковать в первую очередь, а у солдат внутри нет шансов остаться в живых.

Пострадают заказчики

На финальной презентации все генералы в восторге и дают полковнику повышение до генерала.

Когда продуктом начнут пользоваться — всплывут ошибки. Семьи погибших солдат будут недовольны, их истории попадут в СМИ вместе с критикой продукта от экспертов. Генералов отправят в отставку.

Как надо было сделать

Согласовать понимание задачи

Полковник должен был составить понимание задачи с полезным действием, решением, функционалом, рисками и утвердить его с главным человеком на проекте. Главный — тот, кто дает деньги и отвечает за финальный результат.

Управлять замечаниями

В бюро Горбунова используют простую и эффективную технологию согласования замечаний. Нужно составить список замечаний и по каждому из них задать список вопросов:

  • Что вы здесь имеете в виду? 
  • Почему нельзя сделать так, как у меня сейчас? Какие с этим могут быть проблемы?
  • Как это связано с полезным действием?
  • Как бы вы сделали? А почему так будут лучше?
  • На что еще это влияет?

Паша говорит, что в ситуации с военными такой подход не сработает, т.к. там есть ограничение в виде устава. Тем не менее, это не отменяет возможности договориться. Рассказывайте о последствиях принятых решений.

Поделитесь исторической справкой про неудачные кейсы в других странах. Демонстрируйте последствия. Какие будут последствия, если сделать слабую броню? Покажите, как снаряд пробивает стенку и разрушает фигуры пассажиров. Хотим ли мы получить гору трупов? Если нет — давайте вернемся к полезному действию и подумаем, как его достигнуть.

Убеждать людей

На стороне заказчика в проекте участвуют несколько человек. У каждого из них свое мнение и свои интересы. Поэтому перед тем, как защищать проект перед всеми, нужно продать свои идеи каждому участнику отдельно.

Подбирать аргументы нужно в мире клиента. Какую пользу или вред получит конкретный человек от того или иного решения?

Не быть бараном

Цель руководителя проекта — чтобы продукт максимально эффективно выполнял полезное действие. Поэтому будет неправильно всеми силами пытаться отбить все замечания. Продукт в любом случае изменится в процессе работы, и это хорошо, если выполняется полезное действие.

Выводы

  1. Если вы не управляете ситуацией — получается говно;
  2. Каждый участник в команде должен оценивать все проблемы с позиции личной ответственности. Особенно менеджер.
  3. От плохого продукта все останутся в проигрыше.
  4. Найдите главного и согласуйте понимание задачи.
  5. Отрабатывайте замечания вместо того, чтобы быть форвард-менеджером
  6. Убеждайте людей по отдельности и подбирайте подходящие аргументы
  7. Ваша задача — не отстоять свое мнение, а сделать классный продукт.

P.S.

Мой знакомый Артем прислал занятное видео по теме:

April 22, 2018
by Марк Нелюбин
Менеджмент