«Быть начальником – это нормально».
Не бойтесь быть настоящим боссом. Техники и инструменты, которые сделают вас сильным и компетентным руководителем
Проблема большинства современных менеджеров в том, что они излишне хотят нравиться окружающим. Чтобы не прослыть «плохими парнями», руководители выбирают мягкий стиль управления, избегают конфликтов, идут на уступки. Они не стремятся говорить подчиненным, что им следует делать, ошибочно полагая, что компетентные сотрудники сами все знают. Руководители не отдают себе отчета в том, что такие действия делают их неэффективными, а их сотрудников напрочь лишают личной ответственности за результат.
Такому поведению есть рациональное объяснение. Многие руководители стали менеджерами лишь потому, что они были отличными специалистами в своей области. Такие менеджеры практически не имеют навыков в области контроля, менеджмента и управления людьми. Став начальниками, они либо имитируют то, что видели раньше, либо замыкаются в своей зоне комфорта. Они избирают тактику невмешательства в дела сотрудников, до тех пор, пока не случается большой беды. Тогда руководители начинают «тушить пожары», оперативно решать проблемы, расчищают завалы, чтобы вернуть все в прежнее русло. При этом на менеджерские обязанности у них практически не остается времени. Затем все повторяется вновь, и так по замкнутому кругу. Многие менеджеры просто боятся руководить.
В обзоре книги признанного эксперта по лидерству и менеджменту Брюса Тулгана «Быть начальником – это нормально» мы предлагаем техники и инструменты, которые сделают Вас сильным и компетентным руководителем. Именно таким, какой нужен Вашей команде.
Неэффективное управление – это наследственная болезнь
Уже многие десятилетия управленческая система строится так: молодые сотрудники ожидают, что руководители будут указывать им правильное направление развития. Они хотят большей поддержки, наставничества и обратной связи. Опытные руководители наоборот, говорят что-то вроде «Добро пожаловать в реальный мир, тут никто не будет держать Вас за руку и говорить, что Вам делать». Карьера строится по принципу «утони, либо научись плавать». В результате подчиненные сами пытаются определить, что им нужно делать. В таких условиях, для сотрудников отсутствие новостей уже являлось хорошей новостью, а к руководителю его вызывают только, когда работник сделал что-то не так. Многие поколения менеджеров выросли на этом подходе.
Система управления сформировалась так, что руководители не занимаются прямыми профессиональными обязанностями до тех пор, пока это не становится остро необходимым. Но если раньше компании могли себе это позволить, сегодня это невозможно. Управлять людьми стало сложнее. Ваши сотрудники ждут, что Вы будете не только наставником, но и лидером. Сегодня опыт, должность и стаж не являются показателем авторитета. Эти изменения привели к тому, что руководителям необходимо больше взаимодействовать с коллективом, а они этого сделать не могут. Руководителям не хватает лидерских способностей. Во многих организациях философия управления как и прежде основана на принципах невмешательства.
Большинство руководителей оказываются на своих позициях, потому что сильны в своем деле как специалисты, а не потому, что хорошо умеют управлять другими людьми. Их никто не обучает эффективному управлению, и как результат: у них возникают ложные мифы о менеджменте. Перечислим их:
– Лучший способ расширить возможности людей – оставить их в покое и позволить им самим управлять собой;
– Необходимо относиться ко всем одинаково;
– Быть сильным можно лишь тогда, когда ты ведешь себя жестко;
– Невмешательство – это способ избежать конфронтации с сотрудниками;
– Менеджеры не могут стать сильными из-за множества факторов, находящихся вне их контроля: бюрократия, корпоративная культура, ограниченные ресурсы;
– Я не особо хорош в области менеджмента;
– Для управления людьми времени никогда не хватает.
Вам нужно каждый день управлять людьми
Эффективный менеджмент напоминает поддержание хорошей физический формы. Для этого необходимы регулярные тренировки вне зависимости от внешних обстоятельств. Современные руководители часто совершают ошибку. Они не вмешиваются в работу подчиненных, потому что уверены, что работники сами знают, что им нужно делать. А управлять начинают тогда, когда дела выходят из-под контроля. В этот период от руководителя требуется проявить все свои менеджерские качества и умения, а они не всегда способны это сделать. Говоря языком спорта, это как пробежать 10 километров, когда ты находишься в плохой физической форме. Чтобы этого избежать, сформируйте привычку управлять собой. Начните с малого, выделяйте один час в день и полностью посвятите его управлению. Не отвлекаетесь на «тушение пожаров», срочные дела, посторонние телефонные звонки. Сфокусируйтесь на текущих делах и приложите все усилия, чтобы избежать возникновения внештатных ситуаций в будущем. Первые три недели это будет вызывать сильный дискомфорт. Однако затем Вы почувствуете, что находитесь в хорошей управленческой форме. Проблемы и сложности будут возникать всегда, но Вы будете справляться с ними заметно быстрее и эффективнее.
Когда освоите привычку управлять собой, начинайте управлять сотрудниками. Возьмите за правило каждый день встречаться с четырьмя сотрудниками для разговора тет-а-тет. Установите лимит – 15 минут времени на общение с каждым работником. Поначалу график будет плавать. Дело в том, что поначалу сотрудникам потребуется больше Вашего внимания. Стремитесь к тому, чтобы каждый раз общаться с разними специалистами. Возьмите за правило не оставлять без внимания каждого сотрудника больше двух недель подряд. Встречи проводите стоя, так они более эффективны и сконцентрированы. Используйте блокнот и ручку. Если Ваши сотрудники работают удаленно или посменно, старайтесь дожидаться сменщиков, либо подстраивайтесь под часовые пояса удаленных работников и говорите с ними по телефону. В общении с людьми, концентрируйте внимание на двух вещах:
– Что Вам необходимо от подчиненных;
– Что работникам необходимо от Вас.
Станьте наставником, а не руководителем
Ваша основная задача как руководителя - сохранять общую сосредоточенность в коллективе на труде и помогать каждому работнику показывать наилучшие результаты каждый день. Лучший способ этого добиться – стать наставником для сотрудников. Если эта роль для Вас в новинку, вспомните своих наставников: как они с Вами разговаривали, как вели себя с Вами, о чем они говорили, как отвечали и реагировали на Ваши вопросы. Используйте ту же технику. Нет ничего плохого в подобном заимствовании. Обсуждайте с сотрудниками выполненные и текущие задачи, учите, как избежать ошибок, убеждайтесь, что у подчиненных есть все ресурсы, чтобы выполнять свои обязанности качественно и в срок. Регулярно обсуждайте цели, сроки исполнения, нормы и спецификации проектов. Важно делать это до того, как люди приступают к новой работе, иначе у сотрудников возникнет вполне резонные вопрос: «А где Вы были раньше?». Прекращайте наставничество, когда появляются проблемы. Этот инструмент эффективен только, когда все идет хорошо.
Каждый сотрудник уникален, и работать с ним нужно индивидуально
Многие руководители упрямо придерживаются одинакового подхода ко всем сотрудникам, несмотря на то, что каждый работник уникален по своим характеристикам. Это очень ограниченный подход. Он хорошо работает для одних сотрудников и абсолютно не эффективен для других. Сотрудники, которые вписываются в него, кажутся высокопродуктивными, остальные – низко результативными. Примите очевидный факт: каждый из Ваших сотрудников имеет разные способности, навыки, уровень мотивации, стиль работы, умение общаться и т.д. Одни нуждаются в постоянном перечислении деталей работы, другие способны запомнить все с первого раза. Кому-то достаточно один раз обсудить проект и он сам все сделает, кого-то необходимо «трясти» каждую неделю и т.д. Единственный способ понять, какие инструменты управления подходят для конкретного сотрудника – регулярное личное общение. Как только Вы начнете регулярно общаться с каждым, личностные и профессиональные различия подчиненных станут для Вас очевидными. Таким образом Вы сможете с хирургической точностью настраиваться на каждого подчиненного, чтобы точнее передавать свои мысли. Чтобы в совершенстве отточить этот навык, перед очередной встречей с каждым работником задавайте себе шесть вопросов:
– Как я могу охарактеризовать этого сотрудника?
– Почему мне нужно управлять этим человеком?
– О чем мне нужно говорить с этим человеком?
– Как мне следует разговаривать с этим человеком?
– Где мне следует разговаривать с этим человеком?
– Когда мне следует разговаривать с этим человеком?
Измените представление людей об ответственности
Перед каждой поставленной задачей проговаривайте с сотрудниками, что они будут отвечать за свои действия. Только так у подчиненных появится личная ответственность за выполняемую работу. Помните, если Вы призываете работника к ответственности уже по факту совершения проступка, это не изменит его поведения в будущем. Не наказывайте специалиста за неудовлетворительные результаты, если Вы заранее не обсудили с ним, что его действия привязаны к системе поощрения и наказания. Ответственность для работников приобретает значение только тогда, когда Вы четко высказываете людям свои ожидания. Для этого создайте справедливые и точные критерии оценки. Чтобы их создать:
– Выскажите свои ожидания понятным для сотрудников языком;
– Контролируйте деятельность работников на каждом этапе.
Убедитесь, что Ваши подчиненные четко понимают, что и как они должны делать, чтобы соответствовать Вашим ожиданиям.
Постоянно говорите сотрудникам, что и как они должны делать
Отдавать приказы – Ваше законное право. Если Вам кажется, что подчиненный способен выполнить задачу несколькими способами, обязательно проговорите с ним, как лучше это сделать, а также, какой результат на выходе Вы ожидаете. Если Вы не сторонник директивного метода и больше склоняетесь к стимулированию, стремитесь делать это агрессивнее. Спрашивайте у сотрудников напрямую: может ли он выполнить эту работу, уверен ли он в своих силах, чем можете помочь ему Вы? Используйте в общении косвенные вопросы: как сотрудник намерен действовать, с чего планирует начинать работу, какими будут его последующие шаги? Попросите сотрудника порассуждать вслух. Внимательно слушайте и фиксируйте для себя огрехи в подходе работника. Просите подчиненного рассуждать до тех пор, пока эти пробелы не исчезнут и у него не появится четкого и осмысленного плана действий. Если работа подчиненного подразумевает творчество, где сложно очертить критерии оценки и работы, сделайте следующее. Объясните сотруднику, чем ему пользоваться нельзя и каких решений принимать самостоятельно ему не следует. Установите четкие рамки, в которых работник должен будет действовать. Помните, у каждого задания есть критерии оценки. Ваша задача найти и описать их, чтобы подчиненный четко понимал, что Вы от него ждете. Следуйте принципу: если человек сосредоточен за задаче, он ее не сделает, но если сконцентрируется на критериях оценки – завершит начатое дело.
Отслеживайте результаты сотрудников на каждом этапе работы
Чем меньше у Вас знаний о повседневной работе сотрудников, тем меньше у Вас рычагов воздействия на коллектив. Создайте для себя систему отслеживания работы каждого сотрудника, которая позволит Вам документировать и фиксировать все важные детали. Как правило, руководитель контролирует только те элементы работы, которые легко отследить: время прихода и ухода на работу, количество сделанных звонков и т.д. Однако эти показатели не могут сказать, что именно подчиненный делает на рабочем месте. Однако существуют пять способов, как отследить конкретные действия людей на рабочих местах:
– Личное наблюдение;
– Письменный отчет;
– Инструмент самостоятельного мониторинга работы (Например, журнал учета рабочего времени);
– Промежуточная оценка незавершенных проектов;
– Опрос коллег сотрудника.
Чтобы начать отслеживать результаты сотрудников, начните письменно фиксировать ожидания от них в начале каждой недели. Затем наблюдайте и детально описывайте, соответствуют ли действия сотрудника описанным ожиданиям. Чтобы охарактеризовать работу, изучите конкретные действия, которые совершает человек каждый день на рабочем месте. Затем сравните их со своими ожиданиями. Задайте себе три вопроса:
– Смог ли сотрудник соответствовать каждой поставленной цели?
– Выполнил ли он работу с соответствии с представленными ему инструкциями?
– Уложился ли сотрудник в сроки?
Фиксировать полученные результаты лучше в блокноте или компьютерной программе. Записывать следует только три параметра:
Ожидания. Вносите сюда цели и требования, высказанные неоднозначным образом, а так же выданные инструкции и списки дел.
Конкретные действия. Записывайте лишь то, что наблюдали в работе сотрудника.
Измерение результатов. Тут указывайте, насколько действия сотрудника соответствуют ожиданиям, следовал ли он полученным инструкциям.
Никогда не занимайтесь описанием самого подчиненного, характеризуйте только его действия и производительность. В следующий раз, перед встречей с сотрудников, сверьтесь со своими заметками.
Не ждите, пока маленькие проблемы превратятся в большие беды
Менеджеры часто придерживаются тактики невмешательства и избегают возможности заниматься вопросами производительности сотрудников. Плохая новость заключается в том, что Вы не сможете делать это бесконечно. Проблемы с подчиненными появляются регулярно, и если их не «лечить», рано или поздно Вы столкнетесь с крупной конфронтацией, избежать которой уже не получиться. Ваша управленческая задача - не только предвидеть сложности, но и решать появляющиеся затруднения по мере их возникновения, пока они не переросли в настоящую беду.
Если Вы регулярно общаетесь с подчиненными, в 90% случаев Вы научитесь распознавать зачатки проблем еще на стадии обсуждения. Возьмите за правило по-хорошему придираться к сотрудникам, когда речь заходит о проблемах в их работе. Дайте понять, что постепенное преодоление малых проблем – это непрерывный процесс улучшения и развития как сотрудника, так и Вас лично. Так работник поймет, что детали имеют решающее значение в его работе, а Вы пристально следите за ними. Подобное переосмысливание деталей изменит подход и отношение к труду. Так, когда Вы найдете проблему в работе сотрудника, сконцентрируйте его усилия на ее решении. Например, если сотрудник регулярно опаздывает на работу, не следует в резкой форме говорить ему, чтобы он немедленно это прекратил. Сначала попросите его завтра не опаздывать, если опоздания продолжатся, в конце рабочего дня напомните о необходимых к исполнению на утро задачах и во сколько он должен завтра прийти. Продолжайте до тех пор, пока опоздания не прекратятся.
Сотрудники часто не придают должного значения проблемам своей производительности. Постоянная концентрация внимания на проблеме поможет сотруднику самому найти решение. А если сотрудники регулярно ссорятся, и с каждым разом в этот конфликт вовлекается все больше людей – разведите сотрудников по разным проектам, чтобы они не контактировали между собой и не увлекали коллег в процесс выяснения отношений.
Делайте больше для одних сотрудников и меньше для других
У руководителей, как правило, достаточно материальных и нематериальных инструментов, чтобы поощрить отличившихся сотрудников за счет недодачи премии остальным. Но менеджеры упорно делят премию примерно в равных частях на всех, лишь незначительно поощряя лучших. Когда сотрудник заслуживает большего, сделайте это для него, это же правило применимо и в обратном порядке. Это единственно верная стратегия действий в отношении людей. Четко обозначьте свою позицию для сотрудников, кого, как и почему Вы будете вознаграждать. Такой подход более эффективен. Так Вы не просто поощряете высокоэффективных сотрудников за работу, но и побуждаете остальных развиваться, если они хотят такого же особого поощрения. Создайте свой персональный ассортимент поощрений. Каждый сотрудник хочет получить особые условия в шести ключевых элементах работы:
– Компенсаторный пакет;
– График работы;
– Профессиональные связи;
– Рабочие задачи;
– Возможности для обучения;
– Местоположение в офисе.
Используйте любые имеющиеся у Вас ресурсы для вознаграждения людей за дополнительные усилия. Дайте людям понять, что им необходимо сделать, чтобы получить больше в каждой из шести элементов работы. Помогайте сотрудникам получать то, чего они хотят и в чем нуждаются. Например, если сотрудник говорит, что не хочет выходить на работу в субботу, разрешите ему это, но при условии, что он сделает все задачи к вечеру пятницы. Если сотрудник справляется с работой, Вы даете ему заслуженный дополнительный выходной. Такой подход называется «Win-Win».
Сотрудник хочет собственный кабинет, другой график работы, новые функциональные обязанности – прекрасно, предоставьте ему их, но расскажите, что Вы хотите от него взамен. Такой подход справедлив, а «правила игры» понятны всем сотрудникам. В тоже время проговорите, что особые условия не предоставляются навечно и решение вопроса о «льготах» остается только за Вами.
Данная книга сохранена с сайта www.knigikratko.ru.