Кнут и пряник. Какие ошибки совершают молодые руководители

Время чтения: 2 минуты

Прислушиваются к вам сотрудники или делают по-своему, зависит от вашего авторитета, а не должности

Приказ о назначении на руководящую должность еще не делает человека начальником. Руководитель — тот, кого слушаются, потому что уважают за ум, знания и опыт. Но уважение и авторитет еще надо заработать. Какие типичные ошибки на этом пути подстерегают человека, впервые назначенного руководителем, и как можно их избежать?

1. Не держать слово. Пожалуй, это самая распространенная ошибка молодого менеджера. Он амбициозен, вдохновлен и хочет доказать, что начальником его поставили не зря. Он склонен быстро принимать решения, давать обещания и отвечать на вопросы, в которых надо бы сначала разобраться. Поэтому может пообещать и в результате не сделать. Наш герой боится показаться некомпетентным, сказав: «Мне надо подумать и изучить вопрос». Он боится посоветоваться со специалистом в своем же отделе или департаменте из страха потерять авторитет: он ведь, как ему кажется, и сам должен все знать, чтобы его уважали. Это ошибка. Советоваться не только можно, но и нужно. Если вы опасаетесь, что специалист сам задаст вам вопрос, на который вы не сможете ответить, и ваша репутация пострадает, используйте, как предлагает известный американский предприниматель Билл Фромм, майевтику — метод Сократа. Он позволяет в диалоге получать скрытое знание от своего собеседника. Задавайте наводящие вопросы, и специалист, отвечая на них, скорее всего, сам предложит решение проблемы.

2. Ставить невыполнимые задачи. Ситуация, когда руководитель выдает сотрудникам план, помноженный на десять, — настоящая беда нашего времени. Для стартапа такой стиль руководства, может быть, и органичен, иначе компания не выживет: «Мы открылись и побежали! Нас уже четыре человека, но завтра мы станем богаче «Газпрома»!» Но когда молодой менеджер пытается внедрить режим стартапа на регулярной основе, специалисты прекрасно понимают: планы нереальны, выполнить невозможно. Результат такого менеджмента — увольнение самых лучших, востребованных специалистов, потеря интереса к работе и эмоциональное выгорание у остальных. А начальник, который ставит невыполнимые задачи, быстро теряет авторитет. Он думает: план, помноженный на десять, не выполнят, но будут стараться и выполнят хотя бы помноженный на два. Вот и прекрасно. Но люди хорошо понимают эту хитрость. Им говорили — или десятикратный план, или конец всему! Они его не выполнили, а компания жива, ничего не случилось. Значит, ими просто манипулируют, и, вероятно, их начальник просто выслуживается перед руководством компании.

3. Устраивать кадровую неразбериху. Согласно опросу ВЦИОМ, одна из пяти основных причин смены работы в России — бегство на менее напряженную работу от некомпетентного или оказывающего давление руководства. Кадровые перемены с приходом нового руководителя — это нормально, человек подбирает команду под себя. Проблема в том, что текучесть кадров заразна, увольняя одних, вы рискуете потерять других. Они видят, что ушедший коллега нашел другую работу, где ему, как он утверждает (а он, скорее всего, так и будет говорить), гораздо лучше. Вы же автоматом теряете авторитет и оказываетесь плохим начальником, который субъективен в оценке специалистов, приводит своих друзей и вообще волюнтарист, у которого авторитарный стиль руководства. А это плохо, у авторитарности и авторитета из общего — только корень. Кадровые перемены, которые вы произвели, нужно обосновывать. Вы должны всегда быть готовы объяснить оставшимся, что именно ушедшие сделали не так и почему были уволены. А также ответить на вопросы о тех, кого вы привели взамен. Не давайте никому повода думать, что работаете с любимчиками, с которыми вас связывают не совсем трудовые отношения. И еще раз: помните, запуская волну увольнений, вы всегда первыми теряете лучших.

4. Быть слишком щедрым. Молодой руководитель без особого опыта часто пытается «купить» авторитет. Возглавив отдел, департамент и проект, он по поводу и без повода начинает выписывать премии, раздает подарки, пытается мотивировать персонал «пряником». Конечно, такая мотивация — это хорошо. Но щедрым нельзя быть постоянно. Обернутся ли эти затраты на мотивацию прибылью для компании? При этом помните, что щедрого человека, как ни странно, не всегда уважают и считают авторитетным. Намного разумнее быть не щедрым, а расчетливым. И внедрить одну из систем мотивации, которые предполагают выплату премий в зависимости от грамотно выстроенных KPI. Достижение отличных результатов под вашим руководством и последующее справедливое вознаграждение — вот лучший способ заработать уважение в глазах сотрудников.

5. Нарушать субординацию. Типичная ошибка молодого руководителя, которая пагубно влияет на его авторитет, — это нарушение субординации при общении с командой. У вас молодой бизнес, все члены команды полны амбиций, и вы покоряете вершины рука об руку с ними, вы все равны. Вы как руководитель ориентируетесь на советы специалистов из вашей команды и друзей. И это прекрасно. Но как только возникнет ситуация, при которой вы должны проявить власть и наказать своих друзей (например, за опоздания), вы моментально потеряете свой авторитет в коллективе. И чтобы этого не произошло, о субординации нужно помнить изначально. Если ваши сотрудники — ваши друзья, это хорошо. Но последнее слово в решении всех основных вопросов всегда должно оставаться за вами.

6. Думать, что умеете управлять. Во многих крупных компаниях, включая государственные, мы видим директивный стиль управления, при котором отсутствие авторитета у молодого руководителя не такая уж и помеха в работе. Но в молодых компаниях, где персонал еще не снабдили всевозможными инструкциями и директивами, это проблема. Поэтому задача начинающего руководителя часто состоит в том, чтобы перейти от ситуационного менеджмента к регулярному, который держится на трех китах: планирование, делегирование, контроль. Обеспечить такой переход можно, применяя одно простое правило. Решите «проблему добра и зла», дайте персоналу четкое представление о том, что в компании считается хорошим, а что плохим, что идет ей на пользу, а что — во вред. И дальше пусть работает система, распространяющаяся на всех и не дающая сбоев. Сотрудник поступил плохо — должен быть наказан. Поступил хорошо — должен быть поощрен. Применяйте «кнут» и «пряник» по справедливости, и ваш авторитет поднимется на недосягаемую высоту.