Стратегия голубого океана: «вода» или нет

1.Что такое стратегия голубого океана?

2. В чем её суть?

3. Стратегическая канва

4. Модель четырех действий

5. Как создать голубой океан?

Чтобы хорошо продавать, надо видеть рынок насквозь. Подмечать появившиеся инструменты, анализировать конкурентов, читать авторитетных аналитиков. «Примерять» все на себя.

Но иногда полезно посмотреть не вокруг, а назад. Вдруг проблему, над которой вы ломаете голову, кто-то решил несколько лет назад? Заново придумывать ничего не надо: метод все еще работает.

Поэтому сейчас поговорим о теории, которая более чем 10 лет “отгремела” в бизнес-сообществе, а сейчас становится только актуальнее.

Что такое стратегия голубого океана?

«Стратегия голубого океана» — это книга 2005 года издания от Ким Чана и Рене Моборна. Ее писали под руководством INSEAD — одной из топовых бизнес-школ в мире. Программа школы по MBA (магистр делового администрирования) считается лучшей в Европе, а по некоторым оценкам обгоняет Гарвард и Стенфорд.

У INSEAD внушительный список выпускников, которыми можно похвастаться, в том числе — президент Швейцарии.

Книга заслуживает внимания бизнесменов и маркетологов хотя бы для того, чтобы проанализировать 150 успешных кейсов за последние 120 лет в 30 отраслях.

В чем её суть?

Авторы делят рынок на две части, на две группы океанов.

Алый океан — освоенная, всем известная ниша. В ней определены границы, заняты ключевые позиции, поделены покупательские сегменты. Конкуренты борются между собой и думают друг о друге больше, чем о качестве продуктов и комфорте клиентов.

Со временем такой рынок становится невыгодным: бессмысленной борьбы много, творчества и прибыли мало. Конкуренты «грызут друг к другу глотки» и окрашивают океан в алый цвет.

Голубой океан — пустая отрасль, в которой пока нет спроса. Возникает как внутри, так и снаружи алого океана. Можно с нуля создавать свои правила игры, мыслить нестандартно и не тратить время на конкуренцию.

«Единственный способ победить конкуренцию — это перестать пытаться победить»

В голубой океан можно и нужно входить, если в вашей нише сейчас:

— Предложение сильно превышает спрос: как сейчас в Инстаграме. Блогеров становится больше, борьба за внимание аудитории делает их похожими друг на друга. Рынок «алеет». Поэтому в перспективе подписчики и деньги будут у тех, кто найдет пустое пространство, займет его и привлечет туда новый спрос.

— Рынок меняется: под влиянием политической ситуации, кризиса или новых ценностей в обществе. Например, когда-то в Цирк дю Солей вовремя увидели, что спрос на «классический» цирк с животными скоро упадет, и пошли своим путем: создали первый в мире концепт на стыке театра и цирка. ЦА сместилась с детей на платежеспособных взрослых, и в результате дю Солей за 20 лет сделал больше выручки, чем другие цирки за 100 лет.

— Мало масштаба: перенасыщенный рынок не дает «развернуться» в полную силу, и вы хотите его «раздвинуть».

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАНВА

Стратегия голубого океана основана на инновации ценности. Это то, что выводит компанию на другой уровень и лишает конкуренцию смысла. Вы должны как можно сильнее отклониться от стратегии других игроков рынка и дать клиентам высокую ценность при низких издержках.

Построить инновацию ценности можно с помощью стратегической канвы — упрощенной модели отрасли, по которой легко отследить стратегии конкурентов и увидеть свободное пространство на рынке.

Что надо делать?

Первое — выделить ключевые факторы отрасли, общие для ваших с конкурентами предложений.

Например, у блогеров в сфере спорта это будут стоимость инфопродуктов, сертификаты об обучении, упаковка аккаунта, качество видео, количество упражнений на одну тренировку.

Второе — оценить затраты или объем предложения для каждого фактора.

Насколько высокая или низкая цена, насколько качественная упаковка, насколько качественная съемка. Чем выше показатель — тем выше точка на графике.

Третье — соединить точки из второго пункта и получить «кривую ценности», или стратегию участника рынка (у каждого будет отдельная кривая).

Пример:

В алом океане все кривые будут иметь похожую форму и накладываться, потому что конкуренты повторяют одни и те же шаги и подстраиваются друг под друга. Допустим, один блогер придумал новую игру для сториз и улучшил этот показатель, но через пару недель его конкуренты ввели ту же игру у себя и опять «уравняли» кривые.

Но если компания создала инновацию ценности, то ее кривая будет сильно отклоняться от остальных. Быстро подстроиться под нее у конкурентов не получится: у них не будет секрета инновации.

Модель четырех действий

Когда вы построили стратегическую канву и увидели общий курс развития конкурентов, надо думать, как лучше от него отклониться.

Поищите ответы на вопросы:

1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить?

Возможно, клиентам не нужна круглосуточная служба поддержки? Или посты «лонг-риды» у блогеров в вашей нише никто не читает? Найдите фактор, который требует больше ресурсов, чем отдает.

2. Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?

Убрать их полностью нельзя, но можно сэкономить. Например, снимать фото в блог не на профессиональную камеру с фотографом, а на айфон самому. Или работать менеджером блога «под ключ», не привлекая со стороны копирайтера, таргетолога, дизайнера и других специалистов.

3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?

Сервис, качество продукта и упаковки, реклама, система лояльности клиентов. Все, через что можно выделиться среди конкурентов повышенными показателями, важными для покупателей.

4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?

Этап создания УТП. Надо придумать нечто новое для рынка: предоставлять три услуги в комплекте вместо одной или изобрести гениальную систему мотивации учеников, которая никому не позволит «забросить» курс.

Как только вопросы получат ответы, вы увидите, как сократить издержки, повысить ценность своего предложения и создать новый спрос.

Как создать голубой океан?

Снижать цены — невыгодно в перспективе, вводить незначительные изменения — бессмысленно. Опрос клиентов тоже ничего не даст, потому что нужного вам спроса у них пока нет.

«Как показали исследования, потребители обычно изъявляют желание получить больше того, что они уже имеют. А относительно того, чего еще не существует на рынке, они ничего посоветовать не могут»

Поэтому надо действовать по новым правилам.

Первое — пересмотр границ существующего рынка.

Надо найти пустое, но потенциально прибыльное место. Тут есть несколько вариантов:

— альтернативные отрасли: если ваш инфопродукт относится к сфере саморазвития (психология, искусство, изучение языков и тд), надо понять, почему, например, человек выбирает «прокачаться» через французский язык, а не через изучение импрессионизма. Понять и предложить то, что закроет эту мотивацию.

— стратегические группы: есть инфопродукты с чеком от 50 000 рублей, а есть до 5000 рублей. Конкуренция идет внутри каждой из групп. Ваша задача — разгадать мотивацию, из-за которой покупатель выбирает тот или иной чек, и предложить ему что-то третье.

— дополнительные услуги: ответы в поддержке в течение 30 минут, 100% возврат средств, своя платформа вместо посредника. То есть голубой океан за счет сильного УТП.

— нетипичная в нише ставка на эмоции или на функциональность: например, в нише спорта еще несколько лет назад все "давили" на экспертность, количество дипломов и сложные формулы расчета калорий, а сейчас продают самоощущение от обладания красивой фигурой. Акцент сместился.

— предвидение: попробуйте проанализировать состояние рынка и подумать, к чему оно приведет через Х недель\месяцев\лет. Пандемия очень наглядно показала, что качественная аналитика — ключ к стойкости бизнеса.

Второй — фокусирование на целостной картине, а не на цифрах.

Вам не нужны отчеты с анализом состояния ниши в целом. Концентрируйтесь на одном факторе отрасли — например, на среднем чеке — и отстраивайтесь от стратегии конкурентов.

Третий — выход за пределы существующего спроса.

Присмотритесь к тем, кто еще не стал вашими клиентами. Кто вообще не пользуется соцсетями? Кто не подписан на ваш Инстаграм? Кто, например, скупает все инфопродукты по спорту, а блоги стилистов даже не читает? Почему не читает?

Четвертый — правильная стратегическая последовательность.

Надо проверить, насколько жизнеспособна ваша стратегия. Она полезна для покупателя? Им подходит ваша цена? Ваши доходы перекрывают издержки? Что может потенциально помешать плану?

Пятый — преодоление организационных противоречий.

Если сотрудники не верят в вашу инновацию, обратитесь к релевантному опыту: например, спросите, как часто они конфликтовали со своими партнерами во время самоизоляции и какие трудности испытывали из-за постоянного нахождения вместе. Было сложно? Значит, ваш продукт для работы над отношениями после карантина — учтем, что он отвечает всем требованиям голубого океана — нужен людям. Сотрудникам в том числе.

Шестой — встраивание процесса воплощения в стратегию.

Чтобы заручиться поддержкой команды, можно использовать метод «справедливого прогресса», или трех Е:

— вовлеченность (Engagement) — вы подключаете команду к принятию решений, а не объявляете ей все пост-фактум.

— объяснение (Explanation) — сотрудникам объясняют, зачем компания делает тот или иной шаг и на какой результат рассчитывает. Они видят ход ваших мыслей.

— ясность ожиданий (Expectation) — команда должна быть в курсе, какие новые цели, права и обязанности ее ждут.

Голубой океан создали — можно и расслабиться…

Во-первых, любой голубой океан рано или поздно станет алым. Но сильный игрок это вовремя отследит и пойдет искать новое пустое место, а слабый постепенно сольется с конкурентами.

А во-вторых, в продажах никогда не “можно” расслабиться. Блестящий ход сегодня станет всего лишь неплохим через пару месяцев, если вы не сделаете ничего нового.

Вечного штиля не бывает даже в голубом океане.